春风十里，向阳花开。
在好些企业当中, 薪酬方面的问题恰似一道敏感且脆弱的符咒, 只要稍微一不小心, 紧接着就会引发混乱。实际上, 并非是这样可怕, 要是规则合理, 并且方式恰当, 就如同春风吹拂十里大地, 向着阳光绽放花朵那般, 未必就难以达成。
我们在上一篇中谈论了薪酬管理的本质, 并且获得了众多些朋友的认同, 薪酬管理具备很多方式方法, 要是可以抓住本质, 并且灵活地将其运用起来, 那么也会便利许多, 薪酬乃是驱动员工拼搏以及吸引优秀人才的基本动源之一, 要是应用得得当法子, 就能够事半功倍, 要是方式运用得不适当, 那却反倒会对企业酿成严苛的损害, 重点在于有些被管理者广泛运用的传统方式, 其背后往往潜藏着对企业构成价值误导或者妨害团队凝聚的“毒素”所在, 至于在这里我们要谈论企业薪酬管理的常见误区, 欢迎大家展开讨论。
同职同酬 同级同薪
不少企业在同级别岗位对员工大多秉持“同级同薪”的管理原则, 即便存在些许差别, 也很难予以较大区分。需要明确的是, 薪酬是依据岗位价值来予以确定的, 并且更是构建于岗位胜任以及贡献基础上头的。当总体审视于一个组织而言所需的人才之时, 不过是存在着三类情况罢了: 其一, 乃是那种以结果作为导向进而对组织产生贡献的人员, 在技能以及资格层面并不需要过度地去进行苛求的, 诸如营销人员、后勤人员这般；其二, 是以能力素质来为组织作出贡献的人员, 时常会着重依据任职资格此种情形以此来评估权衡其技术的水平, 就如技术人员、财务人员这类；其三, 是凭借管理责任从而对组织予以贡献的人员, 不但要着重关注岗位所具备的承担能力, 而且又得拥有承担责任的技能以及水平, 好像管理人员、文职人员这样。
因此, 处于同一级别的不同类型职员, 对组织的影响程度不一样, 履职的深度也不一样, 所承受的沟通压力有差异, 解决问题的难易程度有区别, 应具备的专业技能与工作经验不相同, 工作独立性与多样性也不相同, , , 对内外环境的适应要求不尽相同, 所以, 一旦采取同种薪酬, 一些难度高、压力大的岗位, 往往很难有人愿意去承担, 也难以招募到合适的人员, 长期如此, 企业的发展能力必然会被压缩到被动局面。
全员提成 全员考核
有些企业, 从总经理开始, 一直到那些地位不高的普通工作人员, 所有人的工资都和销售额度关联起来, 或者实行全员考核, 却全然不顾及岗位的不同类型。企业当中有不少岗位, 对企业业绩所做出的贡献特别有限, 就像保洁员这个岗位, 你是能够对他进行考核的, 然而却不可以和销售业绩联系在一起, 一旦它们联系在一起, 就会给保洁员带来极大的职业上的不安全感, 他怎么会清楚这个月公司的销售额究竟会是多少? 他又怎么能够涉及到销售业绩的增长或者降低?
但是, 存在着另一个极端情形, 那便是全员考核。当下企业里, 有效的考核是构建于量化工作的根基之上的, 存在部分岗位能够实现完全量化, 部分岗位能够通过变通进行量化, 部分岗位没办法进行量化, 另外还有部分岗位采取量化是毫无意义的。笔者曾经碰到过一个企业施行全员考核, 当轮到炊事员时, 公司干部讲给你发放一个平均奖吧, 然而他表示不行, 你们所有人都吃我所做的饭菜, 得一碗一碗地去量, 做一碗你们就吃掉一碗, 那就得给我发放一碗对应的考核奖金。
对于基层员工而言, 全员提成这种做法, 或者全员考核这种举措, 所造成的杀伤力是颇为巨大的, 它会使得基层员工的挫折感得以增大, 还会降低他们所拥有的安全感, 并且常常会引发员工队伍出现流失的情况。
高薪留人 高薪养廉
依据赫兹伯格的双因素理论来看, 薪酬主要且关键倾向属于一种保健因素, 并非激励因素。企业给予颇高薪酬水平, 这或许能够保证员工不会萌生不满之感, 然而却并不能自然而然使之导致员工出现愉悦满意之感。
员工需求呈现出多元化的态势, 对员工满意度产生影响的要素也同样是多种多样的, 每一个人于不同阶段所追求的目标存在差异, 其所关注的满意度衡量指标也并不相同。在我国诸多人才市场当中, 有许多人鉴于个人能力的施展, 以及寻觅适配自身的企业文化与领导风格, 从而辞去薪资优厚的工作, 情愿接受薪酬水平略微低一些的工作。这种情形已然并非个别案例了, 并且也足以表明高薪酬未必就会拥有高满意度。连满意度都已然不存在了, 那还养个啥廉！那就去探寻令人满意的事物。
高薪资待遇的确于一定程度上能够吸引部分具备相应能力的人, 然而这并不必然意味着可以长久地将这些人留住, 由于处在不同需求层次时期的员工所着重关注的要点存在差异, 因而除了薪资这一关键要素之外, 对员工选择留守企业造成影响的其他因素数量众多, 像职业发展所具备的机会以及空间、工作过程中所产生的兴趣、企业自身所拥有的文化、企业所提供的具备弹性的福利等等 , 假使让某一个人终其一生都只扮演同一个角色且始终保持不变, 即便给予高额工资也不一定能够成功留住人才。
能不能拥有更多发展的机会, 可不可以具备更好人才方面的发展环境, 这才把吸引并且留住人才的关键凸显出来。
泰山压顶的薪酬格局
若种下梧桐树, 方可引来金凤凰。人才具备价值, 运用人才为事业投资, 薪酬标准渐趋市场化, 进而与社会对接融通, 优秀人才方可流入。当然, 能力各异, 薪酬必然不同, 单纯从事招聘的人事主管, 与能开展培训乃至获悉薪酬设计及管理的人资主管薪酬定有差异。
红包调节式的工薪安排
我们没法排除薪酬管理中具有感性的那一面, 然而这并非是薪酬管理不规范的缘由。笔者曾见过一家企业, 有几个从事相同业务的员工, 在工资表上薪酬是一样的, 不过都处于较低水平。但老板会在私下给每个人不同数额的红包, 觉得谁表现不错, 就相应地多给予一些。情况致使几个员工如同做贼一般, 每月薪金发放之后, 只是在工位上这般等啊等, 等候老板的传唤。后来几个人相互交流并仔细琢磨, 领取本应堂堂正正的工资却好像成了从事类似充当'地下党'性质之事一样, 于是一同采取对抗手段。
通常来讲企业都会提出关于个人工资的保密要求, 实际上这完全是自欺欺人, 这真的能够保住吗? 计薪的标准是公正且公开的, 以至于每个人都能够计算出自身的收入, 并且也能够从中悟出来收入高低背后的缘由, 使得员工在相对比较公正的规则面前努力地去体现属于个人独特的价值, 进而攀比之风自然而然会呈现低迷的状态。
甩手包干制计酬
有的企业将部门管理完全交予部门经理, 怎样招聘, 怎样定薪, 怎样考核, 暨如何发工资也让部门经理来定夺, 仿若彻底“授权”。时间一长, 公司指令紊乱, 薪酬体系杂乱, 众人对公司制度、规定、决策丧失敬畏之心, 拉帮结派, 内部纷争不断, 派系意见替代公司管理, 多数企业不得不忍痛割爱, 重塑体系。
完全固化的薪酬体制
有些企业, 对员工明明不存在考核机制, 却非要于工资表上列出绩效工资, 好似没有这般形式, 便仿佛无法跟上时代步伐一般, 实则员工每月所得工资都是固定工资, 收入安稳, 无论好坏都有保障。
企业处于创业初始阶段时, 实行固定工资这种情况难以避免, 然而等到发展至一定程度后, 务必要依据企业发展的需求, 在薪酬管理方面给出某种导向, 给予员工面对能力提升时的那种紧迫感, 赋予员工承担责任担当的严肃感, 传递做好与做坏存在差异的价值观。要引领团队去关心公司的需求, 摆脱个人主观意念给工作执行带来的干扰, 齐心合力塑造出团队执行的合力。
大起大落的薪酬改革
管理方面的改革能够做到彻底, 然而绝对不适宜突击进行, 更加不许出现那种如同“听风就是雨”一样毫无章法的乱来场面。企业薪酬的改革不可以直接就产生巨大变动, 应当遵循循序渐进的方式, 先是进行引导而后再予以实施, 一步步稳稳地达成目标, 并且更重要的是要精准找到改革的恰当时机。
有一家企业, 多年以来一直都不进行考核, 后来这位老板听了专家所讲的一堂名为“薪酬设计”的课程, 感觉自己的企业薪酬若不进行改革就不行, 必定得改革。回到公司以后, 召开了会议, 并宣布了改革举措: 每个人在现有的工资基础之上拿出百分之五十作为绩效工资, 当月马上就开始执行。如此一改革, 员工队伍立刻就不同意了, 最终此事便不了了之。
薪酬改革的时机, 有着诸多讲究, 通常适宜在春季的后半段, 或者秋季的后半段进行, 将其放置于重要节日期间是不合适的, 至于原因, 大家心里都是清楚明白的。
重视加薪忽视奖金
员工因加薪而获得的激励效果只是短暂的, 企业若长期采用加薪这种激励方式, 极有可能致使企业面临人力成本持续攀升的状况，这种人力成本对于企业而言是持续性的。依据马斯特洛的观点来看, “员工现有的激励已不再能发挥作用”, 然而奖金的针对性却具有更强的灵活性。
企业通过给予薪资增加, 能够发挥薪酬激励所产生的短期效应, 然而从长远来看, 这必须与企业中长期发展激励相结合, 以此推动企业利益跟员工利益相互融入, 要达成企业的发展目标同步于员工的发展目标, 进而促使员工和企业构建起利益共同体这样的关系, 最终实现企业与员工在长期利益方面的共同获利。
特别鸣谢：河南水投建设集团公司董事长翁祖永先生参加撰文
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