奖金越分越内卷？华为薪酬包管控让全员主动抢增量
每到年末发奖之时, 好多企业都会陷入相似的零和困局, 老板认为大环境欠佳、利润未达标, 从而削减年终奖, 结果核心骨干径直离职, 留下的大多是混日子的老员工, 业务部门整日和公司讨价还价索求预算, 奖金发放后, 大家觉得是老板的人情, 根本没有多劳多得的收获感, 更有甚者, 部门之间为了争抢绩效相互推诿责任, 为了冲刺当年业绩过度消耗客户资源, 只顾及眼前而不顾及长远。
这种呈现出“发奖反倒致使内耗产生”局面的怪异现象, 其本质乃是陷入了传统“授予制”所设下的圈套之中。在奖金被视作老板给予的恩惠这一情形下, 在薪酬包属于固定预算的状况之时, 员工自然而然地就只会将目光聚焦于内部的份额之上, 而不会萌生出到市场上去赚取更多收益的念头。
我于华为工作达11年之久, 曾亲眼目睹十几万员工一直维持主动开拓之态势, 于行情佳时全力冲刺, 于行情不佳时主动进行优化以提升效率。其核心要点在于, 华为将传统发奖金的逻辑予以推翻, 推行获享分享制并加以薪酬包管控。于华为, 奖金绝非上级所“发”, 而是团队凭借业绩实实在在“挣”得的。
奖金机制失效的三个典型坑，很多企业都踩过
相当多企业的奖金激励, 在实际施行过程中, 越发难以达成预期效果, 追根溯源, 是由于分配逻辑出现了偏离正轨的状况, 存在着三个普遍常见的问题, 几乎每一家企业都曾经遭遇过这些问题。
奖金全靠老板事后拍板，员工始终没底
奖金的具体数额, 全都要等到了年末, 由老板依据利润来随意决定。员工在年初的时候, 根本不清楚把工作干好究竟能拿到多少。到了年底, 也没法确定奖金会不会被削减, 心里始终悬着, 没有底。因为没有稳定的收益预期, 所以自然不会为了那不确定的回报而全力投入进去。
上下拉扯目标预算，精力全耗在内斗
年初制定目标之际, 业务部门用尽办法压低目标, 还哭诉没钱索要预算, 公司却想尽各种方式拔高目标, 努力压缩成本, 双方将大量精力耗费在内部讨价还价之中, 并非思考如何去市场赚取更多, 而是盘算着怎样从公司那里多争取一些资源。
为拿奖透支未来，牺牲长期增长
为了能凑足当年利润以此来获取奖金, 好多业务主管都会主动去削减研发投入, 还会压缩客户维护成本, 通过牺牲公司的长久利益来换取短期的数据, 今年的奖金是拿到手了, 然而明年的增长后劲也可是被消耗得近乎差不多了。
华为解决思路极为彻底, 推行获取分享制, 将“事后发奖金”转变为“事前定规则”, 薪酬包随业绩动态变动, 赚得多便分得更多, 业绩不佳定然少拿, 从根源去减少内部博弈。
华为薪酬包管控：用规则把全员绑在一条船上
于华为的薪酬激励体系之中, 这般“分灶吃饭”的逻辑极为清晰明了。薪酬包被划分成经营性与战略性这两类, 运用明确无误的核算规则, 将个人收益同组织效益紧密地捆绑在一起。
获取分享制：奖金是挣出来的，不是老板赏的
华为的经营性薪酬包, 与销售毛利、贡献利润直接关联, 其核算逻辑简单分明: 经营性薪酬包由销售收入乘以收入计提系数所得数值, 与贡献利润乘以利润计提系数所得数值相加而成。 简单来讲就是: 业务团队获取的收益越多, 自身薪酬包总额便越大；若业绩呈现亏损状况, 薪酬包也会依照比例自动缩减。 如此便促使各级主管带领团队积极主动地“多获取收益”, 也就是: 多赚取的每一分利润、节省下的每一分成本, 都会依据比例转变为团队可分配的奖金。大家不会受到上级的盯着以及催着的情况, 就会自行去关注业绩, 还会管控成本, 是由于每一分钱都跟自己的收入有着紧密的关联。
用历史数据算基准，堵死博弈空间
是为了防止业务部门在年初确定目标之际“藏实力”, 进而故意压低目标, 所以华为采用了“三年历史延长线”这样的核算方式, 系统会去调取过去三年薪酬包与业绩的配比数据, 依照这些数据自动算出基准计提系数, 不用每年都去拉扯目标、谈判预算, 一旦业绩超过历史基准线, 薪酬包就会自动扩容, 要是达不到基准, 薪酬包就会自动缩减, 而且所有规则都是靠清晰的数据来说话的, 哭穷也好、找其它理由也罢, 统统都没有用, 从根本机制上消灭了上下级博弈的空间。
单设战略薪酬包，保障长期投入
仅有经营性薪酬包, 极易催生短期观, 故而华为将从总额范围内划出比率为百分之十至百分之十五的部分, 使其成为战略性薪酬包 , 此部分运用授予方式, 专门用于支撑虽于短期内难以呈现效益, 但对公司长期发展具备关键意义的项目, 像新技术研发、新市场开拓等 , 并且设有明晰规则 , 即战略薪酬包若有节约不会归属于个人, 若未用完不可转化为奖金 , 如此便从机制层面防止了主管为了冲抵当期利润, 而去挤占战略投入、过度消耗长期增长。
落地闭环：让主动开拓变成全员的自然习惯
并非是确定完核算公式便一切无忧了, 能让华为这套机制得以顺畅运行呀, 其关键之处在于形成了一整个臻全的落地闭环, 从管理者一直到基层员工, 他们的行为都会因为这机制就朝着正向去引导。
主管变身经营者，主动算经营账
在薪酬包机制的情形之下, 团队负责人在每个月的时候, 都能够十分清晰地看到, 团队所拥有的薪酬包总额究竟是多少, 已经发放出去的金额是多少, 还剩余的额度又是多少。当行情处于良好状态, 并且业绩超出了预期之时, 主管能够主动地对团队进行扩充, 甚至能够提前发放奖金以此激励众人；而当行情不佳, 业绩出现下滑的时候, 主管会马上产生警觉, 主动地对人员结构予以优化, 对运营成本进行管控。就如同任正非所讲的那样, 并非是公司要对你进行调整, 而是由于跟着你没办法挣到薪酬包, 团队自然而然地就会产生意见。无需上级施加压力, 机制会促使主管主动地做出正确的经营决策。
先做大组织蛋糕，再分个人收益
奖金分配的顺序是这样的, 先是生成部门总薪酬包, 接着拆解到下属单元, 最后才落实到个人。这打破了各自为战的个人主义, 将所有人拧成一股绳。大家心里都明白, 只有团队整体把业绩提上去, 个人才能分到更多。部门之间不再互相甩锅抢资源, 会主动协同把整体蛋糕做大。
激励动态兑现，不用等年底结账
华为薪酬包并非到年底才进行总账核算, 它跟随每月的财务数据获得动态更新, 只要团队创造出超额利润, 就能够在薪酬包额度范围之内发放即时奖金, 并非要熬到年底才得到反馈, 做出成绩马上就会有激励, 时效性得到大幅提升, 员工干劲也能持续保持住。
核心启示：分钱不是分存量，是一起做增量
对于所有深陷“奖金内耗、上下博弈”困境之中的企业而言, 华为所采用的薪酬包管控模式, 带来了三个颇为实在的启发:
首先, 将“上级授予”转变为“增量分享”。不要把奖金视作公司的成本开支, 而应看作是员工努力挣得的收益。倘若只是盯着内部存量如何分配, 那必然总会产生内耗。只有带着大家去市场争抢更大的增量蛋糕, 这样盘子才会越做越大。
第二点, 用透明的规则去将人情博弈给替代掉, 把薪酬包的生成规则以及核算方式清清楚楚地摆出来, 所有的人都依照规则来行事。当分钱并不依靠老板的主观判断时, 员工的精力自然而然就会从内心搞关系这方面转移到外部抢夺市场上去。
第三, 优良的管理乃是激发自我驱动, 并非上级一直盯着下级进行管理, 只要机制设计得合乎情理, 每一个人都会为自身的收益去负责, 主管会比老板、比HR更加操心业绩, 更加在意成本, 因其与自己以及整个团队的收入直接相关。
各类企业的行业特性有所不同, 所处发展时期存在差异, 团队规模大小也不尽相同, 所以薪酬激励的办法不能照抄模板。然而, 核心的道理是能够相互贯通的: 要把奖金与业绩的实际增长部分关联起来, 将个人的收益同组织的收益相互绑定, 如此才可从根本起因上降低内部的消耗, 促使团队的关注指向从内部的分配转移至外部的拓展。
提到薪酬包以及奖金激励, 大伙也能够讲讲各自企业碰见的情况, 一块儿展开交流并探讨。
