中国管理案例报道
啥是下一个“华为”呢? 是在其所处领域里处于领先位置的存在, 是对最优管理实践有贡献的那类。我们坚定地相信, 随着未来经济进行转型的进程里, 我国肯定会出现一批“华为”！我们所担负的使命是, 持续地去归纳提炼这类领先企业成长发展时的最优实践情况, 找寻出其蕴含的中国管理智慧以及最优实践价值, 给推动中国企业的成长提供可供参考的内容, 并且把它们的最优实践推广到世界上去。以“中国管理案例报道”为专栏, 特邀彭剑锋、陈春花、吴春波、施炜、杨杜、田涛等多达30多位顶尖学者, 以及华夏基石最具资深性质的咨询实战专家, 共同打造研究团队, 每年从众多企业之中精心挑选出10到15个最为优秀的那种企业, 针对其展开案例研究报道和后续长期跟踪研究。对于符合我们所设定条件的企业, 将派出大约4人规模的专家组切入企业, 进行访谈调研, 之后创作出字数在1到2万字之间的案例文章, 于华夏基石e洞察新媒体以及内容合作媒体之上予以发布。如果想要了解本专栏丰富详情, 可在公众号进行回复“案例报道”操作；其联系电话为15967150643。
作为跟公司战略衔接最为紧密的人力资源部门的COE, 究竟凭借何种组织架构形式去承接战略? 同样存在职能模块, COE区别于传统HR的战略属性、研究属性是怎样得以体现的? 在腾讯, COE是最先设立的HR支柱, 历经了将近8年的探索、变革, 腾讯COE里的文化、培训等职能围绕着组织活力、精兵强将等组织与人才的战略导向, 对组织战略的落地进行了良好的支撑, 它的许多人力资源实践探索更是获得了世界范围的认可。
COE是由人力资源各职能所构成, 其中涵盖了人力资源部, 还有腾讯学院, 以及薪酬福利部, 另外包括企业文化与员工关系部, 并且每个部门又都下设诸多分支子部门。与此同时, COE在企业里仅仅是一个统称, 不同部门、不同职位对于COE的叫法也不一样, 比如C招聘, 它所指的是COE的招聘职能, C -OD所指的是COE的组织发展职能, C -ER所指的是COE的员工关系职能, 其架构如图1所示。
图1 腾讯COE架构图
腾讯COE里存在一个部门是人力资源部, 此情让人颇感困惑, 于诸多企业之中，人力资源部囊括了人力资源管理全部分类的职能工作, 然而腾讯的人力资源部不过是COE的一个部门而已。从过往历史来讲, 腾讯是最早设立人力资源部的, 人力资源部是依照传统职能的六个模块予以划分的。在推行HR三支柱以后, 大致上其他所有关乎人力资源管理的新增部门皆是从这个人力资源部延伸出来的, 这等同于对人力资源部这个母体的职能实施了剥离, 不过招聘和组织发展始终留存了下来。三部分构成人力资源部, 其一是招聘配臵中心（C 招聘）, 其二为组织发展中心（COD）, 其三是活力实验室。薪酬福利部存在长期激励管理组, 还有福利管理中心, 以及员工薪酬中心, 另外包括薪酬福利综合组, 再有绩效管理组。腾讯学院涵盖领导力发展中心, 也有职业发展中心, 并且有培训运营中心。企业文化与员工关系部含有劳动关系组, 又有沟通传播组, 还有组织氛围组。当然, 此结构依旧处于动态变化里。
全面归纳而言, 这些职能部门凭借自身所在领域极为精深的专业技能以及对业界领先实践状况的掌控把握, 去进行业务导向突出、具创新性的人力资源管理政策、流程以及方案的规划设计, 并且为HRBP给予适宜业务需求的定制化人力资源类解决办法。于腾讯不曾存在某一个被专门叫做COE的实体性质部门, 它是通过把人力资源管理各方面职能以虚线方式进行划归后组建而成的, 属于若干职能集中汇聚组合起来的。COE承担着人力资源各个方面职能的旨在政策制定、专门性研究等相关任务。
麻省理工斯隆管理学院的艾德·斯凯恩讲过, 知晓一个公司的文化能借助观察其文化制品, 探究群体共有的价值观这类途径。踏入腾讯, 最为主要的文化制品是QQ公仔, 人们仿若置身于企鹅公仔构建的世界, 且还有众多绿植, 锦旗奖状也不少 , 这儿有着绚丽多彩的墙面配色展现, 工位布置也十分宽松。
在这儿, 被称作Q哥哥以及Q妹妹的员工们, 他们所共有的价值观涵盖正直、进取、合作、创新这几方面 , 腾讯借助四种动物形象十分生动地对腾讯人的价值观予以诠释 , 其中长颈鹿代表正直 , 海燕代表进取 , 犀牛与犀牛鸟代表合作 , 鹦鹉螺代表创新。
在依据腾讯内部所进行的满意度调查里, 腾讯员工对公司价值观有着高度的认同, 其中认可公司价值观此项指标, 于四十一项满意度指标当中处于高高居首的位置, 其成绩比平均分超出二十二点九个百分点, 并且还比诸如福利、公司前景等那些被视为高分的项目还要高呢。
于腾讯, 企业文化主要是由人力资源COE所下设的企业文化与员工关系部来负责, COE的企业文化与员工关系部呀, 它为腾讯营造出有着鲜明文化特色以及员工关爱特征这样一种企业氛围, 贡献了巨大的力量。
1.战略与架构
COE的企业文化与员工关系部在2008年刚开始成立的时候是一个企业文化委员会, 随后慢慢地演变成为企业文化部, 企业文化部产生的使命是塑造腾讯文化, 在HR三支柱的架构状况下, 企业文化部是COE的一部分, 它是由宣传平台组以及综合项目组所组成的。
职责主要在于腾讯内刊《腾讯月刊》的企业文化部宣传平台组, 除此之外该部门还运营腾讯电子刊《腾飞》、《腾讯大家谈》等且综合项目组涉及文化基础建设与平台管理、腾讯志愿者领域以及其他项目式的文化建设工作, 在腾讯引入HR三支柱模式之后企业文化部归入COE这一支柱并扮演文化宣传的专家以及和大脑相同作用的角色。
为何要把企业文化跟员工关系这两项职能合并到一块儿呢? 现今的企业文化与员工关系部, 是在2013年之际, 由企业文化部和员工关系中心合并而形成的。这就必然得提及员工关系中心的构架以及职能。员工关系中心归属于COE的人力资源部。
员工关系中心有三大职能：
第一, 组织氛围涵盖了这些职责、具体是职责 1, 也就是员工沟通体系建设, 其中涉及员工与领导的沟通体系、还有总经理办公室等建立的沟通平台；职责 2 是重大信息发布机制；职责 3为荣誉激励体系工作职责 4针对员工关怀范畴涵盖身体健康方面、聘请芬兰健康顾问以及特殊时期所开展之关怀职责 5则是关于礼金或者慰问金方面要做的管理工作。
第二, 存在着一种关系, 这种关系被称作劳动关系, 它涵盖了如下这些职责: 职责其一, 是关于劳动关系体系方面。职责其二, 涉及用工规范、离职管理、纪律管理以及户证管理这些事宜。职责其三, 包含连线HR热线以及其它职能。
第三，资源平台，包括ER能力、资源和数据中心。
能够看得出, 员工关系中心所担任的, 跟总办、员工展开沟通的职责, 以及信息发布平台等跟企业文化相关的职能, 存在着诸多共性, 在2013年的时候, COE企业文化部与隶属于COE人力资源部的员工关系中心进行了合并, 进而成为企业文化与员工关系部, COE企业文化与员工关系部对腾讯整个文化意识形态发挥着“大脑”的作用, 这是一个具备知识的大脑, 是一个会展开研究的大脑, 是一个接地气去思考问题的大脑, 当前这个“大脑”主要承接组织活力战略, 聚焦于强化员工职业化、强化沟通等战略的施行。COE企业文化与员工关系部, 还起到一种类似充当“咨询师”的作用, 比如说存在这样的情况, 它会去策划整个公司层面的大型文化活动, 会致力于公司文化理念的宣导工作, 会对公司文化影响方面投入精力, 会努力投入营造公司文化氛围这件事, 会针对文化状况进行诊断, 会对文化相关内容给出分析, 还能提炼出文化所蕴含的价值等。
2.变革有道：从家文化到职业竞争文化
于人力资源的管理范畴之中, 最优行径并非仰仗人治, 亦非依偎着政策制度而立, 然则倚靠文化。于腾讯那儿, 年轻员工的数量较为众多, 特别是八十后、九十后这般的员工。去管理这些员工, 单单赖之领导自上对下来的命令, 鲜少有人领情；单单借助寒意逼人的条文, 同样成效甚为微小。腾讯所施行的办法除了给予平台以外, 重点还是凭借文化, 腾讯已然塑造了阳光、瑞雪、荣誉之类的职业竞争文化品牌类活动, 员工投身至文化活动的规划以及开展进程里, 对文化存有感知以及归属。腾讯文化, 历经了从家文化往职业竞争文化的转变进程之中, COE企业文化与员工关系这个部门, 负责牵头开展了此次变革。
对于才入职的新员工而言, 腾讯以往着重于宣传自身的福利以及待遇情况。举例说明, 在福利发放这个层面上, 是以员工满意度为考量因素的, 针对员工心存不满的福利予以改进, 进而把福利做得更为出色；在活动感知这一方面, 采用的是员工所倾向的、活动的形式, 以此提升员工对于活动所含内容的感知程度, 进而能够进一步提升员工的满意度以及归属感。
以前, 腾讯文化着重突出家文化, 企业针对员工相对客气, 进而大领导等同于家长那般, 于员工的诸多方面均予以照料。
COE企业文化与员工关系部时常得前往总办进行汇报, 于跟总办领导的定期沟通里, COE有所体悟, 诸位大领导倾向扁平形态的员工沟通模式, 期望员工于同领导交流之际存有似在家中讲话那般自然的感受。
于这般文化理念当中, 腾讯的福利待遇体系同样极具完善性, 其可比作城市公交网络的班车线路, 办公位置上随处皆能看到的 QQ 公仔, 加班所获取的免费夜宵券, 关怀称得上是细致入微, 着实令员工拥有家的感受, 众人也皆以家文化而引为自豪。
互联网企业存在差异, 文化导向也不尽相同, 因所处业务领域各异, 便会形成诸如产品、运营、技术等不同导向, 腾讯乃是以产品为导向的企业, COE企业文化与员工关系部所推出的政策, 以及所主办的文化活动, 亦会预先开展用户调研, 将员工当作用户看待, 并着力关注员工的体验, 腾讯文化在公司内部以及外部都营造出了有着良好福利的印象。
公司发展壮大之际, 家文化渐渐出现问题, 招聘因过度强调好福利、好待遇以及一家人, 引得员工格外关心福利待遇, HR和行政等部门领会总办领导意图, 在工作里把员工满意当作使命, 都要尽量全力满足员工的一应需求, 致使员工对福利、待遇的需求不断提升, HR与行政逐年构思福利新花样、多样玩法, 可员工依旧未曾断绝吐槽……
腾讯的人力资源管理部门制定了文化变革的战略目标, 目的是为了能更好地促进公司发展, , , COE企业文化与员工关系部承接了该战略目标, , , 并设计了目标落地执行的方案, , , 文化的落脚点在于员工的思维习惯和行为习惯, , , 为了能够让员工感受到自己在企业中到底应当承担怎样的责任、扮演哪种角色, , , 以及对待公司的付出展示什么态度, , , 腾讯及COE企业文化与员工关系部还做了诸多职业竞争文化的落地尝试。
张铁军, 这位企业文化与员工关系部的副总监觉得, 企业得先让员工察觉到自身的职责、责任, 要让员工明白企业并非是能享受安逸、消磨意志的所在, 并非是供员工寻个安乐区舒舒服服度日的所在, 而是一个由职业化员工所构建而成的大家庭, 这样的家庭是能够使人获得成长的。
对于业绩而言, 唯有给员工适当施压, 使业务部门肩负起必要义务, 方可切实让产品突破土层, 萌出嫩苗。腾讯的各业务部门存在着极高的自由度, 这同样激发了各部门间的竞争。于苹果跟谷歌的应用商店里, 通常只有排行榜前五十的应用能够盈利, 排名前十分的应用才可以赚得丰厚利润, 而要进入排行榜前列的唯一实施途径便是把产品打造到极致。在腾讯互动娱乐事业群内, 各个游戏工作室之间会遭遇巨大的排名竞争, 像产品的业绩排序、员工的绩效排名。在这般压力的驱动情形下, 员工们为了获取更为出色的名次, 会竭尽所有努力去把产品做好。在同行展开竞争的相关方面, 在腾讯施行开发战略以后, 内部产品要跟外部产品展开公平竞争, 并不是因为自身带有企鹅的相关标签就能够得到更多的资源供给以及来自外界的支撑扶持。这进而迫使着内部团队持续不断地激发出自身的创造能力, 去赢得跟外部竞品之间的这场竞争战役。
在招聘策略这块儿, 校招的宣传导向出现了显著变化, 以往是向学生讲述公司的家文化, 像好福利、好待遇之类的。如今在校招之际, 会首先清晰地告知候选者, 腾讯所招的是“有梦想的实力派”。腾讯 COE 企业文化与员工关系部总监陆文卓觉得, 一个公司的文化究竟如何, 得看该公司宣传单、宣传册上, 讲的是什么样的故事以及选的是什么样的人物来做代言。所谓“有梦想的实力派”在腾讯意味着: 只要你的实力足够出色, 在腾讯就没有办不到的事。校招宣传之时, 便已然着手讲述腾讯集团方面的业务发展情况, 各事业群于行业之中所处的龙头方位等情形, 大力倡导凭借所属事业去吸引各类优秀人才。
往昔于福利范畴, 人力资源部同一行政部于内部展开竞争, 一旦一方想出福利方面某个尚佳之点子, 另一方就得使得更佳才行, 两部门皆以提升员工满意度当作使命。只不过这般总是去满足员工的纷繁各式各样需求之举, 促使员工针对福利、待遇方面诉求不断高涨。其中的企业文化与员工关系部也不停地反思为何会出现如此这般状况。
赫茨伯格曾提出双因素理论, 此双因素指的是激励因素与保健因素, 他觉得保健因素做得差, 员工就会不满意, 然而保健因素做得好, 员工也并不会感到满意, 只是处于“没有不满意”的状态。腾讯原先的家文化着重于福利, 福利属于保健因素。因而公司即便做得再多, 也无法让员工满意, 员工仅仅会认为“没有不满意”, 员工对于福利的需求是一个随着情况变化而不断提高的过程。
有些换了工作的员工发出感慨, 在腾讯工作时, 对企业所提供的福利并未予以重视, 觉得没什么特别之处, 等来到别的企业之后, 才察觉到腾讯的福利是何等之好, 从而对新的工作环境极不适应。过高的福利, 也会对员工职业生涯的发展造成影响。腾讯所推行的文化变革, 目的是消除员工对公司的那种依赖性, 着重强调职业化的文化。过去两年, 伴随文化变革的逐步落地实施, 人力资源部以及行政部所采取的做法是, 如果员工对某些福利持续不断地抱怨, 表现出不满意, 那就索性不为其提供那些福利了。职员倘若对发放粽子一事抱有的怨言过于繁多, 那么粽子便不再发放了, 能够放任企业员工挑选别的福利项目, 然而也有请大家别将此事作为主题过度地去进行尖刻的批评了, 毕竟在过度批评完以后连这种物品都会全然不存在的。系数合约的这种施行方式不应该被曲解成不去接受用户所提出的见解, 而是要率先完成对用户的预期开展管理工作, 人力资源部门不会为了达成企业员工的满意感觉就一味地去达成所有的请求。
腾讯以及COE企业文化跟员工关系部, 正逐步从倡导家文化, 转变为渲染职业竞争文化, 以此降低家文化对腾讯发展所产生的影响。正是这种无所不在的职业化竞争文化, 促使腾讯萌生出更多的创造力, 收获了更多出人意料的成绩。
3.沟通有术：全民参与增进信任与企业活力
腾讯的人力资源管理部门, 提出了要提升组织活力这般战略目标的举措, 这里边重要一项是强化沟通这个事项。在一个有着3万多人数量规模的企业里面, 公司战略以及部门业务怎样去有效传递, 还有如何准确解读, 这是一个关键的问题。
陆文卓, 这位 COE 企业文化与员工关系部总监讲道: 员工被告知腾讯战略怎样解读, 这属于 COE 企业文化与员工关系部一项关键工作。
企业文化与员工关系部的COE, 承接人力资源管理战略, 制定部门战略, 此战略旨在强化沟通, 加强员工对公司的信任度与认同感。在战略的落地规划阶段, 仔细分析用户价值后, COE架构了三层次的强化沟通体系。
其一, 高层所展现出的思想内容, 借助具备实效性的高层之间交互活动，促使员工得以全面深入地了解公司战略以及管理方面的意图。其二, 中层所表达的话语内容, 凭借部门业务以及战略性沟通这些方式途径, 将所属员工充分知晓相关信息、认同决策, 并且明确得知自身务必要遵循的业务方向目的实现。其三, 着眼于员工参与层面所需达成的目标, 依靠营造出一种透明化的氛围环境、运营搭建沟通平台, 从而达成让员工敢于开口说话并表达想法, 员工的声音能够得到有效传递处理, 进而获取来自各方的及时反馈以及相应帮助, 最终有效提升员工主体的参与感以及作为主人翁的意识树立。
COE部中的企业文化与员工关系这一块儿, 除掉搭建起沟通体系来, 还得能够察觉到战略落地进程之中有可能出现的那些问题, 并且要凭借智慧去把这些问题给解决掉。
（1）如何面对不爱演讲的老板与很受伤的员工
俗话说, 又讲又做, 才是真本事。光做不讲, 那是笨功夫。在众人眼中, 腾讯似乎就是光做不讲, 老是只顾埋头努力干活。跟阿里巴巴的马云、华为的任正非相比, 腾讯的马化腾很少面向外界发表话语。对于COE企业文化和员工互相影响关系部门总指挥陆文卓而言, 公司以及领导者保持低调状况下的好处在于大家都很注重实际成效, 事情做好也就行了, 并不需要进行不切实际的言语吹嘘。然而有所欠缺的一点是, 像文化这类必定要发出声音的“发声渠道”工作, 极难请领导出面进行发言。在搭建完三层沟通体系以后, 针对高层思想这一范畴, 在COE方面, 每月高管都得和员工开展一回分享, 并且得找马化腾等总办领导去传达战略业务层面的导向。
工作满一年那会儿，马化腾不太乐意继续做下去了, 他觉得, 战略已然清晰明了, 自己不想每月都讲, 向用户讲述也没什么新鲜内容了。与此同时, 新一轮得出的员工满意度结果令人大感意外, COE搭建了高管跟员工交流的平台, 然而员工满意度不但未曾提高, 反倒出现了些许降低。
COE企业文化与员工关系部针对该问题展开了研究, 他们有所发现, 其一, 老板并不愿意一次次反复去讲, 员工向马化腾所问的问题基本上都是围绕着这些: 领导对于我的业务持怎样的看法, 未来是否会独立、是否会被售卖出去等诸如此类业务方面的具体问题。其二, COE研究得出高管所讲的全都是些特别高大上的内容, 与基层员工的认知存在较大跨度。老板一直在讲公司战略方向, 此时, 对于某些战略衔接紧密的部门以及这些部门的员工而言, 他们心里是挺高兴的, 然而, 对于那些与公司战略关联不大的员工来讲, 听过之后他们心里则是很受伤的, 会产生一种自身日益被公司边缘化的不好感受。
于是, COE 采取了这样的解决方案, 一年仅请老板出来一到两次, 到那时全体总办面向员工进行沟通。对于员工的困惑, COE 企业文化与员工关系部的副总监张铁军觉得, 应由各事业群的领导聚焦业务层面, 跟他们各自事业群的员工多开展沟通。各事业群的领导要能够想明白事业群的产品战略, 用自身的梦想去激励员工, 而非等着老板来代自己讲述。公司老板所讲述的, 乃是公司的宏大梦想, 员工最多只是觉得, 这个公司是可以前来的地方, 或者是来对了地方, 然而, 真正能够触动一名员工的, 常常是与他有着直接关联的人以及团队。
偶尔业务部门里头的带头人仅仅持有1.0版本的战略设想观点, 压根没琢磨透彻该怎么样去进行阐述。COE察觉到了问题所在, 凭借项目的形式接过了此项责任, 朝着各个事业群组领导给予助力, 带动、推进中层管理干部理清业务领域的战略方向, 朝着员工去展示、阐释业务战略。
（2）抓住员工沟通的关键：营造开放透明的氛围
到2015年6月为止, 腾讯雇员数量快要达到30000人了, 方方面面都照顾到的员工沟通越发不现实了, 使得每一个员工明白战略方向, 及时给每一个员工针对热议话题作出回应变成了腾讯的难题。COE企业文化与员工关系部开展过许多沟通尝试, 该部门发现被动的沟通传播收益很小, 然而员工的主动参与却带来意料之外的收获, 员工凭借参与热点问题互动, 针对战略方向展开讨论, 在关键问题上迅速地跟企业达成信息同步、决策同步。
COE觉得, 问题的重点在于, 营造开放透明的氛围。一旦员工发觉腾讯的沟通氛围良好, 信息开放且透明, 能迅速彼此了解时, 他们就会自觉自愿地沟通。COE企业文化与员工关系部运作着员工沟通平台, 像乐问、BBS等。这是在内部颇为知名的平台, 公开透明的准则体现在, 只要你不提及国家不许可的内容, 涵盖政治、色情这类事物，平台的运营者就绝不删帖。
平台时常会爆出来很热的贴子, 前一阵子有位同事在吐槽腾讯的财付通, 那同事想买个相框, 用财付通支付。当时拿截屏, 以段子手的写法, 把一系列体验极差的情感全表达出来了。他讲财付通这个产品体验糟糕透顶, 发出后, 好些员工都会谈及这个产品的问题, 大家不会在意指出一个内部产品或者管理方面的问题。此问题被指出来后, 马化腾回复了那个贴子, 他称: 财付通是很烂。彼时, 所有人跑去马化腾那儿回复留言, 称老大原来确在这个论坛上存活, 于其上签名留念。更为难得的是, 问题的抛出总会引得相关责任人予以重视, 且以最快速度回应问题, 解决漏洞。
这些沟通平台得促使员工敢于表达, 乐意针对公司战略展开研讨, 并且员工能够借助沟通去减轻自身不论在个人成长层面还是情感生活方面所面临的压力。COE的关键工作是在员工吐槽之后, 必定要获取及时的反馈以及帮助。基于此, 它们特意邀请有经验的达人来协助解答问题, 尽可能把员工普遍关心的问题呈递给高层、业务部门的负责人去阅览。
（3）COE不断更新学习，占领新的传播渠道
在互联网公司开展工作之际, 产品以及服务需有着好玩之意涵显现特质, 唯有此类情形下员工参与度才会呈现出较高的幅度。COE企业文化与员工关系部于选取沟通渠道之时, 也会将这一独具的特点予以充分的考量顾及。这便意味着需要COE持续充能, 紧密跟随着潮流的发展趋向, 不间断地去占据新的传播渠道, 从而达至员工积极踊跃参与沟通交流的目标指向。当下直播态势呈现热门, COE于是针对直播展开了深入的研究探索。挑选出员工格外着重的成长话题, 以及婚恋方面的问题, 还有职业发展的问题, 以及业务问题, 接着把相关的人邀请过来, 以聊天的样式探讨某些事情, 员工亦能够经由线上线下的互动去参与。
腾讯处于业务高速发展时期, 在各个业务领域都需要一批后备领军人才, 后备领军人才的能力准备度决定着公司的未来发展, 这对现有的后备人才在领导力、商业能力等方面提出了更高的挑战, 为此, 腾讯学院COE设计了“飞龙计划”。
腾讯学院的COE, 在架构方面, 被划分成领导力发展中心, 职业发展中心, 培训运营中心等等好多部分, 给腾讯送去课程以及培训层面的支撑, 似这般, Q-learning, 导师资, 职业生涯规划, 领导力培训等, 搭建起了COE腾讯学院的培训发展大厦, 像图2所展现的那样。
图2腾讯学院培训体系总览图
