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众多企业存在“利益分配”方面的杂乱状况, 这其中涵盖工资、奖金以及股权分配上的无序, 其根本缘由在于未构建出清晰的“利益关系”, 未能明确命运共同体、事业共同体与利益共同体三者之间的利益关联。企业并非个人之间的利益交换场所, 并非交易范畴, 无法单纯依据“价值评价”来判定“价值分配”。企业实则是一个分工协作架构体系, “利益关系”会直接对“协同关系”产生影响, 进而影响到经营模式的功效。
企业得将“利益关系”关联到“利益分配”, 让两者于“利益管理”归于一统, 这样以使“利益分配”构建于“利益关系”之上, 致使“利益分配”对“利益关系”以及“协同关系”的强化有帮助, 于整体层面维系“成员贡献”与“组织条件”间的长久均衡。
一、协调群体利益关系
在超过100年以前时候, 人们发现啦, 企业里边存在着彼此相互对立着的那种“利益关系”, 其中最具典型特点的就是“劳资对立”这种情况。要是劳方按照劳动所做的付出或者贡献, 也就是按照产量或者作业量来获取工资, 而资方依据资本投入的数量来获取红利, 那么, 这两者在利益方面的对立可就没法避免了。也就是说呀: 如果产量提高上去了, 竞争变得更加激烈了, 销售费用率有所提高了, 单件产品的利润率出现下降情形了, 资方就会去克扣工资, 从而维持利润水平；由此再进一步, 就会引发劳方满心的不满以及抵制行为, 进而引发劳资之间的纠纷情况, 甚至还会引发企业、产业乃至整个社会出现那种动荡状态。
在现代组织理论出现之后, 人们清楚企业有着普遍存在的不同利益群体, 要去确定建立对立统一的依据, 还要对群众利益关系进行系统的排列布置。
二、强化整体利益基础
企业得明确群体利益“对立统一”的根基, 要明确不同利益群体的统一根基, 这便是企业的存在价值以及其经营模式。也就是说, 企业里不同利益群体, 得一同维护企业的存在价值与理由, 一起构建并维护企业的经营模式。必须在这个客观条件下, 去建立相互的利益关系, 明确共同的利益来源和各自的利益源头, 而非单纯依据每个人的价值评判, 来确定每个人的价值分配, 致使利益关系变得混乱、协同关系走向瓦解、整体利益出现萎缩。
第一，确立企业的存在价值。
企业所具备的存在价值, 乃是为顾客去作出贡献。本田宗一郎对其予以引申, 进而提出“三个喜好状态的准则”: 致使从事造车工作的员工处于喜欢的状态, 使得负责卖车的经销商处于喜欢的状态, 让驾驶车辆的消费者处于喜好不止的状态。
企业作为共同利益平台, 员工乃共同体成员, 大家一同的为顾客作贡献, 一块儿创造整体绩效, 一道分享其企业利益, 共同担负其企业风险。它这属于现代企业组织的本质之特征, 也是以人为本根本的理念。企业当中不同利益群体, 都务必依据职务以及职务相对应贡献获得切身利益。企业管理当局需要得重新去定义工资、奖金还有股权所蕴含的意义——工资归属全体员工生活保障范畴, 奖金就是全体员工共同享有的企业当下利润体现, 股权是全体员工共享的企业之长期价值所在。企业里, 不同利益群体, 不该再只是, 拿着工资的工作之人大有不同, 拿着利润的资本家（或者老板）情况迥异, 拿着奖金的职业经理人也各有差别。
企业势必得关注员工的良知跟良心, 借由利益分配这种方式也就是机制, 引领全体员工持续提升精神境界, 从追逐短期利益, 转变为追求长期价值, 或者利益共享, 或者事业同担, 或者命运相连, 终而成为利益共同体里的成员、事业共同体里面的成员以及命运共同体之中的成员。也就是说, 企业里不同的利益群体, 会依据每个人的觉悟程度, 还有对共同事业的认同程度, 自行去作出选择。这是当作利益关系安排的基本准则。
第二，确立企业的经营模式。
得将企业那基于”观念形态“之下的存在价值予以转换, 转变成”业务形态“范畴内的战略经营领域（也就是SBU）, 进而转变成为跟市场或者客户之间的关联, 再转化到产业价值链里具备不可替代特性的竞争地位, 最终塑造出处于特定”经营生态“环境当中的”经营模式“, 此模式还能称作”生意模式“, 或者是”商业模式“, 又或者是”盈利模式“, 亦或是”业务模式“。企业得依靠经过组织起来的那种努力为之, 持续不断地去深化和环境以及其市场之间所存在的联系事宜, 还要强化外在的能量交换以及内在的经营模式, 构建起整体利益的源头之处, 也就是俗称的”财源“, 从而让组织成员对于未来怀有希望之情。
企业经营模式在于职务等级制度的构建, 从而给职务工资等级制度的构建提供了客观的凭据。任何职务承担者对于整体绩效目标的贡献皆是相对的, 所以, 职务等级工资的差别也必定是相对的, 不可过大。能够依照理性规则, 预先确定职务工资的相对等级或者“等差和级差”以及其含金量。这种客观性所表达的是: 职务承担者应有的目标绩效或者贡献。从这里能够检验, 职务担当在绩效里“目标跟实际”所存在的差距, 以此为奖金兑现给予依据, 进而, 去推断或者评估职务担当者承担责任的那种意愿与能力也就是所谓的“任职资格”, 凭借这个为职务以及之后职务工资等级的调整提供依据。
三、安排群体利益关系
通过利用利于利益进行分配过程的方式或者其所拥有的机制, 来对不同具有利益关联而形成的群体之间的关系予以安排, 进而引导或者促使全体员工能够提升自身精神层面可达到的境界幅度, 并且拓展企业在利益分配范畴内所涉及到的有关时长与空间范围境界幅度, 以此减缓利益分配时所产生的矛盾冲突程度, 同时减缓价值往初始状态回归时所带来的压力程度。引用德鲁克所说的话语来讲就是, 一个企业在成长发展过程中, 其能够达到的规模程度仅仅只能在经由全体员工所认定的精神范畴界限之内得以实现。
第一，利益共同体的安排。
企业, 并非单纯只是一个所谓的“经济组织”, 它还是产业社会范畴内的一个“伦理组织”, 其必须全力以赴去努力维持自身所固有的存在价值以及利益源泉, 要切实保障员工的生计, 还要为产业社会的长久稳定担负责任。在此借用稻盛和夫的一种说法: “不管是当下还是未来, 公司始终都是员工生活得以保障的支柱。”。
企业整体利益跟个人利益的结合之处, 是依照经营模式以及职务类别还有等级, 去确定“职务工资等级”, 并且依靠经营模式所允许的“用工成本”, 来确定“职务工资总额”, 工资总额属于成本因素, 同时也是维护组织成员生活品质还有人生尊严的条件, 这两者常常是矛盾的, 只能借助经营模式的强化来加以调控, 维持外在竞争力与内在凝聚力的平衡。
面对往后的不确定性, 德鲁克给出建议, 即“提取额外利润, 构建企业工资风险基金, 以此来防不时之需”, 沃尔玛的做法是, “把控工资成本, 塑造低成本扩张的经营模式, 维持盈利性增长的态势, 推动股价的升值, 而后在与组织成员共同分享股价升值的益处”。
西方的管理实践显示出, 工资在本质层面并非是用于刺激短期绩效的手段, 在20世纪90年代的时候, 大概有12%的企业, 这里头包含着AT&T、通用面粉、本田、富士通、藤泽药业等企业, 拿出了一部分工资当作“绩效工资”, 也就是所谓的“浮动工资”, 以此来刺激短期业绩了, 可以的, 可这么做存在的弊端在于呀: 强化了经营业务经理工作人员或者管理阶层的短期利益偏好, 另外, 伴随市场竞争压力的加剧, 绩效工资的短期刺激作用会慢慢地减弱掉, 与此同时, 还会对组织建设以及队伍建设产生负面的影响。丰田公司很早之前就察觉到了这个问题, 有意识地去降低绩效工资的提成比例, 并扩大职务工资的含金量。1995年, 就杜邦公司而言, 恢复了职务等级工资制。
第二，事业共同体的安排。
企业应当凭借分享利润的途径, 引领更多骨干员工步入事业共同体的范畴。依戴尔所言: 若要使员工如同老板一般性思考问题, 那就必定得像老板那样分享利润才行。在1887年的时候, 宝洁公司推出了“员工分红计划”。到了1888年, 耶鲁·汤制锁公司公示了“利益分享计划”, 也就是通过合同之形式来规定那些依靠职业劳工群体的协同进而获取的利润（涵盖原材料的节省、机器设备的运用、作业计划的改进、实动工时的提升等方面）由公司、劳工以及监工这三个利益群体一同分享。
奖金跟工资的性质不一样, 奖金属于“利润分享”, 工资属于“成本分摊”。这两者在财务方面必须区分明白, 不能一概而论地称作“工资性开支”。倘若企业没有利润, 那就没人能得到工资以外的收益, 要是企业产生了利润, 则应当在扣除风险基金或者发展基金以后, 分给不同利益群体。利润分配的比例, 依据具体企业的情况来定。日本稻盛和夫提出“三分利法”, 也就是股东的红利、经营团队的奖金以及普通员工的奖金各占三分之一。“三分利法”有着这样的理由, 资本的“贡献和风险”正在逐步下降, 组织成员的“贡献和风险”正在持续提高。稻盛和夫的经验值得去借鉴, 二战之后, 他依靠自身白手起家, 缔造出了两个世界500强企业, 也就是京都陶瓷和DDI。借用他所说的话便是: “不问聪明人, 要问过来人。”。
第三，命运共同体的安排。
企业应当采用股权的途径方针, 去吸引且留存更多优质杰出的人才, 共同分享“企业价值最大化”所带来的种种益处, 进而促使员工树立坚定决心意志, 投身加盟企业事业, 做到荣辱一概与企业共同承担, 齐心协力携手共创未来发展前景。
宝洁作为历史上最先推行“员工入股计划”的公司, 其具体做法为, 要求员工一次认购的股票数量不少于年薪, 一次支付的金额不低于年薪的4%, 与此同时, 公司给予相当于21%年薪的资助。截至1915年, 有61%的员工参与了入股计划。
华为直至如今都未曾上市, 将股权当作一种“金手铐”之意, 是为避免员工股票过早实现变现, 着重强调风雨同舟, 共同去抗拒不测事件存在的意外打击。华为所采用的做法是: 强化管理以及引导, 激励员工持有股份、将钱存入内部银行或者投资内部退养基金；以此来控制工资方面的现金支出, 维持企业的成长发展势头, 强化员工对于长期价值回归的认同程度。与此同时, 逐步提升工资的总体水准, 使得平均工资水平能够达到行业最高；缩小工资等级之间的差距, 减少工资分配时产生的矛盾, 让工资成为员工规避人生风险的保健因素。
企业从实际上讲是一个道义性质的组织, 并非是仅仅追求利益的组织, 起码领导阶层应当属于道义层次方面的集团呀, 它势必得有着更具高度性的追求, 进而成为全体成员的榜样, 按照古人所谈的来看, 那必定为义处于利的上面。
本田宗一郎明白“造福他人、成就自己”这个道理, 当年, 在接受国家勋章之际, 居然找不到一件像样的正装, 嘴里还嘟嘟囔囔的, 抱怨政府部门的人稀里糊涂, 把他给选上了。怪不得西方人会讲, 企业家或者企业当家人应当是一个追求事业的清教徒, 而非被金钱奴役的葛朗台。借助西蒙的理论, 企业得培育核心群体, 培育命运共同体成员, 为企业的前途担负责任, 为企业长期价值最大化去作贡献, 还要从股权价值最大化当中获取利益, 获取长期价值的回归。
四、落实个体利益分配
受实证主义方法论影响的不少人, 错误地觉得, 能够寻觅到“科学又精确”这般的考评方法、公式或者模型, 以客观公正之势去处理每个人的“利益分配”这一难题, 还觉得只要明晰一个人的“贡献”, 便能够确定其“报酬”, 进而就能够激发起其工作热情。然却不明, 这是个“伪命题”。不妨引用一段话语来进行说明, 这段话出自英国经济学家舒马赫, 大多数经济学家都有着萦绕不去的物理学情结, 他们胸怀一种荒诞的理想追求科学性与精确性, 忽视了“没有思维的原子”与“按上帝形象塑造的人类”在性质方面实际存在着巨大差异。
五、价值评价的误区
最终经营成果处于靠近市场端这个位置, 像利润, 或者净值报酬率, 还有销售收入, 乃至是回款, 以及销售成本或者涉及到的费用, 它们被实际操作里的不正确做法, 直接变为各级经理人的绩效指标, 依此来开展考评以及分配。这么去做, 对于经理人员而言是一种诱惑, 极易获得他们的支持乃至于响应, 同时还极易强化经理人员甚至是领导阶层的短期行为。然而, 这恐怕是诸多企业“做大做烂”这个状况的根源所在。这是由于, 这般行事极易毁坏绩效管理跟利益管理的一致性, 没办法将“非业务”或者“与最终成果并非直接相关”的部门与人员的贡献及作用归入到统一的管理范畴之内, 致使这些部门与人员贡献意识以及意愿的衰减, 最终造成专业化分工协作体系的弱化, 不同利益群体之间协同关系的弱化, 还有专业职能与专业队伍的弱化。
一些企业想出的办法是, 让这些具备专业职能的部门与销售绩效指标进行部分挂钩, 实现强行捆绑。通常采取的做法是, 将企业整体销售目标打八折, 使之成为各专业职能部门的绩效指标。也就是说, 专业职能部门唯有在企业达成百分之八十销售任务之时, 才能够获取百分之百的绩效工资或者奖金, 否则便依次呈现递减态势。这在道理层面是讲不通的, 因为每个人仅仅只能对自身所从事的事情承担责任。历经实践得出的结果显示, 各个有着专门职能与特点的部门, 并不清楚自身所应该具备的作用究竟是什么, 处于只能听凭命运安排, 敷衍了事地应对工作任务, 或者不费自身努力就享受成果的状态。
另有一些企业想出的办法是, 参照标杆企业。他们建立绩效指标体系, 将最终经营成果层层分解至每个人。试图借此衡量每个人的贡献或者价值。但这是不正确的。“价值评价”归属于“绩效管理平台”范畴。各级管理者上司, 经由价值评价环节, 来激励下属员工提升承担责任的意愿以及承担责任的能力。“绩效考核”主要被用于“管理控制”, 也就是借助绩效指标之间的逻辑关系, 协助管理者发觉并纠正偏差。
能够确定无疑地讲, 任何具备技术性的考评工具, 都没办法直接去衡量一个人的实际贡献或者价值。企业乃是一个复杂的分工协作体系, 每个人的贡献最终会融合成一个不可拆分的整体, 融入到整体绩效里, 呈现为市场交换价值或者经营成果。我们没办法顺着业务流程的逻辑, 从最终结果上面分析或者推断出每个环节、每个人的贡献或者价值。况且, 好多人靠着“知识、品格或者勇气”, 发挥出积极的作用, 这是没办法用“绩效指标”来衡量的。
对于任何具有技术性的考评工具而言, 不可能去“比较”究竟是谁的贡献更为巨大, 是谁的贡献相对微小（也就是所谓的“质上存在差异的事物, 在量上是难以进行比较的”）企业之中的每一个个体, 均处于各自不一样的位置之上, 肩负着难度各异的工作任务, 发挥着拥有不同性质的作用。然而, 每一个人的工作都是具备必要性的、是不可缺少的, 每一个人都拥有自身存在的价值以及理由。与此同时, 每一个人都存在复杂且多变的心理方面的偏见以及情感方面的诉求, 不会存在有谁会觉得自己就是“干得少, 却拿得多”。
六、分配权威的作用
企业唯有借助内生的权威力量, 去化解个人利益间的冲突, 维持分工协作的关系以及共同利益的根基。一旦离开了那种能替代市场“看不见的手”的权威力量, 企业内部控制利益的纠纷便无法平息, 任何考评制度与方法都毫无作用, 任何规则都难以建立起来。不妨去设想一下, 要是离开了创业者老板天然构建的威望、威信或者权威, 要怎样去处理相互对立的利益关系, 又要怎样让不同利益群体接纳同一个“价值评价标准”呢。能够进行这样的推断, 若是存在那权威, 不管是任何复杂也好, 或者简单的“价值分配”都能够行得通, 不管是任何含糊也罢, 明晰的“价值评价”同样是行得通的。
1995年的时候, 华为那位作为老板的人, 做出了一个决定, 那就是把发放工资这件事, 交付给专业的职能部门去负责处理, 然而这样的举动, 却引发了普遍存在的疑虑, 那些员工们要求相关的部门, 能够拿出工资报酬得以确定的依据。采用自然的办法, 就是要把老板大脑里所存在的“评价标准”通过某种方式外化出来, 进而去制定考评制度, 然后成立“考评办”, 可是这样一来, 却引发了更多的困惑, 人们质疑“考评制度”所具备的客观性或者是公正性, 还有“考评办”的合法性或正当性。基于这样的情况, 华为开始着手起草《基本法》, 为薪酬制度还有考评制度的推进, 提供了“制度化管理”的合法性基础。从另外的角度来说, 用“组织的理性权威”去替换“老板的个性权威”, 这样才能够保证考评制度得以落实。
过往实践之中存在的误区, 在于将“市场的交易法则”与“企业的分配规则”混淆在一起。仿佛企业就是一个庞大的市场, 进行着谈货论价的行为。仿佛每个人都是在企业的平台之上各自赚取各自的钱财, 人一旦离开就如同茶凉一般。企业并非市场, 单纯去效仿交易法则, 要么会增加交易成本, 要么会降低协同效率。借用科斯的观点来说: 要是市场的交易法则能够畅通无阻, 那么社会再生产循环就能够在生产者或者个人之间展开。然而, 实际情况并非如此, 社会再生产循环是在企业或者组织之间进行的。故而, 要保持一个企业能够正常运转, 促使组织的效能得以发挥, 让工作团队的作用充分展现, 所需要的乃是处于理性权威状况下的管理秩序、制度或者规则。
七、理性的分配制度
存在价值与理由系权威之所在, 旨在维护整体利益此一基础与协同关系, 亦为维护“成员贡献”跟“组织条件”达成的整体均衡。权威须奠基在公理范畴内, 任一有违企业存在价值以及经营模式客观所需之意私欲行径, 终致使权威力量渐趋丧失, 余留的仅是装腔作势之职权或跋扈之意淫威尔。此外, 基权威生起的管理制度属一种契约, 为于组织公理根基上彼此约定的一类游戏准则。分配制度之制订唯应当因地制宜, 绝不可凭长官意志强行施加予人。有别于道德教化所具备的内驱力, 制度的外推力, 其形成方式是这样的, 它必须依托公开的途径，历经博弈过程, 从中产生智慧, 再积累诚信, 最终才得以形成。
第一，职务等级工资的分配。
企业需借助职务等级体系进行设计, 以此让每个员工于组织内部的分工协作关系清晰明了, 得以明确各自的地位、作用、关系以及责任, 进而达成共识或者心理契约。据此来确定职务等级工资表, 明确工资的等级, 也就是所谓的“薪等”、“薪级”, 让工资等级具备客观性与正当性, 从而获取普遍的认同。每个员工的“年度”职务工资等级是已然确定的, 其确定的依据正是每个员工的“职务等级”以及“任职资格”。
所担当职务的重要性之处呈现出职务等级（也被叫做“职位价值”, 与之类同于军队那边的“师团营”）, 职务担当者这边呈现有担任相关职务的才干（也可称之为“品位价值”这类似军队当中的“将校尉啊”）这样的情况就是任职资格, 得以被表现出来是什么样子的。
任职资格是经由制度化的考核评价规程予以认定的, 对于初任者而言, 只能暂且依据学历或资历、背景调查去认定。企业管理当局不可随意扣减职务工资, 或者将职务工资当作调控绩效的手段或杠杆, 仅能依据出勤状态进行扣减。至于绩效任务的完成这件事, 必须得依靠目标管理和绩效管理过程, 得依靠管理行为的介入, 得依靠各级管理者的努力。
每个员工的职务工资等级并非固定不变, 需一年或者几年进行一次调整。管理当局必须以绩效管理平台为立足基础，针对每个员工的履职状况以及绩效完成情形加以分析与判断, 弄明白每个员工是否充分展现出职务应有的价值, 依据此来调整职务等级与资格等级, 或者晋升亦或者降格, 或者调迁也或者辞退。
随后, 要进一步去做调整职务工资等级的相关事宜。也就是说, 对于每个员工的职务等级工资而言, 必然会因为“职务等级”以及“任职资格”的调整从而产生调整的情况, 绝不能够将绩效考评的结果, 直接运用到职务工资“等级”的调整上, 或者是职务工资“金额”的被确定过程中。企业管理当局务必要清晰明确职务等级工资的性质, 减少随意性, 提升制度所具有的诚信程度。
第二，普通员工的奖金分配。
企业得事先讲清, 在达成年度目标任务又或者绩效指标的情形下, 预期普通员工的可分配奖金总额究竟是多少, 与此同时, 要明确每个普通员工预期能拿到的奖金数额, 也就是等同于一个月或者数月的职务工资。不过存在着这样的情况变化, 每个普通员工的奖金差异, 体现在职务工资等级有处于高位的情况也有处于低位和其他不同程度水平的分别, 为通过强化绩效目标的达成, 企业管理当局能够事先去设定“部门调节系数”以及“职务调节系数”, 进而致使奖金的分配发生变化, 朝着关键部门和关键职务有较明显的倾斜趋势。在必要的时侯, 还能够进一步加大企业“ 其他可分配价值” 的调节程度, 以此防止那些关键人物或者不可替代的人员出现失误, 防止整体目标无法达成。企业的 “可分配价值”涵盖名誉、地位、机会、权力、信息以及待遇等等。
奖金分配的重点, 并非是借由事后的“价值评估”, 去达成每个人的“付出与回报”相等, 而是在于事前的商定, 按照整体利益极大化以及企业价值极大化的需求, 事前商定“绩效目标跟奖金酬劳”。要让每个人明晰, 获取奖金酬劳的前提条件是啥, 以及这些前提条件的客观必然性。每个人都有权利依据前提条件, 提出个人利益方面的诉求。一旦商定, 管理当局以及每个员工都必须履行承诺。每个人是否得以充分施展职务所具价值, 以及是否能够达成职务工作或者任务, 这要看各级管理者施行权力有无成效。对于此项, 管理者一定要总是依照预先商定的KPI绩效指标去开展查验, 寻觅并修正出现的偏差, 其中还包含了给予指导、提供帮助、加以约束以及予以激励等行为, 目的在于确保每人都能达到要求, 保障整体绩效目标得以实现。
依照整体目标, 去分解或者派生每个人的“工作任务”以及“业绩指标”, 这不会是“公平”的, 俗话说“能者多劳”、“智者多虑”。依据整体要求, 针对不同动机且不同境界的人, 采取多样性或者差异性调节手段, 这同样不会是“公平”的。试图凭借实际贡献来决定价值分配, 或者依据完成的“业绩量”去决定“奖赏量”, 如此既不“公平”, 又无“效率”。所以, 考核具备的作用当中的一个, 是查看工作任务是不是实现了落实, 查证每一名员工有没有践行承诺, 按照绩效目标达成的程度, 要么给予奖金, 要么扣除奖金。要是下属员工没能达成绩效目标, 一定得追究掌管者也就是上司的连带的责任, 追究其用人不合适或者支持不充分的责任, 这是培育队伍、提升组织化程度的关键之处。
第三，经营团队的奖金分配。
现今流行的做法是, 经营团队的成员按照“年薪”又或者“贡献年薪”计酬。然而必须要明确, 年薪是由两部分来构成呈现的, 一部分是“职务工资”（也被称作是“从事职务工作的报酬”）, 另外一部分是“奖金”（也被称作是“利润的分享”）。在年度期间之内, 不管履职的情况究竟怎样, 又或者有没有成就跟绩效, 企业都需要按月支付职务工资。“奖金”是被用来激励经营团队成员做到精诚合作的, 要充分利用现有的资源以及条件, 充分发挥经营模式的作用, 达成整体绩效目标, 提升利润水平。不存在利润便不会有奖金, 甚至会面临免职或者解聘。若经营团队表现出无能或者失职的状况, 那么其便无权对于利润进行索取。在企业里, 任何一个人（涵盖董事长）丝毫都没有权力对应任何一个经理人去承诺“还未曾创造出来的奖金”以及“种类繁杂的待遇”, 仅仅能够约定获取奖金的条件或者规则。以华为老板所说的话来借喻一下, 凭借由自身创造的利润来雇佣自身。经营团队成员最终所获得的“实际”年薪, 其中主要是奖金部分对应的数量, 这要视利润贡献的大小情况来决定。依据分配机制, 能够做到上限不封顶、下限不保底。
经营团队得承担整体绩效里头的“完全责任”, 从利润贡献这块拿到奖金, 用来充实“经营团队的奖金池”。预期的股东红利, 是依照占用资本总额跟资本报酬率来确定的。接着, 按照事先定好的规则, 好比职务工资的“等级差”以此确定分配比例, 把“奖金池”里的奖金总额, 分到总经理以及每个重要职位人员的名下, 分到“个人的奖金池”, 要么用来“提现”, 要么用来“股权认购”。同样的, 经营团队中的成员也要各自经过考核来兑现奖金。
