在企业每天的用工管理活动里头, 调岗调薪这种情况是最容易让大家产生劳动纠纷的高频场景, 它也是很能体现一个企业管理成熟度的一个细节之处。
企业由于需要适配业务的快速迭代, 以及优化自身的组织架构, 并且匹配员工的实际能力, 所以不可避免地需要对员工的岗位以及薪酬进行动态性质的调整。
但是, 劳动法规为了对员工的权益进行严格和保护, 导致原本属于企业常规的管理工作, 最终转化成了众多人力资源专业人士以及管理者, 内心认为不敢去轻易触碰的、存在严重风险问题的雷区地带。
在拥有超过十年的从业经历之后, 我目睹了数量相当多的企业用工纠纷案例出现: 这些情况往往不是出于故意违反规定的目的, 而是由于认知方面的不足之处, 操作手段不够规范, 以及沟通方式显得过于生硬。
有时候, 企业会突然对员工进行强制调岗。还有时候, 企业的薪资会被不合理地下调。这样做的话, 后果要是轻一点, 就会引发仲裁诉讼。并且产生经济赔偿的后果。如果情况要重一些, 就会挫伤团队的士气。也会拉低企业的口碑。另外, 这还会影响整体的用工稳定。
其实在现在的情况之下, 真正那种规范的调岗和调薪操作, 它并不是由企业单方面发出的那个指令。它是一种平衡的艺术。这种艺术是在法律底线、企业自身的实际需求还有员工的合法权益这三者之间去寻求一个平衡点的。
一、合法调岗调薪的三大逻辑
《劳动合同法》第三十五条有明确规定：
用人单位和劳动者双方经过共同商量, 达成一致意见, 这样就可以对劳动合同里面所约定的各项内容进行更改。在进行劳动合同相关变更操作的时候必须要采用书面的形式来予以记录。
这是针对所有调整岗位还有调整薪酬所操作的标准准则, 所有的管理方面的动作都是不可以脱离这一个法律框架的, 要联系到如今的司法实际状况也包括企业用人这方面的标准来看, 要做到符合法律法规地调整岗位和薪酬, 那就必须同时满足下面所说的三个逻辑条件, 这三点是少一个都不行的。
协商合意为基础
岗位, 还有那个薪资, 它们是劳动合同里面特别特别关键的核心约定内容。在正常情况下要调整的话, 那就需要那个企业, 和那个员工, 一定要进行那种非常的充分的沟通, 最后要达成共识才行。
采用书面签字确认的方式, 是一种最为稳妥且不存在争议的合法形式。这种方式可以直接用来证明双方所达成的真实意思表示。虽然在少数情况下的口头调整环节, 如果存在后续的实际履行记录或者沟通录音作为证据, 那么这些调整也是可能被认定为有效的。但是, 这种做法伴随的风险极高, 因此并不建议企业去主动进行尝试。
关于需要调整的理由, 这必须是正当的才行。
对于企业来说, 它们是绝对没有那种可以随便、单独就做出调动岗位以及调整薪水决定的自主权利的, 它们只有在法律明确规定的三种特殊的情况之下, 才是可以去单方面启动这样的调整行动的。
除了这些情况之外, 像经营压力这样的理由, 还有人员优化这样的理由, 再加上主观评价这样的理由, 统统都不可以作为用人单位单方面调动工作岗位并且减少薪水的依据。
在进行操作的时候必须要使得流程是合规的。
调整工作岗位这一点, 必须是合情合理的才行。说白了, 新的工作任务得跟这个人原来会的技术、本来干的活儿有关系才是正理。这事儿绝对不能搞成那种带侮辱性质的安排, 也不能当作一种变相的惩罚手段去用, 更不可能弄成一个故意的低级别降职。
在薪资调整这方面, 是有着硬性底线的, 具体的表现就是调整之后的薪资待遇是不能低于当地最低工资标准的, 如果是因为员工个人过错以外的情形, 而导致对薪资进行的下调, 那么按照行业中通用的合理性尺度来看的话, 降薪的幅度是不应该超过20%的。
当需要去进行批量的岗位调整, 或是发生重大的组织变动之时, 必须要把这事提前的告知给工会方面, 要去听取他们的意见, 并且要把相关的记录好好的留存下来, 以此来把程序上的合规性给补齐。
二、对三个具有代表性的典型案例, 分别进行详细的拆解和剖析。
结合日常里的用工状况, 我把企业里掉进坑里面的那种最高频的, 也就是踩坑率最高的那三种调整工作岗位的场景, 给整理出来了。
第一种状况, 指的是由企业一方强行安排员工待岗位以及降低薪酬待遇, 这种情形是管理方式粗放且违规的典型表现, 其案例的具体经过如下所示。
员工A和甲公司之间签订的劳动合同里面有约定, 说企业可以根据生产经营的需求来调整员工的岗位, 后来公司的分部业务出现了缩减的情况, 管理层就直接通知让员工待岗，到了第二天就安排安保人员强制要求员工离开工作岗位, 整个过程中间没有进行任何沟通, 也没有给出任何解释。
在那段被安排待岗的时间里面, 公司每个月只给发一点点的钱作为薪资, 算下来总共才181.25元, 还有部分的月份发得少得可怜, 只有50.5元这么点, 员工反反复复地和公司沟通商量, 但是一直都没有得到一个结果, 在没办法的情况下, 员工只能去申请劳动仲裁来维护自己的合法权利。
【违规问题】
这是中小微企业最常见的强势粗放操作，多处触碰法律红线：
1.完全缺失协商流程
即使合同上面写了, 让企业有调整岗位的权利, 这也并不等于就可以单方面地、强制性地改变员工的工作状态。当涉及到重大的工作岗位调整, 或者是工作模式的变更时, 必须要在事先和大家沟通清楚, 要把具体的原因说明白, 同时还要耐心地去倾听大家内心的诉求, 千万不能直接采取强制执行的做法。
2.待岗期间所发放的薪资待遇, 这个情况是严重地没有达到标准的。
最低工资标准是法律规定的最低底线, 对于在职人员来说适用这一标准, 对于待岗人员来说也同样要受这一标准的约束。
可以参照的最新标准情况是, 该省的一类地区, 其标准为每月两千四百二十元, 二类地区为每月两千二百八十元, 三类地区则定为每月两千一百七十元。在案例中所呈现的极低薪资水平, 明显是一种违反规定的操作行为。
3.未履行工会告知义务
这次调整涉及员工的重大权益变化, 按照相关要求本应当告知工会, 并且要详细说明具体的实施方案, 同时必须听取相关方面的意见。然而, 在企业的整个操作过程中, 并没有履行这些相应的职责程序。因此可以明确地看出, 此次行动中存在着明显的且在程序方面存在缺陷与瑕疵。
【优化管理思路】
优质的企业面对业务收缩以及岗位出现冗余的情况, 他们全部都采用了那种具有柔性特征的缓冲模式。具体的做法是, 设置一个月到三个月的时间来进行过渡。
对于待岗的员工, 发放的薪资不能低于当地最低工资标准的百分之八十。此外, 还会配套提供技能培训服务, 或者进行内部岗位的推荐安排。这样做不仅守住了员工的合法权益, 同时也为企业保留了一部分人才储备。
通过这个案例我们得到的启发是, 双方在合同里所写下的条款, 应当当作进行管理工作的依据来看待, 而不是让那些想要胡乱修改内容的人拥有可以随意调整的特权。此外, 如果员工本人认可了等待上岗这种状态的存在, 这也并不代表着他们就此放弃了法律所规定的关于薪资方面的权益。
针对场景二进行描述, 这个场景是末位淘汰式的调岗操作, 这里存在把排名和能力这两者之间的概念进行混淆的情形, 关于案例经过的相关内容如下。
员工B是一名企业里的操作工, 他在进行年度考核的时候得了六十六点五分, 这个分数在部门里是排在最后的, 所以, 企业就直接拿末位淘汰作为理由, 把他从那个技术型的动力车间岗位, 调整到了工作强度非常大的织造车间岗位, 当员工拒绝去新的工作岗位报到以后, 企业就说是旷工, 单方面把他辞退了, 这就引发了一场劳动争议。
【争议解读】
现在很多企业的做法, 其实是搞错的。他们把考核排在末尾这件事。直接就看做是员工不胜任工作。
在法律的层面, 关于胜任工作的定义, 是有着非常严格的判定的标准的。这里面需要企业存在公开的岗位胜任模型, 同时也需要有量化的考核指标, 以及客观的业绩数据用来进行证明。通过这些证据, 才能确认员工是无法达到岗位的基础性的要求的。
绩效考核排在末尾这个情况仅仅是团队内部的一个相对排名而已, 只要有员工能够完成基础的工作任务并且达到了岗位所要求的标准, 那就不能认定为这个人能力不足, 更不能使用这一点来强制调动工作岗位。
也就是这么个情况, 这次调动岗位, 虽然名义上还是操作工, 但是, 技术门槛完全不一样, 工作强度也完全不是一回事，发展空间更是有天壤之别, 这明显不合理, 属于跨岗位的调整了, 哪怕说薪资没有降低, 这个做法在法律层面上也是不站不住脚的。
【优化管理思路】
现在的现代企业已经不再使用那种粗暴的末位淘汰制, 而是转而采用一种发展型的考核机制, 对于那些在考核中排名靠后的员工, 第一步是先做短板分析, 然后安排帮带培训, 接着提供提升的机会, 只有在经过帮扶之后, 仍然无法胜任工作的情况下, 才会再次去协商调岗, 或者进行合规的解约处理, 这样做既兼顾了合法的要求, 又兼顾了人文的温度。
从这个案例当中, 我们可以吸取到这个教训在进行岗位调整的时候, 关键的一点是要去看匹配度, 而并不是仅仅看排名, 当员工合理地去拒绝了一些不太合理的调岗安排之后, 这个行为是不能被直接就给认定为旷工的。
场景三的情况是关于口头承诺进行调岗, 由于没有书面文件留下来作为痕迹, 结果引发了纠纷。
员工C因为身体的因素, 没有办法再继续做搬运这个岗位的工作, 所以主动向企业提出了调岗的申请, 管理层口头同意了这名员工的调岗请求, 并且安排了该员工去参加新岗位的培训工作, 在该员工顺利通过了考核之后, 新的车间却以没有书面调岗协议作为理由, 拒绝接收这名员工, 这就导致了该员工变得无岗可上。
【争议解读】
这是那种特别典型的因为流程没有留下记录所导致的用人风险问题。
法律把书面的变更形式作为调整劳动合同的核心要件, 但是, 司法实践会结合实际情况来综合判定, 如果有口头承诺的记录, 并且有企业实际开展培训以及进行调岗筹备的行为, 那么就可以认定双方已经达成了合意, 如果是没有任何凭证的口头约定, 那么是得不到法律支持的。
【优化管理思路】
所有调岗位的情况都必须统一按照先签书面协议, 然后再进行职责调整的这个流程来执行, 这个流程的具体操作是先评估大家在新岗位的匹配程度怎么样, 然后签订正式的调岗协议, 把岗位职责、薪资多少这些关键点还有什么时候到 new 岗位上班的时间都写清楚, 完成这些步骤之后才开展培训和工作交接的事情, 另外还可以在做劳动合同的时候提前预设好关联的适配岗位, 以此来提前规避可能出现的合规漏洞。
从案例里得到的启发是: 想要做到有效地调动岗位, 就需要拿到书面的证据, 再加上实际的行动这双重的支持。那些图嘴上方便的做法背后头, 都是看不见的用工方面的风险。。
三、在进阶管理的层面, 我们是从那种被动的规范状态慢慢往前走, 最后能够走到劳资双方都能够双赢的那个地方去。
成熟的调岗管理, 不只是不违规, 还能成为企业优化人才配置、激活团队活力的工具。企业可以通过三阶管理模式, 实现从避险到增值的升级。
在第一阶段也就是前置预防这个环节, 大家需要从源头上直接把风险给堵住。
关于所有用工风险方面, 最终最为合适的处理方式都是要在之前做好预防工作。
对劳动合同的条款做优化, 把岗位是什么、薪资是多少, 以及什么时候调岗和具体怎么调这些条件与流程都明确写清楚, 坚决杜绝合同里面留下空白。
搭建起标准化的岗位说明书和能力胜任力模型, 这样在判断能力高低和调整岗位的时候, 就有客观的依据可以用。规范考核的流程, 让指标的设定既量化又透明, 考核结果通过书面签字的方式留存起来, 从而减少那些因为主观想法不同而产生的争议。
进入到了第二阶段, 这个阶段叫做柔性协商, 主要的方法是用沟通来化解矛盾。
大多数调岗纠纷的情况, 它们发生矛盾的关键焦点啊, 并不在于调动职位这件事情本身, 而是存在那种非常生硬的沟通交流方式。
在调整之前的时候, 需要做到双向沟通, 讲清楚企业业务背景的情况, 倾听员工的顾虑与诉求, 在调整之后要设置长达1到3个月的过渡期, 保留薪资保护的措施, 配套岗前培训与帮带安排, 当员工有合理异议的时候, 可以协商轮岗、项目制等替代方案, 减少对立冲突。
进入到了第三个阶段, 这个阶段的主要任务是进行价值的赋予, 让工作方向的调整起到帮助双方共同发展的作用。
科学调岗, 它既是一种员工成长的过程, 也是一种企业发展的过程。这两个方面互相配合, 就像两条腿走路一样同时往前走。
把员工的技能和他自己的职业规划结合起来, 然后去匹配到合适的岗位上, 这样就能拓宽员工的发展通道, 要去建立一个对于调岗有激励作用的机制, 对于那些主动去适应新岗位并且表现非常优异的员工要给与在评优和晋升方面的倾斜和照顾, 在人员发生调岗之后要进行动态的跟踪以观察他们适配的情况是如何的, 要持续的不断优化人员的配置情况, 以此来让人才的价值达到最大化的程度。
四、关于特殊群体专项合规这一事项, 需要特别关注的对象包括孕期员工以及资深老员工。
法律是为那两种特定群体设置了那种特殊的保护规则的, 关于调整岗位和薪水的标准更是变得非常严格, 企业方面必须得对这种情况进行单独的把控。
孕期女职工保护优先，严禁强制降薪调岗
按照咱们现在都清楚知道的《妇女权益保障法》还有那个专门针对女职工的《女职工劳动保护特别规定》, 对于那些正在怀孕期间的员工来说, 如果要调整她们的薪资待遇或者是工作岗位的话, 必须得遵循下面说的这三大主要原则。
严禁进行没有正当理由的调岗以及降薪行为, 也就是说, 企业是绝不能够因为员工处于怀孕的这个状态, 就单方面地去调整该员工的岗位内容, 也绝不允许降低其薪资水平, 同样也不可以被削减相关的福利待遇。
对员工进行调岗的时候, 必须拥有医学上的依据。这种情况是指只有当医疗机构出具了相关证明, 而且该员工被确定无法胜任他所处的原工作岗位时, 才可以对其进行酌情调整, 使其去往一个工作强度较轻的岗位。
关于调整工作岗位但工资不要降低这件事, 意思就是改好岗位之后你的薪资水平不能低于原来岗位所享有的福利待遇, 并不是说要只是去达到那个最低工资标准就行那么一丁点。
重点误区: 很多企业认为不低于最低工资就合法, 实际司法中, 孕期员工薪资保护核心是维持原待遇不变。
对于那些工龄已经超过了15年, 并且距离退休还没有到5年的资深老员工来说, 当前的情况是把稳定性放在优先的位置上, 所以在进行人员调整的时候态度要严格一点。
这类员工的劳动关系受到法律的特别关注与重点保护, 所以公司如果想单方面调整他们的工作岗位, 其权限是被严格地限制住的。
在涉及单方面调整工作岗位的情形下, 限制是比较多的。只有当医疗期届满, 且员工无法继续胜任工作的时候, 或者岗位因为客观原因已经不存在了这几种情况, 才可以实施单方面的调岗操作。要是以不胜任工作为由进行调岗, 就必须承担非常严格的举证责任, 来证明员工确实不胜任当前岗位。
不得安排那些侮辱性的、低适配度的或者是惩罚性的岗位, 这种操作是属于禁止进行的范围, 必须让员工所从事的工作内容能够贴合他们过去的经验以及实际的能力水平。
要严格控制降薪的幅度, 原则上薪资保持不变。如果确实需要对薪酬进行调整的话。那么降幅不能超过原来薪酬的百分之十。并且还需要员工出具书面的确认。
五、在人事实操当中有一张可以避开的坑的清单。
对整篇文章的核心要点进行汇总, 下面是我总结出来的标准化操作清单模板, 这份清单可以用于企业在日常工作中进行自我检查, 以及帮助公司的各项规章制度有效地执行到位。
总的来说, 调岗和调薪的事情, 它从来都不是劳方和资方之间那种对立着的、你来我去的博弈行为, 而是一种动态的、持续的平衡状态, 这个平衡状态体现在企业的组织发展上, 也体现在员工的个人成长之中。
在目前的当下, 员工的维权意识已经有所提升, 劳动监管方面也越来越规范, 那种粗放式的强制管理方式, 早就已经过时了。专业的用工管理应当做到守住法律底线, 要用好柔性沟通, 还要做好价值赋能。
对于HR来说, 把调岗调薪的合规管理工作做好, 这既是在守护企业的用工安全, 也是在对员工的合法权益表达尊重, 这样一来企业就能在稳定合规的基础之上, 去实现人才与组织的双向共赢。
