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我们经常说，想要赚钱，首先要学会分钱。
和谁分钱？
和员工，和合作伙伴。
唯有使得员工获取丰厚收入, 并且合作伙同样收获丰厚报酬, 他们才会倾尽全力协助你达成目标, 进而走向成功。
那么，如何给员工分钱呢？
在刚开始创业的时候，大家都用最简单粗暴的方式来分钱。
公司赚得多，就给员工多分点。公司赚得少，就给员工少分点。
但是分着分着，就发现出问题了。
员工不满意，自己很被动，薪酬制度也不知道如何改善。
所以就在今天, 我打算跟你谈论一下颇为专业的分钱方式, 也就是怎样去合理地设定薪酬结构。
这套分钱方法，不一定非得公司几百个人的时候才能用。
一开始创业的时候，你就可以按照这套结构去设计。
那么，我们开始吧。
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什么是薪酬结构？
在着手介绍怎样去设置薪酬结构以前, 首先呢, 我们务必要做到透彻地理解, 究竟什么才被称作薪酬结构, 对不对?
薪和酬，其实是两个完全不同的概念。
薪指的是固定的工资，酬指的是变动的奖金。
工资，是发给责任的。
岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。
而奖金，是发给业绩的。
完成的业绩越多，奖金就越高。
除了工资和奖金，薪酬结构还包括年终奖。
年终奖，是发给行为的。
全年的行为表现越好，年终奖也就越高。
因此, 那被称为薪酬结构的, 实际上所指的便是工资的结构, 以及奖金的结构, 还有年终奖的结构。
换句话讲, 对于每一个岗位而言, 工资、奖金以及年终奖这三笔款项, 它们各自所占的比例组成情况究竟是怎样的呢?
每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常之大。
因此，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成也应该非常不同。
但总体来说，我们可以把岗位分成三类，我们称之为STO。
第一类S岗：业绩责任岗。
第二类T岗：专业能力岗。
第三类O岗：支持服务岗。
我们一个一个来说。
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业绩责任岗要低开高走
首先，S岗：业绩责任岗。
业绩责任岗，最典型的，就是商务、销售、运营等岗位。
他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。
那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢？
记住四个字：低开高走。
也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。
比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1。
工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。
若年薪的总计数额为二十万, 那么工资便是十二万, 平均到每个月是一万, 这是每个月都能够稳定获取到的。
有着金额为6万的业绩奖金, 平均到每个月是5000, 需要完成业绩才能够拿到这笔奖金。
年终奖是2万，这2万是行为奖金。
什么叫做行为奖金？
我举个例子。
一些销售，可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。
客户只需要10万的服务，他卖给客户50万。
这就会违背了公司的价值观，伤害了公司的长久利益。
所以呀, 你绝对不可以把全部的奖金都一下子发放给他, 你得留出一笔钱来用作制衡手段。
到了年末的时候, 去考量他所作所为是否契合公司秉持的价值观, 其行为不存在问题, 之后再将这笔款项毫无保留地发放给他。
这笔钱，就叫做行为奖金。
这笔行为奖金，你可以用来考核员工的很多行为。
比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。
有的业绩责任岗，工资、奖金、年终奖比例是6：2：2。
工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。
相较于631而言, 622的业绩奖赏金额降低了, 然而年终奖金, 可以称其为行为奖金的, 却增多了。这究竟意味着些什么?
这表明了，针对他的业绩, 原本持有的要求, 你进行了降低的动作 , 然而, 对于他的行为所抱持的要求, 则出现了变高的情况。
那什么样的岗位适合631，什么样的岗位适合622呢？
还是以销售为例。
适合631的是一线销售岗, 因为他距离业绩最为接近, 因这个缘故, 他需要对业绩承担最大程度的责任。
二、三线销售，比如销售经理、大区经理更适合622。
销售经理并不直接完成销售业绩，而是帮助一线销售完成业绩。
他有着更为关键的责任, 这责任是去施行帮助以及引领团队, 因而对他助力团队的行径予以考核就显得更为关键。
你瞧, 在工资、奖金、年终奖所构成的这个薪酬结构框架之中, 容纳的是责任、业绩以及行为。
你对员工的所有要求，都安放在这个东西里。
所以给员工分钱，不能只分一笔钱，而是要分三笔钱。
这每一笔钱，都是你管理员工的利器。
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专业能力岗要量化工作成果
说完了业绩责任岗，我们来说第二类T岗：专业能力岗。
那个最具有代表性的专业能力岗, 是技术之类的岗位哟, 像那种互联网公司的研发工程师是其所包含范围哦 , 报社那儿当记者属于示例哦 , 新媒体公司里担任编辑同样属于这个样态等等。
专业能力岗, 并非直接与客户进行面对, 这些岗位人员对公司业绩存在影响, 然而这种影响并非是直接产生的。
所以针对他们的业绩要求, 相比较业绩责任岗而言更低, 而他们工资的那部分就得要高上些许。
专业能力岗的薪酬结构通常会是8：1：1或者8：0：2。
工资部分所占比例以百分之八十呈现, 奖金部分所占比率为百分之十表现, 年终奖所占份额是百分之十体现。
若年薪的总计数额为30万, 那么其中固定的工资便是24万, 平均到每个月是2万。
业绩奖金就是3万，平均一个月2500。
年终奖就是3万。
专门针对专业能力岗位而言, 占据着10%比例数额的成果业绩奖金部分, 究竟具体所考核的内容是什么呢?
是可量化的工作成果。
比如，一个测试工程师，一个月能找出来多少bug？
比如，一个编辑，一个月需要写多少文章？
跟公司有着重大关联影响的、那些能够进行量化的工作所产出的成果, 你能够把它们放置到业绩奖励范畴当中去实施考核。
如果没有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬结构。
工资部分占80%，年终奖占20%。
没有业绩奖金，但是年终奖，也就是行为奖金的比例更高。
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支持服务岗要高薪养廉
第三类O岗：支持服务岗。
支持服务之所涉及的岗位中, 极为典型的存在, 是财务岗位, 是行政岗位, 是人事岗位, 是法务等这类支持性质的岗位。
支持服务岗的工作对公司重不重要？
非常重要。
公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。
没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。
支持服务岗并不直接影响公司的业绩，所以也不设业绩奖金。
通常，支持服务岗的薪酬结构是9：0：1。
工资部分占90%，奖金部分占10%。
为什么工资部分占比这么高？
记住四个字：高薪养廉。
用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。
你看，从业绩责任岗，到专业能力岗，到支持服务岗。
从631，到811，到901。
薪（工资）占比越来越大，酬（奖金）占比越来越小。
离业绩越近的人，越不能给高工资，而要给高奖金。
因为给了高工资，他就没有动力创造业绩了。
这叫做低开高走。
离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。
因为你要给他们安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。
这叫做高薪养廉。
这就是设计薪酬制度的基本逻辑。
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薪酬如何发放？
透彻领会了薪酬制度的基本逻辑之后, 紧接着, 工资这笔钱该以怎样的方式发放, 奖金这笔钱又该按照何种模式去发放, 年终奖这笔钱究竟要依照什么样的办法来发放?
按月发，按季度发，还是按年发？
第一笔钱，工资，是按月发。
第二笔钱，奖金，最少要按季度来发。千万不要按年来发。
为什么？
因为奖金是为了激励，而不是追认。
这个季度做得好，得到了一大笔奖金，下个季度他就会更努力。
如果你发奖金的周期太长，就没有很好的激励作用了。
所以，以激励为目的的奖金，发得越频繁越好。
厉害一点的按月来发，更厉害的按周来发。更更厉害的按天来发。
第三笔钱，年终奖，顾名思义，应该按年发。
按年发的奖金，是为了平衡短期目标所带来的长期问题。
最后的话
理解了薪酬制度背后的逻辑，我想你也就理解了：
薪酬制度本身，就是你管理公司的一个抓手。
在刚开始创业的那个阶段, 你能够跟每一位员工结为兄弟, 大伙齐心协力, 你的公司无需过多进行管理。
但是人多了，你就忙不过来了。
这个时候，就必须要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。
一般来说，管理公司有5个抓手：
第一个抓手：年薪总额。
如何留住优秀员工？如何让公司具备更大的招人能力？
调整员工的年薪总额。
第二个抓手，就是我们刚才讲的薪酬结构。
钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。
针对每个岗位而言, 都存在着各自所特有的薪酬结构, 倘若你的员工萌生出转岗的想法, 举例来说, 是从技术类岗位转至销售类岗位。务必千万不要对他讲, 你先去尝试一下吧, 工资保持不变！
非得对他的薪酬结构予以调整, 年薪的总体数额保持不变, 但薪酬构成的结构必定得更改。
第三个抓手：指标。
什么叫指标？
我想把一个员工，从上海调到南京，那我可以调整他的指标。
指标的高低，代表着完成业绩的难易。
根据市场环境的不同，通过调整指标来调整难度。
第四个抓手：年终奖。
年终奖，就是行为奖金。
行为奖金用来考核行为，比如价值观、协作度。
我们公司用行为奖金来考核OKR。
你存在着总有一些没办法放置在业绩奖金范畴之内的要求, 既然如此, 那就将那些要求放置在行为奖金里面吧。
第五个抓手：年度考核。
到了年底，要进行年度考核，给员工打分。
20%的员工被评定为优秀, 70%的人被判定为良好, 仅有10%的人被视作不及格, 你能够选用271原则 句号。
年度考核，决定了明年的涨薪、晋升，甚至去留。
这样了, 这便是今儿的文章所涵盖的内容: 设计出考量周全、符合设定标准的薪酬结构, 还有对公司实施管理的5个关键着力点。
希望能对你有所启发。
