来源：培训杂志（ID：trainingmagazine）
01
绩效考核，真的不需要了吗？
针对企业所开展的绩效考核, 深入探究其本质可知, 它仅仅不过是企业进行管理时所运用的一个工具罢了, 其内在本身实际上并不具备能够起到如此巨大威力的特性, 要是非得论及说绩效考核致使哪一个企业走向不利局面的话, 那也应当是企业自身构建绩效考核方式这一行为背后所关联的战略、独特文化以及组织系统所导致的。
实际上, 前往那个摒弃KPI的先锋企业小米公司, 在2016年年业绩状况呈现下滑态势时, 其销量由先前的第一名降至第五名；到了2017年, 小米公司内部展开了管理方面的自我审视, 并且做出决定, 先从各个部门着手, 尝试推行层级划分、KPI考核举措, 同时严格执行打卡制度, 循序渐进地将这些规定推广至整个公司。这无疑又给那些鼓吹KPI的专家们泼了一瓢冷水！
好多宣称不存在绩效考核的公司, 实际上呢, 仅仅是把考核方式给改换了一番罢了。
打个比方, 更加着重长期以及团队的业绩数值, 业绩参考标准与薪资并非紧密关联；再如, 有一家高科技企业平常不存在KPI, 个人的绩效状况是经由每两年开展一回的合伙人团综合评定去予以确定, 评定达到优秀水准的薪资最多能够提高一倍, 评定未通过标准的会被直接剔除, 这在本质层面同样属于一种绩效管理方式, 仅仅是周期发生了变化罢了。
所以, 并非是我们就不需要绩效考核了, 而是得清楚自己所需要的是怎样的绩效考核, 归根结底有一句话, 企业所需的是契合自身战略以及文化的绩效管理。
02
绩效管理常见误区：四重 VS 四轻
我们常常会现在一些绩效考核的误区中无法自拔。
重存量，轻增量
宁高宁曾指出, 企业战略乃是增长以及增长方式。同样地, 企业绩效考核的实质亦是业绩增量 , 通俗来讲便是一起将蛋糕做至更大的规模 , 可是在实际情形下 , 许多企业的绩效考核忽略了增量 , 进而演变成了老板与员工在存量规模里彼此进行竞争策略的过程之争 , 直至最终转化成为了一种不利的包袱负担。
把考核视为一根指挥棒, 你向于何处去指, 员工便朝着那里前行, 要是考核单单着重存量, 那么员工就会缺失动力, 仅仅思索怎样将目标确定的稍微低些, 无心探究具备更高难度的目标, 最终所呈现的结果便是企业维持原状, 如此这般的考核宁愿舍弃。
重考核，轻管理
绩效管理是一个有着计划、执行、辅导、考核、改进五个环节的PDCA过程, 其中, 绩效考核只是当中的一个环节, 然而事实上大多数企业只看重绩效考核, 特别是考核结果的运用, 常常会忽略其他环节。
每一个环节的沟通, 都是极为关键的, 沟通贯穿于绩效管理的整个过程, 通常涵盖事前的计划沟通, 中间的过程沟通辅导, 过后的考核结果与改进计划沟通, 如果做好这些, 便可确保绩效管理的有效性, 要是只单纯进行绩效考核, 往往是舍本逐末, 事与愿违, 很难达成企业实行绩效管理的预期。
重个人，轻组织
要知道, 绩效是分组织绩效与个人绩效的, 组织绩效通常是借助平衡计分卡来予以分解的, 而个人绩效一般是通过KPI法来进行分解的, 不得不说做好组织绩效考核乃是个人考核的前提。然而好多企业当前基本上仅仅实施了个人绩效考核, 却并未开展组织绩效的设定, 如此一来就便可能会出现公司效益欠佳, 可结果却是个人考核分数全都很高这种怪异现象, 进而致使绩效管理陷入僵局。
实际上, 针对原本未曾施行绩效考核的企业而言, 我提议不妨先引入组织绩效, 它涵盖分公司以及部门这两个层级, 并且与年度奖金相互关联, 如此这般实施一段时期之后, 再引入个人绩效, 如此一来会减少诸多不必要的曲折, 成效也会显著优越许多。
重结果，轻改进
能够用以提升企业绩效才是绩效管理的根本目的所在, 所以每一位身为管理者的人都应当对绩效的辅导以及改进予以重视, 尤其是针对那些绩效表现较差的员工而言。然而这样的情形在实际当中并不常见, 于许多企业之中它已然演变成了一种被用来“计算工资”的工具, 对于那些绩效差的员工, 既不协助他们去分析导致绩效差的原因, 也不替他们制订相应的改进计划, 如此一来便会致使员工觉得自身已然付出了足够多的努力, 问题出在指标设定不够合理这一方面。
领导却觉得是员工能力欠佳, 这般的错位会致使在员工当期绩效差的时候，于下一个周期毫无变化, 持续完不成指标, 直至最后自暴自弃, 令领导也不知所措, 这对企业而言无疑是一种损失。
03
绩效管理的破局之道
绩效管理究竟要如何做？
明确基础：做好薪酬结构规划
不少企业在绩效管理方面存有误区, 将基本工资、绩效工资以及奖金混淆当成一样的, 此后随意抽取一部分来实施绩效考核, 而无法分割造成的结果是: 直至最后即便绩效极为糟糕也没法加以应用, 原因在于员工觉得这是工资的构成部分, 是属于自己理应得到的。另外还有一些企业表面上好似有绩效管理, 实际上大家的结果差异极小, 基本上呈现平均主义、吃大锅饭的状况。
导致绩效管理做“无用功”的情形有以上两种, 这会使得绩效管理名存实亡, 然而做好薪酬结构规划乃是实施绩效管理的基础。
因而, 首要之事乃是开展合理的薪酬结构规划, 将其区分为基本工资、绩效工资以及奖金, 基本工资需契合法定规定, 只要人处于岗位之上就应当予以发放； 绩效工资与工作绩效相结合, 通常职位越高此部分所占比例越大, 考核系数依据公司文化等情形予以设计, 一般划分成SABCD五个等级；奖金与组织绩效相关联, 倘若目标未达成则不存在奖金。
于平台型组织里, 像穆胜博士所持观点为, 将薪酬划分成三段, 即基本酬、对赌酬、超利分享, 这同样能使员工明确哪一部分是固定的, 哪一处是浮动的, 哪一块是唯有额外超预期才会出现的奖励。
达成共识：管理者是绩效管理第一责任人
HR六大模块里有绩效管理这一模块, 不少人错误地觉得HR是绩效管理首要责任人, 于是一旦出现绩效的问题, HR就成了“背锅侠”。实际上, 组织里每位管理者才是绩效管理首要责任人, 因为绩效管理针对的是组织绩效, 组织绩效呢又由管理者达成。HR倒是主要对管理者起支持作用, 助力管理者更优实现组织绩效。所以各级管理者唯有达成这一共识, 推行绩效管理才能有相应成效。
推进措施：四步法完美促成落地
第一步，策划做先行
企业战略被确定下来之后, 首先借助战略解码输出战略地图, 接着运用平衡计分卡, 从有关财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度方面为整间公司确定组织绩效目标, 并且进行层层分解: 各个部门依据公司设立的组织绩效目标来确定部门自身的组织绩效目标, 各个岗位依据部门的组织绩效目标确定个人所对应的绩效目标。
于确定目标的进程当中, 通常运用SMART工具, 能被量化的予以量化, 无法量化的则进行流程化或者定性化, 具体的目标数值可参照行业、竞争标杆以及前三年历史数据等作出综合确定。目标被确定之后, 要去制订行动计划, 对于重要目标的预算要给予倾斜, 以此来支撑目标的达成。
此外, 对于那些处于中层及以上层级的管理者而言, 除借助KPI（也就是定量的指标形式）之外, 还应当具备年度关键任务考核项（此为定性的表现形式）, 从而实现长期以及短期工作目标之间的良好平衡。
第二步，辅导是关键
优秀的管理者皆是“好教练”, 绩效目标确定之后, 身为管理者需对下属的执行过程予以有效地监控以及辅导, 主要借助各类报表、周会、月会、关键项目节点小结等途径展开跟踪, 一旦发现问题便及时解决。
对于新人, 以及岗位有过变动的人员, 是需要予以特别关注的, 要为其提供及时的反馈, 当下属有着出色表现之际, 应当即时开展表扬与奖励行动, 而当表现存在差距之时, 要与下属一同去分析其中存在的问题, 进而制订出改进计划。
于计划执行进程里, 管理者需特别留意与绩效关乎的环境有无出现重大改变。比如说在2020年突然爆发新冠疫情, 此对原订计划造成了极为严重的影响, 然而也或许存在全新的机遇, 在这个时候就绝不能僵化地再依照原计划执行, 而是要及时剖析内外部环境, 依据剖析得出的结果, 适度更新目标以及行动计划, 以此确保企业能够转危为机, 达成可持续增长。
第三步，反馈促进步
一个考核周期结束，要对员工进行绩效考评。
首先存在一个“考”元素, 它主要所指的是量化的那一部分内容, 这一部分的性质是相对比较简单的, 能够借助计算的方式得出最终的结果。
第二是“评”, 重点讲对准关键任务达成状况以及工作行为的评估, 并且留意在开展工作进程里所呈现的行为, 是不是契合公司文化以及价值观的规定。
言及此, 对于管理者来讲, 价值观的评价所生要求程度更高, 极易存有主观倾向, 解决之道有三, 其一, 标准务必足够清楚明晰, 其二, 历经反复培训之后基本达成一致共识, 其三, 评分需附有具体事例予佐证哟。
考核结果初步有了以后, 还要开展绩效校准, 通常是分层级从下往上, 层层校准, 每一层级的校准会议, 都得有该层级的负责人、其上级、HR参与, 在阿里称作“ONE OVER ONE PLUS HR”, 最后到公司层级审定核对, 得出结果。
考核结果被确定下来之后, 管理者得紧接着及时与下属开展绩效面谈了, 尤其是那绩效结果处于不合格状态的员工, 对面完成情况良好的要给予肯定, 针对存在起来的问题去做分析, 给员工后续需要作出努力的目标提出相应要求, 并且制定出个人改进计划。
第四步，用起来
应用上，主要体现在以下五点——
任正非讲过, 企业彼此间的竞争, 说到底是管理方面的竞争, 企业所具备的活力, 除了源于目标的牵引, 除了源于机会的牵引之外, 在很大程度上是受利益的驱使, 企业的经营机制, 说到底就是一种利益驱动的机制。
综上而言, 我觉得, 公司持续发展的实质便是组织绩效持续不断予以提升, 企业理应审视自身实际情形, 构建一套科学且有效的绩效管理体系, 致力于将全体员工的行为指引为面向客户创造价值, 指引为朝向公司战略目标得以实现, 指引为朝向团队, 进而达成“力出一孔, 利出一孔”。
心里期望着, 接下来可以成为行业领导者的那个人, 能够去追寻管理领域蓝海的那个人, 以及下一个“华为”那样的存在统统都是你！（本文完）
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