说到限“薪”, 不少小伙伴大概都听闻过, 这差不多是每家公司针对薪酬所采用的一条指导线, 公司可不是福利机构, 老板都得考量成本！特别是机关、事业单位, 所执行的薪酬制度十分严格。如何, 扎心了, 老铁? 难怪我每月不论怎样努力工作, 到手的钱都只有那么一点儿, 少得让人怜惜！
你, 知晓真相之后, 是否已然萌生出了各种各样的微小想法? 鉴于做多做少都不存在啥不同的变化, 索性多多进行休息, 工作归公司所有, 身体可是属于自己的；此种办法简直太过不公平, 我身体内蕴含的才华绝不能够就这样被压抑住, 还是更换一家公司, 去谋求另外的发展途径；千万别跟我谈论感情, 谈论感情可是会伤害到钱财的！
从我们从事的设计行业角度而言, 企业处于必须执行限“薪”政策的状况之下, 同时又得提升员工的积极性, 并且还要留住优秀人才, 该如何去做呢? 接下来会介绍两家设计院的案例, 以供各位管理者参考。
某电力设计院案例
这个电力设计院是归属于某省电力公司的, 在国家针对垄断性行业开展限“薪”的大背景情形之下, 这家设计院有着工资总额控制方面的要求, 工资总额是不能够超出人均xx万每年的, 2015年的时候工资总额跟之前相比较呈现出较大幅度的降低, 员工对于薪酬普遍持有不满的态度。另外, 在薪酬进行分配的时候因为之前工程奖核算模式存在着弊端, 致使这家设计院员工之间薪酬差距比较大, 新员工特别难获得项目锻炼的机会, 人员培养力度不够, 这也对企业后续的发展造成了影响。根据该院实际状况, 咨询小组于展开优化方案设计当中, 实施了如下这般步骤, 以此来降低限“薪”造成的不利影响。
1.着手于工资总额方面进行谋划, 把部分津贴以及福利, 从工资范畴调整到培训费用、福利费用里面, 借此以一种隐蔽的方式去增加工资总额, 这般偷梁换柱的做法实在是令人大写的佩服！
2.将薪酬结构予以优化, 在基本工资保持不变的前提条件下, 增添年终奖部分, 把这部分用于全院员工的薪酬调整。与此同时, 对薪酬结构里各部分的比例进行优化, 防止员工薪酬差距变得过大。说实话，大家皆是具备高智商、高学历一同入职的人才, 就算能力确实存在差别, 又能差到何种程度呢? 不担忧少而担忧不均, 薪酬分配极为注重内部公平以及对外具备竞争力。
3.工程奖核算模式发生改变, 之前是按照项目产值的一定比例来提奖, 现在变为依据项目工日定额展开核算, 如此一来避免了因项目肥瘦而产生的诸多问题, 咦, 瞧你们再把肥肉都往自己这儿留, 这可就行不通喽！
4.对于薪酬管理制度予以优化, 针对所长的薪酬设定指导线, 借此引导所长于项目任务分配上、人员培养方面以及所内部管理范畴投入更多精力, 与此同时, 适度提升所长在薪酬分配层面的权限, 以此调动所长工作的积极性。至于所长, 不应始终处于项目第一线冲锋, 需铭记自身管理者的身份, 如此无为而治难道不是更佳做法吗?
5.加强日常考核, 把考核同月度工作计划关联起来, 把考核结果运用到月度绩效奖的发放里面, 提升薪酬的激励效果。
6.借助培训、外出考察、继续教育等非现金支付途径, 于现金支付之外, 进一步提升员工薪酬满意度, 以此提高员工的工作积极性。薪酬绝不只是为满足员工生活所需, 工作也绝非仅仅是将员工利用殆尽, 而是要全力激发他们的潜力, 促使其能力持续获得提升, 给予员工 “获得感”。一个出色的公司根本无需担忧自己培养的人才会离去, 反倒应当忧虑过多优秀人才竞相踊跃涌入, 究竟该从中挑选谁。
优化后的薪酬结构如下：
通过本次薪酬优化解决了以下问题:
1.凭借明确月度绩效奖发放的标准, 来保障员工日常收入得以稳定。先前月度绩效奖发放标准并非固定不变, 致使部分员工仅能领到基本工资，在扣除社保等项目之后, 甚至出现发放金额呈现负数的状况。
2.因为项目肥瘦不同, 所之间、员工之间薪酬差额过大, 工程奖核算模式的改变, 在很大程度上化解了这个问题, 提升了员工参与设计工作的积极性。
3.限制专业室主任的薪酬, 在某种程度上, 解决了室主任霸占项目不松手的问题, 解决了室内项目分配不均衡的问题, 解决了人员培养落后的问题。
4.赋予室主任更多薪酬分配方面的权力, 于一定程度范围之内, 针对设计人员投身管理性工作以及事务性工作的情况, 给予相应的补偿。
5.经由和考核的紧密相连, 把员工的日常绩效跟月度绩效奖的发放关联起来, 进而提升了员工的绩效水平。
人防设计院案例
为人防设计院, 此设计院隶属于某市人防办公室, 是事业单位, 对于有着事业编制的人员存在工资总额限制。这家设计院现有的薪酬管理有着薪酬结构不合理的状况, 还有薪酬付薪因素单一这样的问题。针对该院实际情形该咨询小组提出了如下优化思路:。
1.根据岗位来确定薪资, 合理地将不同类型岗位之间的差距拉大, 达成薪酬的水平跟岗位的价值建立关联挂钩。对于这点, 事业单位的小伙伴们无不深有体会, 在相同的岗位上, 作为老前辈, 其工资格外高, 是新人己方工资的好几倍之多, 脏累繁杂的工作每每都是新人前去处理承担, 而福利待遇等好处倒都归老员工享有获取。这样的情况已忍受漫长多年时间了呀, 确实应当做出改革调整了。
2.对不一样类型的岗位, 去设计不一样的薪酬结构, 把薪酬结构跟职业发展通道设计相互结合起来。
3.对薪酬结构予以优化, 从薪酬总额里提取一定比例当作岗位津贴, 借助岗位价值评估的办法对不同岗位的相对价值开展评估, 切实展现出岗位的相对价值。实际上这一点也是事业单位的常见问题, 越是清闲的岗位人员工资反倒越高, 缘由是那些岗位是给某些特定人预留的, 普通人根本无法进入。这种违背“多劳多得”基本准则的现象必定会给企业发展带来十分不利的影响。
4.降低项目奖金提奖比例，在一定程度上降低人员的薪酬差距。
5.将强化与考核相挂钩, 使员工浮动薪酬的发放同员工的绩效考核结果切实关联, 切实展现奖优罚劣的效用, 推动绩效得以提升。
优化后的薪酬结构如下表所示:
通过本次薪酬优化解决了如下问题：
1.在限薪情形之下, 借助调整薪酬架构, 展现出不同层级设计人员的相对价值所在, 这对合理引导设计人员去追求能力提升以及长期职业发展是有益处的。实际上, 先前存在一个颇为有名的关于员工薪酬满意度的调查, 该调查表明员工对薪酬不满意大多是由于钱未给足, 而对薪酬满意多数是鉴于所得薪酬彰显了对自身工作的认可, 很好地达成了个人价值, 这一点对企业后续的薪酬优化也具备很好的指导意义。
2.经由对薪酬结构里不同成分所占比率加以调整, 薪酬的日常保障功用得以提升了。
3.在工资总额维持不变的前提状况下, 项目奖金的占比有所减低, 在不更改原来项目奖金核算方式的条件情形中, 对于实际发放的项目奖金依据应发放的项目奖金进行按比例扣减, 工程奖核算模式的稳定同样保障了咨询方案可以顺利施行。
人, 属于设计行业里极为重要的生产力量, 人工成本, 是设计企业最为主要的成本支出, 限“薪”, 对于设计单位而言, 就好像是给一辆正在高速奔跑的汽车实施所需燃料的定量供应, 在这种背景状况之下, 对于企业的内部管理, 尤其是薪酬管理这一方面, 也提出了更为高的要求。要求企业其一在制定薪酬政策其间应更着重内部公平性, 合理展现不同人员的薪酬差距, 其二也要求企业于软环境建设层面投入更多精力, 大范围涵盖企业文化营造企业员工职业发展, 小范围涉及培训休假乃至考勤管理方面, 均须更具人性化这点才更考校管理者智慧, 构建良好企业文化是桩很划算之事, 即便做不到“想让马快速奔跑又想马不进食草料”, 起码能达成“同样草料我家马跑得更快”。当前阶段采取工资总额控制、限“薪”政策, 乃是为应对社会各类矛盾而迫不得已实施的手段, 未来真正发挥作用的是市场, 让市场进行选择才是符合企业发展要求的唯一正确方法。
作者丨赵伟，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理
作者丨李玲，上海攀成德企业管理顾问有限公司研究员
