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国企当中, 负责人通常是党政方面的负责人, 其兼任着董事长以及书记的职位。国企里的高管, 一般而言是指除去国企负责人以外的那些高管, 像是总经理专职副书记纪委书记副总经理等等, 这些职位作为被国企负责人直接进行管理的对象, 该如何借助薪酬激励实现对他们团结的同时又能够达成合理管控的目的, 这成为了薪酬激励设计无法避开的难题。
尽管, 国企中高管这一角色的薪酬方案通常是由薪酬管理委员会予以确定的, 然而一般方案设计都是由人力资源部门来完成的, 并且指导思想源自国企负责人, 因而若要制定出一个恰当的副职薪酬激励方案, 首先务必要全面且充分地领会国企负责人的管理思想内涵。（关于此点并非本文所讨论的内容, 这里省略几千字）
针对于国企高管薪酬以及绩效考核设计该如何去做呢, 若先撇开那诸如上级要求、战略、市场之类需要予以考量的情形暂且不说, 咱们仅从应用的层面, 以稍微带有框架性质的方式来聊上一聊这件事, 具体讲的话可从两个方面入手，一方面是薪酬设计, 另一方面则是绩效考核设计。
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一、薪酬设计
我们针对薪酬水平、薪酬结构以及薪酬兑现等方面展开分析, 薪酬水平乃是极为核心的因素, 对此要多阐述一些。
1、以基准*系数定薪酬水平
于国企之中, 高管薪酬水平一般是以国企负责人薪酬标准当作基准, 再乘上一定系数而得出, 如此行事的好处在于把权限下放给予国企负责人, 进而提升国企负责人针对高管的管控职责。确定系数的常见操作方式存有三种:
（1）基于职位确定系数
依据高管所任职位来确定挂钩系数, 举例来说, 国企负责人的系数设定为1.0 , 总经理这一职位的系数给定为0.95 , 专职副书记以及纪委书记的系数被设成0.9 , 副总经理那里的系数是0.85 , 财务总监与监事会主席的系数为0.8 , 诸如此类。
（2）基于价值确定系数
考虑到依托高管于企业之中的任职状况以及分管业务情形所产生的价值贡献, 进而对系数进行差异化地予以确定, 比如说, 对于那些划分成前、中、后台的企业, 它们对应的系数依次被确定成0.9、0.85、0.8, 又或者有些归为分管职能与分管业务的高管分别是0.8、0.9, 同时, 当中有些企业遭遇难以处理这些价值贡献差异的难题, 便采取一种统一标准设置为0.85或者0.9, 最终, 经由年度考核所形成的差异化, 以此来拉开薪酬差距。
（3）构建评价模型确定系数
部分国企为避免确定高管薪酬系数过于主观, 会构建评价模型, 该模型类似于员工套档模型, 通过对每位高管的学历进行评价, 对其职称进行评价, 对工龄或司龄进行评价, 对分管部门进行评价, 对过往绩效等因素进行评价, 借此确定薪酬系数。
2、以薪酬总包定薪酬水平
正常情况下是以国企负责人的薪酬当作基准, 再结合高管的在岗职数, 以及任职期限, 乘上固定薪酬系数（举个例子像是 0.85 或者 0.9）进而确定高管团队的薪酬总包。而后在薪酬总包的范围之内, 由企业董事会（在更多情形下实际上就是国企负责人）去决策薪酬差异化的分配, 合理地拉开高管们之间的薪酬差距。
3、对标市场定薪酬水平
依据市场化对标薪酬数据, 去设计出合理的薪酬水平, 并且于未来每隔3至5年, 参照外部市场水平以及公司发展状况, 及时予以调整, 这一情况对部分国企市场化选拔职业经理人极为有利。
4、薪酬结构应在固浮基础上丰富化
于应用里, 薪酬结构常常被拆解成固定部分与浮动部分, 这样的比例较为保守时常见的有7比3、6比4, 若激进些则反之。其中, 固定部分一般涵盖基本工资、职务工资、岗位工资, 有的情形下还存在学历工资、工龄工资、技能工资等；浮动部分通常是被拿出来用以进行绩效考核的部分, 考核系数一般以1.0作为基础系数, 向上浮动幅度在1.1至1.5不等, 所以, 当浮动部分占比较大时, 浮动收入往往颇为可观。
5、在任期内进行薪酬延期兑现
处在高管职位的人员常常会采用任期制这种方式, 大多是以三年作为一个任期的时段。为了能够防止高管出现那种只注重短期利益的行为, 有一部分企业还会引入延期机制, 也就是会将部分具有浮动性质的收入部分（占比为10%至20%）进行递延支付, 并且会依据递延支付年份所对应的考核成绩或者任期结束时的考核成绩, 来决定延期支付的年薪部分的最终兑现比例。
当然矣，除去上面所提及的基本做法之外呢, 有一部分国企尝试着去构建长效激励模式, 比如说超额分享模式, 还有业绩分红模式, 甚至包括股权激励模式, 如此这番自然而然也是具备可取性的。
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二、绩效考核设计
针对高管的考核方案进行设计时, 通常是将任期考核与年度考核相结合。在任期考核的实际施行中, 大多是把为期三年的任期考核成绩予以平均计算, 如此这般的做法虽不失简单, 然而难免有些武断。任期之内的绩效考核应当依据企业战略目标去做设计, 通常情况下任期考核内容理应涵盖三个方面的内容:
1.作为体现任期之内战略目标所处状态, 或者实际达至程度的经营数量, 主要被涵盖于营业收入, 行业地位, 市场地位, 以及业务转型等等方面之中, 是也！
2.经营质量, 它体现的是任期之内企业增长质量的情形, 其中主要涵盖了三年平均的收入增长率, 还有三年平均的利润率, 以及三年平均的投资收益率, 再加上员工收入增长这一方面。
3.对任期之内企业的发展成长状况予以反映的经营成长, 主要涵盖业务成长, 诸如像新业务或新产品应占据的比例, 新区域所占的比重、新市场需有的占比等, 还包含技术突破, 也就是新产品的数量以及其带来的收入, 另外还有领先性, 即市场占有率所发生的变化等。
通过如此这般, 把战略绩效落实于任期考核这件事, 对形成一种机制是有利的, 这种机制能够将战略反向推动年度目标以及工作, 进而构建起高管人员方方面面的战略思维及战略执行力。
国企高管年度考核通常涵盖三个方面, 分别是定量指标, 还有定性指标, 以及民主评议。
1.定量指标, 通常涵盖企业经营业绩指标, 以及分管领域的业绩指标, 还有分管部门的考核业绩。存在一种特殊情形, 即时效性问题, 国有国企负责人考核的时效性欠佳, 常在次年6月份左右才得出结果，然而企业经营业绩多属财务性指标, 在次年1季度便可确定, 故而出于简便考核的考量, 一般选用企业经营业绩财务方面的指标, 诸如营收、利润、费用控制等。
2.具有定性性质的指标, 其内容, 主要是针对当年度经营期间所涉及的一些重点任务, 像是战略项目, 关键技术方面实现突破, 重点市场达成破局之类的情况, 通常, 都是依据里程碑节点来展开考核工作的。
3.以国企负责任作评价, 其间涵盖有让经理层团队里相互进行评价之举, 再者还有第三方评价存在, 其中主要出自独立董事、出资人所派驻高层主管等方面的来评, 另外员工代表也要加入进来形成评价, 以上这些维度共同构成民主评议。
另外，在绩效考核设计方面，这里要特别强调几点：
1.做到有理有据，公平公正
对于设计的考核指标, 要尽可能去挑选那种能够被量化的, 或者有官方数据支撑的, 又或者是依据上级评价得出的指标, 要防止出现那些需要临时去做决策, 针对一件事情就进行单独讨论的状况发生, 整个流程必须得做到公开且透明, 如此这般, 才能够从指标的选取以及过程等方面维持公平公正。
2.争取强制分布，拉开差距
当前, 国企正着力推行任期制与契约化管理, 在此背景之下, 对于高管的考核, 其实还是能够努力做到使差距得以拉开的, 并且也会将薪酬激励的导向指向切实对企业发展有着贡献的高管。在具体的设计方面, 可以针对各类评级的人数占比作出强制规定。
3.让绩效结果真正得以应用
之于具体考核结果的应用层面, 依赖年度考核结果从而设定不一样的系数, 致使考核呈现优秀态势的高管能够将其个人绩效薪资实施最大化的上浮操作。与此同时, 能够试着使任期激励归于取消状态进而引入长效激励举措, 把任期考核跟高管任期结束之后的续聘状况以及任免情况相互挂钩起来。
上述内容仅是笔者于国企人力资源管理咨询项目里, 对一些自身经验及做法的总结, 鉴于认识较为浅薄, 难免存在不合适的地方。当然啦, 针对国企高管的薪酬以及绩效考核设计而言, 还需要依据国家政策、行业所具备的特点、市场竞争态势、企业本身实际情况等一系列因素, 综合去对具体的设计方案及应用方式予以考量。
