先前所广泛流传的《薪酬管理100问》, 带有浓郁的中国本土传统管理色彩, 尤其是国企以及制造业方面的色彩, 其侧重点在于, 总额实施控制, 将工作效率与薪资进行挂钩, 对人员数量进行核算定员, 还有精准细密地计算诸如此类的情况等。
从美世、韦莱韬悦、光辉国际的最新理念, 以及硅谷高科技企业、跨国500强这些案例构成的全球顶级企业的最新薪酬实践报告来分析的视角下去看, 薪酬管理, 现在正处于一种发生着深刻的范式转移的状况之中:
1. 从“管控成本”转向“投资人才（ROI）”；
2. 从仅仅是“工资加上奖金”的模式, 转变为“整体回报（Total Rewards）”的方式。
3. 从立足于岗位的方式转为靠着技能方式，依循岗位的模式切换为缘自技能的套路, 依据岗位之处变更到凭借技能这边。
4. 从那种所谓的“薪酬保密”状态, 朝着“薪酬透明（Pay Transparency）”的方向转变。
鉴于以上情况, 我们对《全球化薪酬管理与整体回报100问》进行了重新设计, 将过时的行政化概念予以剔除, 把ESG、DEI、灵活用工以及数字化理念融入其中, 一起来瞧瞧~
一、 薪酬战略与整体回报哲学（1-10）
薪酬战略如何支持企业的“第二曲线”或数字化转型业务？
啥是“整体回报”（Total Rewards）模型, 它除去钱之外还囊括些啥?
依据什么来界定企业的付薪理念这个方面, 也就是 Pay Philosophy , 去判断它究竟是在市场之前领先, 紧跟市场的步伐跟随, 还是落在市场之后滞后类型的?
置身于全球那种通货膨胀呈现出高企态势的环境当中, 怎样去达成生活成本也就是所谓的COLA的调整以及绩效调薪二者之间的平衡呢?
如何通过薪酬设计强化EVP（员工价值主张）？
在初创时期的业务里, 以及处于成熟期阶段的业务当中, 薪酬策略里面的“固浮比”同“权益占比“, 究竟存在着怎样的本质方面的不同之处呢?
如何解决“新老倒挂”问题，且不破坏内部公平性？
若竞争对手开启了那所谓的“人才价格战”, 除了直接去跟着提高薪资, 还有别的什么能够起到防御作用的策略可言吗?
ESG（环境、社会和治理）指标如何纳入高管薪酬考核？
薪酬策略, 依照全职、兼职、外包、零工/Gig Workers这些不同的用工形态, 会怎样呈现出差异化呢?
二、 岗位架构与市场对标（11-20）
传统的岗位职级, 也就是Job Grade, 与宽带薪酬, 即Broadbanding, 于敏捷组织里该如何去做选择呢?
全球化职级体系, 该体系怎么打开、开通各国别样、不同岗位的那个价值啊呢。
究竟怎样才能实现基于技能的付薪也就是 Skill-based Pay 的落地, 该如何针对稀缺技能来进行定价?
购买薪酬报告之际, 怎样去选择对标组? 不仅仅是要看行业，而且还得看人才的流向?
“高薪”在互联网大厂存在, 这给传统行业引发了冲击迹象, 那该按照何种方式着手去进行跨行业对标操作呢?
针对于把“混合型岗位”（Hybrid Jobs）的市场定价进行处理, 该如何去做呢?
如同Glassdoor、Levels.fyi这般的众包数据, 在为内部薪酬开展定价这件事上, 究竟能够具备多大程度的参考意义呢?
当市场数据缺失（如新兴AI岗位）时，如何进行定价？
针对市场进行的定位, 也就是常言所说的Market Positioning, 到底是将目标瞄准处于50分位的P50, 还是去对准处于75分位的P75?
薪酬回归曲线, 也就是Regression Line, 和实际散点图偏离很大, 这能说明什么呢?
三、 基础薪酬（Base Pay）与调薪机制（21-30）
那个被称作基础薪酬的 Base Salary, 到底主要是针对岗位来支付薪酬, 还是针对能力来为其付薪?
对于薪酬带宽, 也就是Range Spread, 在低职级的时候, 它究竟应该是多少, 在高职级的时候, 它又到底应该是多少?
位置处于薪酬范围里, 这个渗透率, 怎样的方式去指导薪资调整方面的决策呢?
比较比率（Compa-Ratio）在薪酬预算分配中怎么用？
每一年度的基于绩效等因素的普遍薪资调整, 是不是正在走向消逝不见的状态, 又或者是逐渐转变而成为那种具有特定指向性的调整方式了?
升职加薪（晋升调薪）所依据的标准性的上涨幅度一般而言究竟是多少呢。
当处于薪酬透明化这般趋势的情形下的时候, 是否该在招聘职务说明当中去公开薪资所涉及的范围呢, 有这样的疑问存在?
对于欧洲以及美国部分州所强制要求的那种“同工同酬”审计, 也就是Pay Equity Audit, 究竟该怎么样去开展呢?
怎么样去进行“薪酬红圈”也就是“Red Circle”以及“绿圈”也就是“Green Circle”的处理规则的设计呢?
为何, 越来越多的公司, 把基于年资也就是Tenure的自动加薪给取消掉了呢?
四、 短期激励（STI）与奖金设计（31-45）
Profit Sharing即利润分享计划, 它跟Performance Bonus也就是绩效奖金, 二者存在着怎样的区别呢?
销售佣金的设计，是要从那种以总营收为导向的模式, 转变为以毛利以及回款为导向的模式吗?
对于SaaS类的相关业务, 所涉及的销售激励, 究竟是以怎样的方式做到全方位贯穿覆盖年度经常性收入这一指标, 以及又是如何达成对客户续约率的有效覆盖呢?
对于签字费, 也就是 Sign-on Bonus, 其锁定期该怎么去进行设计, 对于留任奖金, 也就是 Retention Bonus, 它的锁定期又要怎样来设计?
处于敏捷团队里, 现货奖金这种即时而发的激励方式该如何去被应用呢?
项目制奖金, 也就是Project Bonus, 要用怎样的方式去解决“跨部门分蛋糕”这一难题呢?
团队绩效 vs 个人绩效：在奖金池分配中的权重如何切分？
处于对风险进行管控的目的, 奖金被设定了上限（Cap）, 这样的情况下, 是不是应当对奖金设置一个下限（Floor）呢?
职能部门（后台）的奖金应该与公司整体业绩强挂钩还是弱挂钩？
研发人员的激励：项目里程碑奖与产品上市后的收益分成怎么选？
季度奖金与年度奖金相比，哪种更能刺激新生代员工？
奖金系数所设计出来的那种杠杆效应, 要怎样去进行加速器的设计呢, 也就是Accelerator的设计?
递延奖金这种机制, 在金融领域里, 对于高管风控方面, 有着怎样的应用呢?
如果公司亏损，表现优秀的个人是否还应该发奖金？
销售竞赛激励里, 游戏化思维也就是Gamification的应用情况是怎样的?
五、 长期激励（LTI）与股权激励（46-60）
有限制性的股票单位也就是RSU, 和股票期权也就是Options, 它们的核心方面的区别是什么, 以及适用的人群是哪些呢?
为什么越来越多的科技公司倾向于使用RSU而非期权？
员工购股计划（ESPP）如何作为全员福利设计？
在非上市公司里, 虚拟股权也就是Phantom Stock的应用情况是怎样的呢?
按照年份进行归属的股权归属机制, 与那种存在悬崖式情况的股权归属机制相比怎么样呢?
脱离岗位之后的股权处置, （表现良好的离职者 / 表现不佳的离职者）相关条款该以怎样的方式去规划制定呢?
所涉及的股权激励的授予额度究竟是依据固定股数来确定, 还是基于固定价值（LTV）来判定的?
绩效股票单位, 也就是PSU, 怎样把股权归属跟公司战略目标, 像TSR这样的联系或者关联起来呢?
那种会导致股权比例降低的股权稀释现象, 对于开创团队以及早期入职的员工所产生的作用, 该如何达成一种均衡的状态呢?
针对外籍员工，如何解决跨境股权激励的税务合规问题？
股权激励不仅是金手铐，如何通过沟通让其成为“金引擎”？
当公司估值呈现下降态势也就是处于Down Round这种情况的时候, 对于水下期权也就是Underwater Options该采取怎样的处理方式呢?
长期激励所涉及的授予范围, 是仅仅限定于高管人员, 还是会普及到那些处于核心位置的骨干人员（Key Talents）?
创立之人或者首席执行官所拥有的那种特别的股权布置, 像是具备超级投票权的情形, 对于薪酬治理会产生怎样的影响呢?
股权回购机制（Buyback）如何设计以保证内部流动性？
六、 福利与员工福祉（Well-being）（61-70）
弹性福利平台, 也就是Flexible Benefits, 怎样能让员工选福利时, 如同像点菜那般呢?
心理健康支持（EAP）已成为标配，如何提升其使用率？
育儿假、陪产假与冻卵/辅助生殖福利在全球企业的实践？
财务方面的健康状态（Financial Wellness）, 怎样去协助员工开展理财规划以及税务咨询呢?
Education Stipend 这种学习津贴, 是以怎样的方式, 去对员工的 Reskilling 技能重塑, 起到支持作用的呢?
存有哪些项目被涵括于远程办公津贴亦即Remote Stipend之中呢, 诸如网络或人体工学椅这般的东西? 这些究竟都是什么。
没有限定次数的、带着薪资的休假, 究竟切实是一种福利, 还是换了形式的剥削行为?
关于企业年金、补充养老计划, 像401k match这种, 其匹配的策略是怎样的呢?
健康保险：如何从“生病赔付”转向“健康管理/预防”？
多元化节日福利如何体现对不同文化背景员工的尊重？
七、 关乎全球范围的薪酬以及移动性方面, （这儿说的是Global Mobility）, 处于序号从71到80这个区间。
外派职员薪酬, 资产负债表法究竟该怎么样去进行计算呢?
本地加法（Local Plus）在全球派遣中的兴起？
远程工作者薪酬定价, 从基于总部的角度考量, 从基于居住地的角度考量, 还是从地理不可知（Location Agnostic）的角度考量呢?
针对“数字游民”员工的税务与社保合规挑战？
汇率波动对跨国发薪的冲击如何对冲？
用于评定艰苦地区津贴（Hardship Allowance）的标准是怎样的?
全球薪酬数据的GDPR（数据隐私）合规问题？
跨国并购（M&A）中的薪酬体系整合：一步到位还是双轨运行？
如何管理全球几十个国家的Payroll服务商？
怎么样去设定, 区域差异化系数, 也就是Geo - zone Differentials?
八、 薪酬公平（DEI）与合规（81-90）
性别薪酬差距（那么这个 Gender Pay Gap 究竟是什么呢）有着什么之分, 在那 原始差距跟调整后差距间其区别在哪儿。
怎样去消除, 那种被称作“母职惩罚”, 也就是Motherhood Penalty, 给女性薪酬所造成的影响呢?
薪酬分析如何识别并纠正针对少数族裔的系统性偏差？
生活工资（Living Wage）究竟是什么, 它跟最低工资之间存在着怎样的区别呢?
就薪酬保密条款, 也就是Pay Secrecy而言, 在哪些国家或者地区, 它是属于非法的呢?
首席执行官与普通员工薪酬比率所进行的内部薪酬比率披露, 究竟蕴含着怎样的意义呢！
如何应对员工之间互相“晒工资”带来的管理挑战？
以零工经济做背景时, 独立承包商所面临的那种处于错误分类范畴的风险?
合规的加班费之中, 怎样去界定那所谓豁免的员工, 以及非豁免的员工呢?
九、 薪酬沟通与数字化（91-100）
为什么说“薪酬不仅是数学题，更是心理学题”？
薪水支付凭证怎样用数字形式去转化而后展现那称作综合奖励款项目录东西。要换成问号。怎样开展促使其变成数字样式的行动来展示被叫做整体回报账单的事物。要换成问号。
经理人是否应该知道下属的具体薪资？如何培训他们谈薪？
怎样凭借数据故事, 也就是Data Storytelling, 去给CEO汇报薪酬预算呢?
一种名为预测性分析（Predictive Analytics）的分析法, 怎样去预先判断薪酬作出调整后, 对于离职率所产生的影响、效应呢?
AI在薪酬对标和岗位匹配中的应用前景？
薪酬满意度调研的NPS（净推荐值）如何测量？
CEO在面对通胀以及裁员传闻的状况下, 该运用怎样的方式去开展全员薪酬沟通（Town Hall）这项工作呢?
薪酬查询系统（Chatbot）如何回答员工的日常疑问？
今后的薪资报酬, 会不会转变成那种“依据需求来付款”（也就是“按需支付”, 英文表述为On-demand Pay/Daily Pay）的形式呢?
拥有一道题的分值是一分, 得分能够被区分为如下几个一定范围, 实际情况稍微有些残酷, 心理承受能力欠缺的人建议略过去~~
A-大神级：85-100分
B-优秀级：70-85分
C-入门级：60-70分
D-新人级：45-60分
E-学生级：20-45分
F-关系户：0-20分
最终而言, 所有关于薪酬定制的问题并非单刀直入式的技术手段, 期望众HR深入领会薪资背后蕴含的原理之后, 能够富有灵活性地将其切入到企业实际运营的业务场景之内, 是以达成预期的成效为根本目标的。
于此, 我们特意邀请, 身为南京大学管理学博士的胡士强老师, 同时又是凯越咨询创始合伙人, 其所录制的一门线上训练营课程得以呈现, 此课程名为《薪酬设计实操训练营》。
这份训练营的课程, 有着满满的干货, 它是从理念导入开始的, 接着是诊断排查, 然后是设计实施, 还涉及关键群体, 最后是落地保障。能让你极其轻松地学会变为一名全面薪酬绩效管理专家。
鉴于存在诸多新入学的同学对于该门课程尚未充分知晓, 随后我会耗费些许时间为你阐释这门课程的详细内容:
01 这是一门什么样的课程？
这课程是由蜜蜂学堂制作推出, 携手南京大学管理学博士、凯越咨询创始合伙人, 也就是胡士强老师专门录播的, 有关薪酬设计的主题训练营的课内容。
课程配备了十四节课程, 每一节课程时长为三十分钟, 总计时长是九小时十分钟, 并且还额外提供该课程课件资料。
02 这门课有什么内容？
14节视频课程, 被划分成了5个章节, 分别是, 导读部分的理念导入篇, 薪酬诊断排查篇, 薪酬设计实施篇, 包含销售与职能岗薪酬激励的篇章, 薪酬落地保障篇。
一门课程的内容所包含有, 表示薪酬方面的诊断这块, 其中涉及到外部的竞争性以及内部的公平性情况, 还有薪酬的感知诊断, 关乎职级体系设计中的薪酬宽带设计部分, 薪酬结构的设计, 科学合理的考核激励方案, 针对销售人员的薪酬激励举措, 职能人员的灰度激励办法, 定薪的原理以及相应步骤, 调薪矩阵图表详解状况, 薪酬面谈具体要点与流程安排, 绩效的辅导知识要点等等内容。
03 不得不选这门课的理由？
课程适合人群：
企业创始人/老板、企业高管、人力资源负责人、薪酬绩效负责人
最 后
如何购买学习？
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