1. 如何控制薪酬成本总量
对于企业运营而言, 薪酬属于一项重要成本, 尤其是软件开发、顾问服务这类知识密集型行业, 薪酬成本在其销售额里所占比重大于百分之四十乃至还要高些, 所以, 把薪酬成本控制住变成各个企业内控体系里一项重要工作。
薪酬总量究竟依据何种标准来进行设计, 这可是一项难点所在对一个集团来讲, 不同的事业部群体, 不同的分子公司, 不同的发展阶段情况中, 针对薪酬总量占比值差距是非常大的同时在对薪酬总量做出设计之际以什么样的基数作参照算是其中是一个困境难题, 是要以销售额作为参考起始物吗, 还是要用毛利润来考量, 抑或是依据在薪酬占尽在总体的费用之中的比重来确定。
待明确的解析之法是去探究有关公司以及同行业竞争对象的薪酬总体把控逻辑, 我们理应达成的做法是：将薪酬花费严格限定于一个道理范畴以内且要契合公司本年度运营目标所需值, 与此同时还切切不可忽视公司迈向未来之进程。
2. 如何设计各个职位的薪酬水平
实例：来自《牛根生：让员工“51%给自己干”》
一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；
员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一
薪酬水平的设计有两层意思, 其一, 要对不同职位的薪酬水平进行设计, 既要顾及责任分工的情况, 也要考量职位等级, 况且还得考虑市场竞争力；其二, 需要对人的相关因素予以考虑, 怎样把个人的能力水平跟职位要求做匹配呢?
各个不同的职位类别, 以及职位等级方面的薪酬设计问题, 能够借助职位评估、薪酬调查等办法予以解决。然而, 个人能力与职位要求的匹配程度方面的问题, 是个难点所在, 单单凭借职位评估或者年度的绩效评估, 那是解决不了的, 最佳的解决办法乃是构建内部任职资格体系, 经由设置诸多不同的专业等级, 针对人的能力展开系统且专业的评价。
3. 如何调薪
关于调薪这一问题, 它是现如今所有企业都要面对的顽症里的其中一个, 尤其是对于那些以能力作为核心的职位而言, 像研发人员、行政工作人员等这类职位就是如此。有许多公司都并未建构起一个完备完善好的属于薪酬调整方面的机制, 在做法上面, 基本上都是采用了以下那几种做法:
调薪方式
做法
存在的问题
固定调薪
按自然年度增长，员工每工作满一年增加固定数额工资。
·没有考虑到不同人的能力成长速度
·薪酬很快丧失市场竞争力
委员会评估制
到了年底的时候, 会组建一个由公司高层构成的委员会, 针对员工能力展开集中评价, 并进行调薪这件事。
·仅是维护内部平衡
·薪酬调整的数额不好控制
·主观因素占核心内容
审批制
员工申请—经理审批—HR审批—总经理审批。
·主动型员工会积极申请
·被动型员工不会积极申请
·各级经理没有审批标准：不知道该不该批、不知道批多少合适
倘若您未曾建构起一套完备的、科学的、具备可操作性的调薪机制 , 员工于进入公司一段时长后会迈入从抱有希望趋向失望 , 从失望衍变为绝望的状态 , 当个人能力的提升与薪水的增加无法齐头并进时 , 最为直接的抉择便是 “跳槽”。
所有公司都得构建一套具备标准性的薪酬调整机制, 最为理想的解决办法是通过结合任职资格体系建设予以解决。
根据不同的工作内容，划分不同的专业
根据职位人数和专业深度设定各个专业的级别
专业级别与薪酬级别对应挂钩
为每个级别制订行为标准
员工可以按照年度申请任职资格评审
组织任职资格评审，评审结果对应薪酬水平
当构建起一整套完备的个人能力评估体系后, 员工不会再因薪酬变动而饱含失望之情, 进而满怀绝望, 反之, 更多的呈现出持有希望的状态, 同样能够觉察自身于公司里的未来走向, 以及在职业发展层面还有待遇提升方面的未来前景。
关于HR岗位体系化设计知识以及实操方法, 要在企业组织结构方面展开学习, 由该方面再去往业务流程, 从业务流程出发延伸至岗位任职资格标准持续领悟, 进一步, 从这里直到招聘环节, 从招聘环节开始到薪酬绩效, 自薪酬绩效转为培训开发, 由培训开发进展到干部培养, 从干部培养深入直至企业文化等全方面进行系统学习。《成为HR专家的100门必修课》引领你晋升成为HR专家, 快点点击“阅读原文”着手查看详情。
