来 源 | 人力资源管理思想（ID：HRideas）
作 者 | 江帆
在人力资源管理工作里头, 调薪属于挺常见的一项工作, 像是年度调薪啦, 还有晋升调薪之类的。
由于这件工作具备敏感性, 且员工对其关注度颇高, 再加上总体预算存在限制要求, 所以常常要把它做好并非是一件轻松容易的事儿。
在跟诸多HR朋友交流期间, 听闻了一些形形色色有关调薪的故事, 有几个奇特的故事记忆颇为深刻。
故事一：所有员工同一比例调薪
处于充斥着高度竞争态势的行业市场之中, 存在着一家主要依据销售管理予以定向指引的公司, 并在某一年度进行薪资调整历程里, 所构建起来的调薪规定显得极为简易, 全部员工依照相同的比例来提升薪资数额。
业务渠道提出依据员工表现进行差异化调薪的要求, 该要求遭到驳回, 最终确实按照统一比例为所有员工实施了调薪。
后来了解到这样做的原因：
原来公司刚接管，HR负责人来自制造业的国企。
国企进行调薪时, 采取的是统一比例的方式, 这完全是由公司以及人力资源部来确定, 而业务渠道在其中并没有发言权。
故事二：平级调动工资直接翻倍调薪
存在一位HR, 接到了一项指令, 该指令是关于员工被调动至另外一个部门的, 在办理调动这个行为的过程当中, 新部门的负责人提出对这位员工的工资进行翻倍的要求。
人力专员瞅见该员工职位等级并未得到提高, 于原本岗位在职的时长并不长久, 觉得给予薪资调整的幅度过于大是不合情理的。然而却没料想到公司老板径直应允了新任某部门负责人所提出的请求。
故事三：免职后大幅降低工资
有一个存在HR的公司, 它聘请了一位专家, 这位专家前来给该公司讲授关于区块链的课程, 公司老板聆听之后, 认为讲得极为出色, 并且觉得公司理应开辟与之相关的业务, 还有意思想把这位老师挖到公司里来开展创新项目。
投入了高额薪资将那位教师给招揽过来了, 其固定薪酬在全部干部范畴内是最为高的。
间隔半年有余, 新项目未见显著进展, 老板随之叫停此项项目, 另将该专家所任职务予以免除。
老板讲, 做何事对应拿何种工资, 不存在职务就理应仅拿普通员工的工资, 或者仅仅发放基本生活费。
老板要求HR要把他工资调下来，只发基本生活费。
HR与专家交谈, 专家表明项目没取得进展乃是公司所承诺的投入未得以实现兑现, 并非是他自身的缘由所在, 要是降低工资, 那么他将会申请劳动仲裁, 或者前往法院起诉公司。
故事四：要求做出所有调薪量化计算的规则
有一位HR讲了这样一件事, 有一名员工获得了晋升, 其工资相应地上调了20%, 当这位HR拿着相关内容去让老板签字的时候, 老板提出了疑问, 即为什么是20%这个比例, 而为什么不是19%或者21%呢?
HR一时语塞，没有精准说出20%的理由。
老板退回了调薪申请，说要有精准的计算依据。
故事五：年度调薪被驳回
存在一位HR讲, 其在年初之际跟老板报请, 为员工开展年度调薪之事, 目的在于稳住骨干员工的队伍。
老板反问了一句话，公司去年是亏损的，为什么还要涨工资？
HR不知如何接话了，默默退下。
以上故事很多HR也会有同样的感觉。
对于HR而言, “是否调薪、怎样调薪”属于摆在面前的一个现实问题, 要专业且有效地处理好这几方面问题呐, 就得需要HR从如此多个角度对问题予以思考:
1、公司的发展阶段和管理模式是否需要调薪
每个员工个体以及用人部门的负责人都存有给员工调整薪资的期望, 而且在开展员工满意度调查期间, 通常情况下关于薪酬这一项的满意度是处于最低水平的。
但这是否就意味着公司的工资偏低，或就需要调薪呢？
那肯定不是这样, 薪酬究竟是高还是低, 能够借助同业之间的薪酬调查, 以及公司整体的投产比情况来予以考虑。
是否调薪跟公司的发展阶段和管理模式相关。
往往在快速发展期，需要大量引进人才稳住人才的阶段需要调薪；
在业务的成熟期或下降期，往往公司不会调薪。
有些公司运用目标计划达成率去计算奖金, 业务计划目标逐年呈现出提升态势, 员工获取相同奖金的条件持续在提高, 如此一来每年进行适度调薪从逻辑层面而言是具备合理性的。
存在一些公司运用提奖制来对待奖金的情况, 一旦业务出现了增长, 那么奖金随之会增长, 借助提升业务能够让收入实现提高；在这样的一种管理模式之下, 即便不进行调薪似乎也是能够被接受的。
2、公司的财力是否支持调薪
调薪带来的成本增长往往是刚性的，一旦增加，每年都要增加。
需要足够的预算予以支持。
在做调薪方案前，一定要确保有足够的财力和预算予以支持。
换个视角瞧, 老板抛出“由于公司处于亏损状态, 为何工资还应当上涨”这样的疑问, 那完全是能够被领会的。
3、调薪的规则
怎么调薪？
现实里常常要考虑的因素包含, 岗位职等以及薪酬水平, 另外还有员工的绩效表现, 以及现薪酬相较于薪酬标准的高低情况。
1）晋升依据岗位价值和胜任力
通常来讲, 晋升之后的薪水状况, 需参照新岗位所具有的薪酬带宽, 处于该带宽范围以内, 并且是在原本薪酬的基础之上, 进行相应幅度的向上调整。
大部分公司在实际操作中晋升涨幅以20-30%为宜。
具体要根据人员的原工资高低和胜任力情况看。
需要留意的是, 从逻辑层面来讲, 要是薪酬公正地与能力相匹配, 要是一次调薪幅度特别大, 直接变为两倍, 调薪所针对的对象很可能被安排到了一个对其而言颇具压力的岗位, 通常情况下, 一个人很难在短时间内能力直接增长两倍。
2）年度常规调薪依据绩效表现和薪酬相对水平高低
在常规年度调薪问题上, 一般公司通常会从两个不同视角进行考量, 其中一个层面是上一年度的绩效评分状况, 另外一个角度就是员工当下所获取的工资以及其在岗位工资水准方面的高低情况（这里其高低常用CR值来予以表示, 计算方式便是CR值等于实际工资除以岗位工资标准的中位值）。
条件等同的情形下, 绩效等级越是高的, 其调薪幅度就越是高, 当下工资对比（CR值)越是低的, 调薪幅度也就越是高。
一般实操中根据这两个为测算做一个调薪矩阵表。
4、调薪的管理权限
遵循管理的“责、权、利统一”这一角度, 于调薪此项工作当中, 得给用人部门负责人赋予一定的权限。
员工绩效等级评价权交付给用人部门负责人, 于运用绩效等级、CR值这二因素的调薪矩阵去计算调薪比例之际, 实际上给予了用人部门一定的主动权。
通常于实际操作进程里, 公司以及人力资源部负责管理调薪的总体预算, 还有调薪的基本规则, 于一定范围之内赋予用人部门一定的调整权限, 适度地尊重用人部门所提出的意见。
5、降薪要注意法律风险
在实际的管理范畴当中, 会碰到老板提出给人员降低薪资的状况, HR不可以单纯直接地进行降薪操作, 而是得去考量操作时所存在的法律风险, 要是直接实施降薪, 员工发起仲裁, 公司会面临败诉结果, 倒不如从一开始就不进行降薪。
如果和员工协商一致，员工签字确认，当然是可以降薪的。
协商降薪，部分员工会同意，但大部分员工一般不会。
另外, 于薪酬结构开展设计工作之时, 能够适度去回避降职之后发放高额工资这种情形, 此种情形便是职位越高的人物, 其收入当中浮动的那一部分所占的比重也就越高。
凭借一定的考核机制, 在不发放奖金的情形下, 全然不存在法律风险。要是公司品牌欠缺, 过低的固定工资, 或许对引进人才会产生不利 affect。
于实际管理里头, 要是确实不再任用员工了, 那倒不如坦诚直率地跟员工直接去谈, 激励员工寻觅外部机会, 商量解除劳动合同, 这般方式下员工提出离职往往比降工资所产生的效果还要好。
调薪是一个技术活，更是一个艺术活。
存在着若干的原则以及某些计算标准, 然而同时也要求具备一定程度的主观判断以及协调, 要集合多好些方面的因素来予以明晰确定。
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