1997年, 华为从美国HAY引入职位以及薪酬管理体系, 构建起职位等级同薪酬水平的对应关联, 从而以此构建起职位等级跟其对应薪酬水平建立关联, 进而确立起关联后的关系。
在1998年的时候, 华为引入了英国的任职资格管理体系NVQ, 目的在于将员工和岗位之间的匹配关系进行明确。
在2006年的时候, 华为在HAY以及NVQ等咨询公司的协助之下, 逐渐构建起了基于职位的薪酬管理体系, 该体系是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”, 并且开始进行推行。
职位评估、外部薪酬调查以及内部财务状况相互结合, 据此开展以岗定级以及以级定薪的工作；借助任职资格认证与绩效考核, 达成人岗匹配以及易岗易薪的目标；职位说明乃是进行职位评估的根基所在, 基于职位说明的任职资格标准以及绩效衡量标准, 分别是任职资格认证与绩效考核的根基, 所以职位是华为薪酬管理体系设计的基石。
一、以岗定级：建立职位和职级关系
“以岗定级”是通过职位职级对照表来确定职级：
会为每一个职位确定一个与之对应的职级, 这个职级乃是对该职位在企业整体发挥的贡献给予价值评估。华为当初是在美国HAY协助引导之下着手开展职位评估工作, 进而构建起职位与职级之间的对应联系。
第一，划分岗位序列、确定职位。华为职位分为五类、六级：
第二, 逐个针对职位开展评估, 进而确定职级, 最终建立起职位与之职级的对应关系。
人跟职位能够分开来做评估, 职位评估的难处就在于怎样确保不同种类的职位评估结果相对而言公平, 基于此得去选择统一的职位评估方法。
HAY的职位评估方法是“三维度八要素法”。
对于职位的三个维度, HAY有着明确的定义, 且针对八个要素划分了各个等级, 每个维度都配备有一张评分表, 依据评分表能够对职位展开评估, 进而从中获取到某个职位在三个维度上的评估得分。
示例：HAY知识技能维度评分指导表
华为专业岗位评分, 通常由专业委员会来执行, 管理岗位评分, 则一般由行政管理团队AT负责, 如此这般, 是为确保评分结果的公正性与准确性。
设定不同权重于三个维度, 针对不同职位，像管理类职位, 岗位责任维度权重较大；对于技术类岗位的知识技能、解决问题能力维度权重较大, 通过加权计算三个维度得分, 可得出某个职位的总分, 此总分会用作职位排序的依据, 最终获得职位职级对照表。
示例：华为职位职级对照表
注意, 于华为之处, 应届本科毕业生进入公司之时的职级通常是13级, 18级往上的管理者组建起了中高级管理层。
二、以级定薪：界定职级的工资范围
薪酬范围由“以级定薪”来界定, 它实际上就是一个职级薪酬表, 华为运用的是宽带薪酬体系。
2006年, 华为着手开展推行薪酬管理体系的行动, 该体系以岗定级, 以级定薪, 人岗匹配, 易岗易薪, 借助《员工工资管理规定》明确确定员工工资的影响因素, 明确确定员工工资的平衡关系, 明确确定员工工资的定位准则。
基于所承担的职位责任而确定员工工资, 依据实际贡献大小来确定员工工资, 按照实现持续贡献的任职能力确定员工工资。员工的学历, 不会作为其工资确定的因素, 员工的工龄, 不会作为其工资确定的因素, 员工的社会支撑, 也不会作为其工资确定的因素。
根据职位分析得出的结果, 华为主张运用宽带薪酬体系来促使职级并形成薪酬表格, 每一级别的职责和薪酬在程度上、从较低水平到较高水平都拥有一个相对较为宽泛的范围:
三、人岗匹配：人与岗位的匹配评估
用于评估员工与职位所要求责任之间匹配度的“人岗匹配”, 其被用来确定员工的职级。
1998年, 华为对英国任职资格管理体系NVQ予以引进, 目的在于明确员工跟岗位的匹配关系, 在一篇命名为《持续改善管理, 不做昙花一现的英雄》的文章里, 任正非提出要求:
基本条件, 核心标准, 以及参考项等这三部分内容, 构成了华为的任职资格标准。
1、进行某一级职位任职资格认证申请与否的初步判断时会用到的基本条件, 其涵盖内容有现从事职位, 还有专业经验以及绩效。
2、具有核心地位的标准, 用于判定能不能获取资格, 是主要的衡量尺度, 有必备知识、技能、行为以及素质等方面, 各类任职合格标准里面必须要有知识, 技能、行为和素质能够依据职位特性来挑选组合, 不过至少得涵盖其中的一种。
3、参考项包括品德和个性特征：
华为会划分出职员族等岗位类别, 其中有专家族, 还有管理族, 以此来更具针对性地开展人岗匹配工作, 最终达成人岗合理适配的目的。
1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路
2、专家需循环而行实现成长, 持续进行考核以及考试, 逐步把优秀员工迅速挑选出来, 那些不合适的员工, 便会随之被边缘化了。
3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’
四、易岗易薪：薪酬随职位能升能降
“易岗易薪”是依据员工职位出现的变化情形, 进而对薪酬予以调整确定, 这其中涵盖了晋升这种情况以及降级这种情况。
二零零七年, 华为公布了《有关近期公司人力资源变革的通告》, 于此当中能够看出, 华为借由贯彻干部能进能出的准则, 促使营造了岗位变动薪资调整的良好风气。
对于那些依据身体状况以及自身意愿, 去申请调到较低级别的岗位开展工作, 能够胜任新岗位所提出的要求, 并且接受易岗易薪的老员工, 公司在氛围方面应当要使其朝着正常化这个方向发展这种选择, 而绝对不应该把它当作负面现象予以看待。
五、结束语
华为的, 基于职位的, 那样一种薪酬管理体系, 恰恰是, 凭借持续优化, 那价值管理循环的方式, 达成人力资源管理价值贡献的关键保障:
《华为管理手册——薪酬体系》
《华为管理手册》5版全套
