作者｜牛锡明「交通银行董事长」
文章｜《中国金融》2016年第19期
自1987年交通银行重新组建之后, 它作为中国金融改革的试验田, 始终处在国有银行改革实践的前沿位置上, 其数次腾飞都跟体制机制改革紧密关联着。近些年来, 伴随金融业内外部形势發生深刻改变, 交通银行经营发展所面临的压力日益增加, 体制机制方面的优势已然渐渐被弱化了。从国内外银行获取的成功经验来瞧, 事业部制改革乃是新形势下达成商业银行经营模式转型的关键选择。交通银行把探索事业部制经营纳入深化改革关键项目, 历经两年多的改革实践进程, 渐渐地探寻出一条契合国有大型商业银行情形的事业部制改革途径。
事业部制改革的迫切性
近年来，国有大型商业银行业务发展面临内外部双重挑战。
首先, 外部经营环境发生变化, 带来了巨大压力, 经济出现下行状况, 这使得银行资产规模以及利润的高速增长难以继续维持, 同时金融风险还在不断地积聚, 利率走向市场化, 进而导致银行的息差持续收窄, 传统的存贷款业务就像走在很薄的冰面上一样, 每前进一步都非常艰难, 金融脱媒现象出现, 优质客户大量流失, 商业银行的信用中介地位受到挑战, 互联网金融迅速发展, 改变了金融活动的方式, 让商业银行传统的经营模式以及盈利模式遭受冲击, 民营银行放开, 加速了银行业格局的改变, 市场竞争变得更加激烈。
第一, 内在的体制机制对经营活力的放开发挥着制约作用。经过了“财务重组、引资、上市”之后大概10年的特别黄金发展阶段, 五大国有银行在近年业务发展显著减速, 一些经营管理方面的体制机制阻碍渐渐呈现出来。第一种情况是, 在总分辖行三级管理、支行参与一级经营的模式当中, 营销层级比较低, 业务发展程度相对粗放，服务实体经济的能力迫切需要提升；第二种情况是, 在“部门银行”这种模式之下, 跨部门进行沟通协调时难度偏大, 管理链条比较长, 决策效率偏低, 市场反应速度较为迟缓；第三种情况是, 行政化管理观念极为浓厚, 市场化的资源配置机制并不健全, 责任、权力以及利益无法达成统一；第四种情况是, 新兴业务领域里“高、精、尖”人才数量不足, 业务资源处于分散状态, 专业化水平不是很高。
以上这种形势, 急切地需求国有大型商业银行去创新体制机制, 突显以效益作为核心的理念, 尽力去引入市场化的资源配置机制, 达成专业化经营。回顾历经百年的银行历史, 国际大型商业银行在面对利率市场化等诸多挑战时, 纷纷把事业部制改革当作经营模式转型的关键突破口, 并且取得了较为良好的成效, 是能为中国银行业改革提供助力的借鉴。
事业部制改革的原则
企业内部有一种做法叫事业部制改革, 它是以某个产品、地区或者客户作为依据, 把相关的研究开发、采购、生产、销售等部门组合成一个相对独立的组织结构形式, 还要建立一种分权式管理结构, 这种结构高度关注经营且利润独立核算。我们持有这样的想法, 对于国有大型商业银行的事业部制改革而言, 应该围绕部分高端客户、新兴市场以及特色业务来进行, 构架一个相对独立的专业化业务单元, 塑造一种事业部制管理架构和经营模式, 这种模式要求前中后台定位清晰、责权利统一、纵向垂直管理、横向协同能高效开展且具备较强盈利能力和创新能力。改革的基本原则包括以下五个方面。
首先, 是以客户作为中心, 朝着市场作为导向。持续地坚持直面核心客户以及前沿市场, 开展实施业务流程改造以及产品创新, 从而适应我国经济转型发展和金融市场结构调整。
其二是着重强化直接经营管理, 致力于打造出利润中心。要打破那种总分辖行三级管理以及支行却只是一级经营的传统模式, 随之成立起能够自主决策, 还可以直接进行经营活动, 并且能独立核算, 又有量化考核机制的直属经营相关机构, 以此达成条线化运作的目的。
其第三点为突显专门的行业特性, 汇聚具有优势的资源。转变处于较低层次、粗放型、分散状态的经营方式以及带有行政化色彩的决策体制, 整合优质的人才、渠道、产品、客户方面的资源, 对业务流程予以改造, 进行专业化的服务, 实施精细化的管理。
这是精准差异授权, 用于防控新型风险, 健全事业部风险管理架构, 还有流程, 前移风险关口, 进行差异化、精准化、动态化授权, 以实现风险集中管控。
先是双重模式一同推进, 双轮驱动来发展, 其一, 秉持从实际状况出发, 能够采用事业部与准事业部这种双重模式去推进；其二, 坚持不和分行争夺利益, 依靠双边记账与分润机制构建事业部与分行“双轮驱动”全新模式。
事业部制改革路径探析
这个改革属于商业银行组织架构还有经营管理模式方面的重大调整, 它涉及到了人财物资源的重新配置，也涵盖了制度流程的重新梳理, 还包括机构关系的重新组合, 为了能够保障改革成功, 就得建立起一整套与之相适配的体制机制。
其一, 构建以直接进行经营、以效益作为导向的经营主体 , 长久以来 , 规模巨大的分支机构乃是国有大型商业银行最为主要的获取利润的中心 , 同样也是未来一段时期之内业务得以发展的主要阵地 , 事业部制并非是去取代分行模式 , 而是对分行进行合理的补充以及完善 , 最终是要形成 “事业部加上分行 ”这样的双轮驱动模式 , 国有大型商业银行进行事业部制改革一定要围绕效益实现最大化这样一个核心 , 去安排业务资源 、整合管理要素 , 凸显专业特色 , 在改革推进的过程中 , 依据不同业务所具有的特点 , 能够采取事业部制以及准事业部制这两种形式。站在交易主体、交易资格且于专业性这个角度上去思量, 跟分行关联程度比较低、得要在总行层面展开的各类业务, 像金融市场、贵金属、票据以及资产管理业务这样子若干业务, 采取的是事业部制的形式, 显现出自营的特性, 类似子公司一般进行运营。然而那些同分行关联程度较大, 尚且没办法完全脱离分行独自经营的业务, 例如资产托管业务这种业务, 能够先采用准事业部制的形式, 由准事业部引领总分行全条线去开展经营活动, 担负全条线的业务指标。不管是事业部, 还是准事业部, 它们都不会跟分行去争抢利益, 而是借助构建分润以及双边记账机制, 借此保障事业部、准事业部跟分行在利益方面达成一致, 在运作环节具备协同特征。
首先, 完善那种集中进行决策、给以授权来经营的管理模式。事业部制最为关键的特性是“集中进行决策、给予授权来经营”。总行针对各个事业部予以总体的把控以及监管；各个事业部独立展开核算, 在各自内部的管理方面具备独立性以及自主性。其一, 拓展事业部业务的授权, 构建自上而下的具备条线化的业务管理体系。事业部以作为业务拓展的责任部门的身份, 直接承重业务发展规划、客户营销以及管理、产品创新需求进行整合等职能, 对业务发展达成的成果负责。一是为增长事业部对市场的反应以及内部管理的能力, 在达成利润目标与资产质量管理目标的架构下, 准许事业部针对具体的经营方向与业务发展重点予以调整；二是把相关业务条线产品创新的决策权以及具体产品的定价权赋予事业部；三是赋予事业部在全行人力资源管理架构以及其薪酬总额范围之内的绩效考核、薪酬分配与干部人事管理的自主权, 相关职能部门能够派驻管理经理具体指导开展；四是实施财务独立核算, 在年度经营费用计划范畴内, 授权事业部自行支配费用, 强化费用管理的灵活性。
在另外的这一方面, 事业部同子公司是不一样的, 它依旧得去接受总行那些涵盖风险、财务、人资等方面职能部门的管理, 在业务范畴内要接受所在板块担任牵头工作的部门的指导, 就好像交通银行同业板块构建起了“一部四中心”这样的管理架构, 其中金融机构部作为板块里承担牵头职责的部门, 对于金融市场、资产管理、贵金属、票据业务中心这四大事业部是具备一定业务方面的指导权力的。总行进行集中式管理, 这对于克服事业部所存在的“本位主义”是有帮助的, 能够保证事业部在致力于自身业务发展的同时还能为全行的战略去提供服务, 达成事业部与集团在目标上的趋于一致。诸如某些产品事业部, 它属于利润中心范畴, 同时还得身为全行相关产品的主要供应者, 唯有充分施展总行的统筹功能, 才能够把全局利益与局部利益这两者妥善结合起来。
首先来谈第三点, 即实施一种风险策略, 该策略是统一管控且动态授权的。实行事业部制存在诸多优势, 其中之一利于新兴业务风险的集中管控以及隔离。这其实是事业部制改革的一个重要出发点, 同时也是决定改革成败的关键因素。在利率市场化的背景环境之下, 各事业部所涉足的新兴业务领域已然成为商业银行的主旋律向其的转向方面。可是新兴业务其自身具有跨境、跨业以及跨市场的突出特性, 其交易结构以及法律关系呈现出极为复杂交错的状态, 而且风险的隐蔽性以及传染性更为显著很强。由此, 事业部制的改革, 必须一直将风险防控置于经营管理的首要位置, 秉持金融创新为实体经济服务的原则, 把控好找准创新与合规、风险控制之间的平衡, 切实着重强化事业部的风险基础方面的建设, 避免出现违规创新以及创新过于极端的状况。
一方面, 依据前中后台分离的原则, 严格地开展组织架构设计。将风险关口往前移, 能够在各个事业部内部嵌入风险中台, 由总行的风险板块给予业务指导以及进行授权。对于超出授权范围的业务, 事业部的风险中台必须上报给总行的风险板块进行审批。事业部的风险中台朝着总行的风险部以及事业部进行双线汇报, 以此接受双重考核, 且是以风险管理部作为主导。
从另外一个方面来讲, 要持续让事业部风险管理策略得以完善。在全行统一的风险偏好以及政策、资产配置策略这个大的前提条件之下, 结合事业部自身所具有的特点来开展差异化、精准化、动态化的授权, 并且要尽可能尽最大努力提升日常风险管理工作的水平。除此之外, 对于事业部的主要负责人而言, 应该参照分行负责人去建立延期支付制度, 以此来防止出现道德风险以及不顾风险盲目发展的状况。
第四, 构建科学且有效、以市场为导向的激励机制。身为相对独立的经营责任主体, 责权利统一乃是事业部制具备优点的一方面。依据朝着前台、一线偏袒的资源配置导向, 应当在人、财、物等各个方面给予事业部偏袒性质的支持, 加大管理资源投入力度, 就像是事业部人员的薪酬依照市场中上等水平来核定, 信贷资源配置规划专项额度等等。然而激励并非毫无限度, 从长远能够持续发展的角度来看, 必定要在事业部构建起一套激励、责任、风控有效组合的机制。
首先, 对职业经理人制度展开探索。事业部负责人身为业务带头人, 需要首先被归入职业经理人范畴, 加大市场化选聘的力度, 构建以经营绩效作为核心的履职评价体系, 落实目标化考核以及契约化管理, 破除干部职务的“终身制”还有“铁交椅。”。
接下来, 需将薪酬分配体系予以完善, 事业部的薪酬总额得跟部门业绩直接关联, 以此激励事业部根据盈利状况获取相应报酬, 在事业部范畴之内借助指标的细致分解开来构建与绩效挂钩的二次分配机制, 从而达成员工收入可高可低的效果, 奖励优良惩罚劣质者, 让两者之间形成差距, 进而打破平均主义的局面。
最终, 构建成本控制体系, 把人员编制核定同利润增长相挂钩, 和薪酬配置相脱钩, 于事业部构建起编制软约束跟薪酬硬约束相融合的人力成本控制体系, 促使事业部自我管理、自行谋求平衡, 参照市场价格制订内部转移定价, 核算事业部业务资源成本, 达成从“做了算”至“算了做”的转变, 建立与收入挂钩的营业费用配置模式, 切实控制事业部费用成本过快增长。
其五, 要落实从严治党以及经营发展这两项责任。事业部乃是作为独立搞核算的经营主体以及利润中心, 虽说业务方面的发展属于主要任务, 然而党的建设绝不能够有所偏废。事业部制的改革需要坚持党的建设同步去谋划, 党的机构组织同步来设置, 党组织负责人同步予以配备, 党的工作同步去开展, 达成体制对接、机制对接、制度对接以及工作对接。事业部的党组织书记应当由事业部的主要负责人兼任, 把经营发展跟从严治党这两项责任一肩挑起来, 压实党建责任。具有考核评价之作用的事业部领导班子、领导干部考核评价体系, 将落实党建责任、党风廉政建设情况纳入其中, 对纪检监督予以完善, 实行党风廉政一票否决制。事业部需把以组织行动凝聚队伍人心的, 党建工作与自身经营发展进行有机结合, 借助党员教育助力员工行为规范, 运用五大发展理念从而指导日常工作, 致力于将党的政治优势以及组织优势转化为竞争优势和发展优。
交通银行事业部制改革探索
2013年年末, 针对客户、产品、区域等多个方面, 交通银行事业部制改革正式拉开帷幕。其一, 构建事业部以及准事业部总行直营结构。兴办信用卡、金融市场、贵金属、离岸金融、票据、资产管理、互联网金融中心这7家事业部制直营单位。设立私人银行、资产托管、集团客户这3家准事业部制直营单位。此10家直营单位的主要负责人全都被归入职业经理人范畴施行管控。其二, 促使事业部朝着海外方向进行拓展。秉持对“一带一路”以及中国企业“走出去”战略的倾力支持, 踊跃促使事业部朝着国际化方向发展, 先是在香港地区设立资产托管分中心, 接着设立金融市场分中心, 继之设立资产管理分中心, 随后设立贵金属业务分中心, 且以香港地区作为桥头堡, 着手探索于伦敦成立事业部分中心, 再探索于卢森堡成立事业部分中心, 之后探索于法兰克福成立事业部分中心, 于纽约等重要国际金融中心成立事业部分中心, 全力打造出条块纵横、全方位覆盖全球的业务布局, 以此增强跨境金融服务的能力。三是推行推进板块专业准事业部制的改革。于公司板块最先设立投资银行业务中心、战略客户部、跨境贸易金融中心这三个副部门级的准事业部制机构, 然后跟进探索同业、零售等板块内部的专业准事业部制改革。其四方面是实施准事业部制项目团队建设。在2016年开端以来, 于总行试点手机银行、综合账户、银银平台、网点服务模式、财资管理系统、风险监测这6个全行级重点创新项目咧, 运用事业部制模式来运作, 探索并完善专项团队、专项考核、专项资源、专项政策、专项授权这般的“五专机制”, 进而更加提升创新能力。是五探索构建分行准事业部专营团队。积极去推进分行大客户准事业部制变革, 当前已然覆盖了全部省直分行以及部分省辖分行。于分行设立资产保全、小微金融、私人银行准事业部专营团队, 以此增强分行战略重点业务经营的能力。
事业部制开展的改革, 给交通银行的经营发展注入了全新的活力, 各个事业部在利润增长幅度、每一人员创造的效益、资产的质量等层面, 都显著地比全行的平均水准更优秀, 经营发展模式的转型初步显现出成效, 其一, 提升了经营发展涉及的决策效率, 事业部制的改革把总行以及分行本部从后方的管理推进到前线直接进行经营, 让能够听到业务实际情况的人来做决策, 信息传递的环节显著减少, 业务的链条大幅度缩短, 工作的效率显著提高, 其二, 增强了服务实体经济拥有的能力。事业部很好地发挥出专业化方面的优势, 就此构建起了更具灵活性的投融资机制, 进而为客户给予跨境跨业以及跨市场的那种“一揽子金融服务解决方案”, 这使得以往产品设计分散于多个部门, 客户服务局限在基层机构的粗放经营状况得以改变。三是对市场化管理导向予以了强化。事业部依据价值最大化的经营目标, 于企业内部引入市场机制, 凭借效益来论事, 对行政化思维、平均主义、“大锅饭”思想等企业文化加以改变, 推动“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”。其一于专业化人才队伍建设起到推动作用。其二事业部秉持“专业的人做专业的事”理念。其三借由职业经理人制度探索、专家型人才队伍建设以及战略性人才培养。其四初步造就了一支具备过硬专业素质、涵盖市场紧缺人才的专业化人才队伍。其五为业务转型供给了人才储备。
2015年, 经过两年努力, 交通银行的10家直营机构达成经营利润356.23亿元, 同比增长97.16亿元, 增幅为37.5%, 每人创造利润659万元, 实现非利息净重收入87.48亿元, 同比增长17.43亿元, 净经营收入在集团收入中的占比率为26.7%, 增幅有24.88%, 风险管控慎重妥善, 财产品质的优秀良好, 明显地高于全行平均水平。在2016年上半年, 投行中心并入公司部考核的9家直营机构, 共同达成了经营利润198.83亿元的业绩, 和同比增加的金额总量为49.42亿元, 增幅到达33.1%的成绩；并且实现了非利息净收入49.97亿元, 同比增加5.31亿元此情况 , 随之而来的是增幅达11.90%的结果。金融市场业务事业部香港分中心成立了一年多的时间, 在此期间业务发展速度飞快, 在今年上半年实现了利润2.18亿元, 同比增长幅度为44.05%。事业部对于集团增添利润、保证增长起到了重要的作用。
下个阶段, 交通银行会持续健全并完善事业部的各类配套机制, 其一, 要完善全面风险合规管控机制, 针对新兴业务风险管理的薄弱之处, 于事业部构建“纵到底、横到边、全覆盖”的事业部风险管理体系, 各个事业部设立全面风险管理委员会以及相关业务审查委员会, 建立事业部风险中台与总行风险大中台的定期报告、工作例会、超权限审核以及重点工作协同等机制, 其二, 要打造业务共享协同机制。驱动各事业部摆脱小账思维, 去算大账, 跟其他部门、分行以及子公司分享客户、产品、渠道等业务方面的资源, 构建联动营销、协同合作的机制, 促使事业部朝着分行以及海外方向加速延拓。三是推行准事业部制专项团队的建设工作。对专项团队试点经验予以总结, 于总分行范围内推开建立多层次、多类型的专项团队, 创新市场化的人员招募方式、使用方式以及薪酬配置机制。四是完备信息技术平台以及管理会计体系。借助现有的业务操作系统, 搭建一个强大的客户业务信息平台, 推动管理会计在事业部里进行全方位运用, 达成对成本、收益的精确核算, 从而给事业部予以管理数据支撑。
