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你的绩效考核机制, 正在以一种不知不觉中、悄然无声的方式, 逼迫着你手中最为优秀的那一批员工离开。
这绝对算不上是危言耸听。有一位做电商的老板这样说, 他花了30万块钱咨询专业的公司来做KPI体系。用了半年时间以后, 核心运营人员走了2个人。剩下的人还在群里吐槽, 大家说“这哪是考核, 分明是扣钱大全！”。
你是不是也会有这样的感觉, 每个月快结束的时候, 都要盯着Excel表格来核算分数, 每个季度快要结束的时候就要举行一次被戏称为“批斗大会”的会议, 到了年终又要进行一场类似秋后算账的环节, 最终导致员工们变得消极怠工, 你本人感到非常疲惫不堪, 而公司的整体业务表现依然停留在初始的水平停滞不前。
在今天发布的这样一篇文章里，作者会运用三个非常真实的中小企业具体的案例, 彻底打破你对于绩效管理这个概念的错误认识。
等文章阅读完成之后, 你会非常清楚地意识到一个事实, 那就是你的问题其实不在于员工的实际工作能力不够好, 而是你们公司内部所推行的一种关于考核的思维模式, 在最初的那个阶段就已经出现了严重的偏差和错误方向。
一、必须先揭露一个真相, 那就是传统绩效考核究竟是在哪一个环节死掉的。
我们首先来看一下一组数据, 这组数据是来自盖洛普在2023年时候所做的一次全球范围内的职场调研活动。
为什么会出现这样的情况呢? 这是因为在大多数的企业管理者眼中, 绩效管理这件事往往被他们当成了一面可以用来检查出员工的不足之处然后以此为理由减少员工工资的照妖镜。
然而实际的情况并不是这样, 真正正确的看法应该是把绩效管理看作是一个导航仪, 通过这个工具可以帮助企业和员工双方一起发现一个最好的前进方向, 然后共同努力去实现最终的目标。
传统考核的四大死因：
所谓的设定目标就是拍脑袋: 到了年底, 老板随口定下来的营收指标被层层拆分下去, 员工心里面想的是“这事情根本关我屁事”, 完全没有积极性；在执行过程期间就变成了瞎搞: 平时不去管具体的操作, 等到期末了才去看最终的结果, 这时候员工的方向早就已经跑偏了, 没办法收拾；在评估阶段全凭直觉: 管理者张口闭口都是“我觉得她态度不好”、“我觉得他不够努力”之类的话, 这些都是没有事实基础的主观臆断；在反馈环节就直接变成了批斗大会: 谈绩效管理就是批评人, 想要改进就意味着要扣钱, 导致员工每当听到绩效二字的时候, 都会产生恐惧心理。
在比喻这个关于时间的主题时, 传统这种绩效考核模式它就像是一个驾校里的教练, 他只在考试的那一天才出现, 如果你压线了, 他就会骂你是笨的, 还要扣你的钱, 但是平时的时候, 他是不会教你怎么去打方向盘的。按照这种做法去思考的话, 想要能够把车学好是一件非常奇怪的事情。
二、很多人都在问真正的绩效管理到底是呈现怎么一种样子的状况, 并且这里边还附带了相关的思维导图资料。
先拿张图片给你瞧一瞧, 这幅图就是之后你所要开展的那一套绩效管理循环流程。
关键区别：
三、这四个实战案例: 中小企业如何玩转绩效管理?
案例1展示的是杭州的某个跨境电商团队, 该团队共有20人, 这里聚焦的是他们的目标计划环节。
在事情实施之前, 老板李总是在每年的十二月份依靠拍屁股做决定的方式来制定年度目标, 他会大声喊道：“明年的销售额必须做到5000万！”随后他将这个任务分解给负责运营的小张, 并指定小张的责任是通过亚马逊店铺完成1500万的业绩指标。
当时小张老师内心的独白是: “今年实际的销售额才刚刚达到800万, 而且当下的市场环境是非常糟糕的, 这种不靠谱的目标难道不应该由你自己来承担吗?
”然而, 一整年工作结束之后, 实际情况是小张只完成了900万元的销售额, 因此他被扣掉了比例高达百分之三十的年终奖, 并在春节假期结束过后, 直接选择了跳槽离开公司。
李总这边面临的损失, 不仅包括一个熟手人员的费用, 还涵盖了招聘环节产生的成本, 更遭遇了业务出现断层的问题, 以上这些因素加在一起, 导致的直接经济损失数额超过了十五万元。
在实施完成之后, 时间来到了2024年这个年份, 李总这个人就改变了原来的那些手段和办法, 开始使用了一种新的策略。
计划阶段（Plan）怎么做的？
数据打底这一步, 是先分析行业的增长率（15%）, 再看公司的历史增速（20%）, 还有团队能力的边界上下同欲这个环节, 是叫来小张一起喝咖啡问道: “你觉得明年店铺做到多少是合理挑战?
”接着进入目标共创阶段, 小张提出了1200万的数字, 并给出了3条策略: 扩展2个新品类、优化广告投放以及提升复购率。李总在后面补充了资源支持: 增加10万预算、配一个助理。对战略的对齐方面, 明确一亿两千万的目标对应的公司整体战略的权重, 贡献度是百分之二十五, 利润优先于规模。
数据对比：
关键的洞察在于, 目标并不是靠强力压制所形成的, 而是通过沟通协商产生的。当员工亲自参与到目标的制定过程中时候, 其目标的完成率会出现显著的提高, 具体的数据显示完成情况提升了超过四十个百分点, 这个数据的来源是发表在哈佛大学商业评论上面的二零二二年进行的研究结果。
案例2指向位于成都、拥有15名成员的软件开发团队, 该主题所涉及的具体内容是关于过程实施这一环节。
在实施工作开始之前, 技术总监老王每个月只查看一次项目进度情况, 而在平常日子里, 员工遇到问题都靠自已独自承担应对。最后导致的项目延期率高达60%, 客户的投诉也是络绎不绝。
其中最为严重的一次状况是一个Bug潜伏了3个月之久, 等到上线之后直接导致了客户遭受损失, 公司为此需要赔偿8万元。当时老王非常生气地发出了质问: “你们怎么不早一点说明情况? ”而员工的内心想法则是非常无奈的: “你平常连个影子都没有出现过, 去跟你说又能有什么实际用处吗? ”。
在实施之后, 老王推出了一个叫做每周30分钟1对1教练制的办法。
在落实操作的那个阶段的核心动作环节。
设定一个固定不变的沟通节奏, 具体来说就是在每个周五的下午时间段里, 安排每位员工进行时长为30分钟的谈话活动, 这一规定是无论如何都不会改变的, 所使用的对话模板并非去询问关于工作情况进展如何这般笼统的问题, 而是要深入询问在具体工作推进过程中究竟遇到了哪些实际存在的障碍因素, 以及当前时刻需要主管人员来协助协调哪一些特定的资源内容以支持后续工作开展, 实现即时性的问题解决机制, 比如当一位名叫小李的程序员向其主管老王反馈说测试运行环境的响应速度过于缓慢影响了效率时, 老王当场就直接做出了拍板决定的行为, 明确表示将在下周增加金额为5000元的预算用于提升服务器的处理能力, 在知识投喂方面表现为当发现新入职员工小赵的代码规范性存在问题时, 老王利用每周固定的15分钟时间专门对这段代码进行审查与讲解, 并且采用手把手的方式传授具体操作要领与规范要求。
把数据拿去做了个对比, 时间是三个月。
进行投资回报率计算, 老王每周多花费6小时的时间, 这是通过将总耗时折算后得出的结果即15人乘以每人0.5小时, 与此同时项目的延期罚款从每年平均20万元降低到了2万元, 最终体现出的投入产出比例为1比15。
关于金句的总结要点是, 如果中间的过程不去加以管束和控制, 那么最终的结局必然会是糟糕透顶的状况。管理这项工作的核心要义绝不是像甩手掌柜那样撒手不管, 而是要成为能够适时出现并解决问题的“及时雨”。
案例3指的是位于东莞的一家拥有五十名员工的制造公司, 这里所要关注的内容集中在评估和反馈这个特定环节。
在实施前, 到了年底进行年度评估的时候, 老板陈总把主管叫到了办公室里面去批评说这一项工作的废品率达到了百分之二点五, 然而目标应该是一个点五, 所以要进行扣分处理, 主管回去之后就把组里面的五个员工好好地训斥了一顿, 并且说是因为你们的原因导致我今年的奖金减少了整整一万元, 让员工感到非常委屈, 大家觉得原材料质量存在不稳定的情况, 设备也比较老化, 自己虽然是天天都在加班但还是背了黑锅, 年后刚开工的时候就有三个熟练工选择离职, 结果废品率反而上升到了百分之三点二。
在实施方案之后, 陈总引进了名为结构化的反馈面谈方法这一手段。
评估与反馈（Check+Feedback）具体要怎么做呢?
用数据来陈述事实, 重点不在于仅仅看到那百分之二点五这个单一数字, 而是要深入分析问题构成的具体比例, 其中原材料导致的因素占比达到了百分之四十, 设备引发的因素占比为百分之三十五, 而与人员操作相关的因素则占据了剩下的百分之二十五。
在面谈的结构安排上, 采用了GROW模型所倡导的逻辑框架, 依次涵盖目标设定、现状评估、方案探讨以及行动计划等环节, 从而实现双向的互动交流。例如, 陈总向主管发问: “倘若把设备的种种问题都彻底解决了, 你们小组所能达到的指标会下降到多少呢?
”主管给出了明确的回答: “可以降到百分之一八”听毕此言, 陈总当即拍板决定: “好, 我决定投放二十万元专项资金用于更新换代生产设备, 而你方则需要确保将操作不规范引发的问题降至百分之零点五, 这样的方案你是否认可其可行性又如何? ”。
尽管没有达到预期标准, 但是相较于去年的百分之三点二已经有了明显的改善, 因此依然照常颁发进步奖。
数据对比（6个月）：
关键的转折点在于, 评估的工作根本就不是为了给谁扣帽子或者找出一个要承担所有责任的人, 而是为了去摸清事情背后到底发生了什么, 也就是去找出真正的原因所在。
只要当员工们清楚地意识到, 这次评估是为了帮他们解决问题、让他们过得更舒服, 完全不是为了来整垮他们的, 那么大家愿意敞开心扉说真话的程度就会直接变成原来的三倍, 那些一直悬而未决的问题也才能够得到真正的解决。
在案例四之中, 那家位于武汉的新媒体公司一共聘用了三十名员工, 他们的重点工作主要是去对那个叫做闭环环节的事情进行改进。
在实施之前, 账号运营团队里每个人每个月的产值只有8K, 老板刘总觉得这个数太低了。但是呢, 每当他每次去问主管的情况的时候, 主管总是说行业就是这样子的。等到一年结束了之后, 公司的营收增长仅仅只有5%。然而, 行业的平均增速是25%。于是, 刘总就很焦虑地问自己, 是不是我招到的人全都是不行的。
实施之后, 刘总在关键事情上面做出了决定, 他把对于“改进”的过程给转变成了闭环。
在改进这个环节里面, 我们要进行操作的动作:
根因分析, 通过绩效复盘我们发现, 问题不在于人不优秀。问题出在选题流程混乱、跨部门协作存在卡点、缺少爆款方法论。改进计划如下: 选题方面, 建立数据化选题库, 召开每周头脑风暴会。协作方面, 设计“内容生产SOP”, 明确各环节责任人。
能力建设方面, 每月邀请外部大V分享一次, 开展内部爆款复盘。资源配置方面, 投入3万元采购协作软件, 给主编权限增加2名实习生。下一周期目标为把人均产值从8K提升到12K, 让主编奖金与团队成长挂钩。
进行数据对比, 时间跨度为4个月:
核心心法是这样的, 绩效管理的终点环节, 绝对不是仅仅完成年终奖的发放动作就算结束了, 关键是要为接下来的下一管理周期提供有力的支撑与赋能效果。
刘总这个人明确指出, 他目前阶段已经完全不再害怕团队整体目标最终没有达成的客观事实, 他内心极度恐惧的真实状态是弄不清楚为什么那些既定目标会落空, 以及担心同样的错误在未来的工作中继续重复出现。
四、老板最为关注的问题是, 针对这套操作模式, 其投资回报率的计算方式具体应当如何进行。
我知道, 你接下来肯定想要问的那个问题就是说, 前头说了那么多的情况, 我现在具体需要投入多少资金, 然后最后到底能够赚回来多少钱。
现在就直接把那些计算公式以及真实的数据都拿出来展示给大家看。
我们来把成本这块儿投入的情况, 拿一个拥有三十个人的中小企业来作为示例, 跟大家好好说清楚一下哈。
所产出的收益情况, 这个数据是基于上面所提到的那个案例里的平均状况得出来的, 具体的内容列举如下:
投资回报率等于用六十八点二减去六点七五, 然后除以六点七五, 也就是百分之九百一十一。
在数据支撑方面, 麦肯锡在2023年进行的研究报告证实了这一点, 实施持续绩效管理的企业, 其营业额增长的比率要高出于同行业的其他企业, 具体数值是高了2.3倍, 并且员工的生产效率提升了百分之二十五到百分之三十。
五、立即采取行动, 去执行你准备好的三个所谓的最小可行方案。
不要盘算着说要等自己有闲暇功夫的时候再去进行彻底的改革这种想法, 你要明白改变就应该从此时此刻开始。
方案一是这种形式的存在, 那就是进行一周五次的“十五分钟的站立会”。
方案二, 采用双谈法来进行目标的制定。
第三套方案, 具体涉及关于绩效面谈的环节所采取的三明治话术。
六、最后嘛, 你的员工并不是那种害怕吃苦的人, 而是担心吃了苦却没有价值。通过清晰的绩效管理方式。是让每一位员工都清楚明白自己所付出的辛苦能够换来什么样的成长以及什么样的回报。你管理的对象并不只是冷冰冰的机器。
你管理的是人的内心。人们的内心深处是需要得到看见、得到认可以及得到赋能的。考核仅仅是实现目标的一种手段罢了。真正的目的应该是促进大家的成长。手段不应该凌驾于目的的上面占据主要位置。你今天如果节省了管理上花费的时间。
那么在明天就会变成双倍的由于管理不当所产生出的债务负担。其实每周只要拿出一个小时的时间来专门做教练的工作, 其最终带来的好处, 远远要比等到年底时候再去花费一个月的时间来收拾那些已经变得非常糟糕的残局要有用得多。
其实绩效管理它并不是一个用来束缚人的枷锁, 它是你和那些员工之间建立起来的一种类似心理层面的契约关系。只要这个关于契约的精神能够落实到位, 员工的自我驱动力才有可能慢慢地生长出来, 然后业绩方面才会真的出现一种爆发式增长。
在文章的最后部分, 笔者建议大家不要再去通过绩效考核这个概念去破坏掉你自己的团队。从现在开始, 不妨尝试着将绩效管理视为一种投资的行为, 而非仅仅把它看作成本的支出, 同时要把它看作是给予能力的一种赋能方式, 而不是对其实施严格的管控措施。
一定要记住彼得·德鲁克说过的那句话, 也就是: 管理的本质是激发人的善意与潜能。其中, 善意的存在要依赖于信任, 而潜能的发挥需要依靠培养。这两样东西, 都处罚不出来, 也都考试考不出来。它们只能经过一次次真诚的对话, 以及通过一次次及时的支持, 才能慢慢地从中生长出来。
你的企业最后会是大还是死, 其实区别往往就在于这仅仅一点点的管理思维上面。
请将这个情况转发给Your的管理层, 并且在今晚就安排召开一次会议, 以便大家共同讨论和商议应该如何进行改进和调整的工作。
附录, 绩效管理工具包（思维导图版）
核心的逻辑是: 从管控思维转向成长思维。
计划(Plan)
由员工先发言, 然后让管理者进行补充。
以数据作为基础, 以此来拒绝那种没有依据的拍脑袋决策方式。
├─ 目标=挑战值+资源支持
与战略进行对齐, 将为什么这样做的原因讲清楚。
实施(Do)
├─ 每周1对1，固定时间
提出遇到的障碍, 给予相应的资源。
作为教练, 我们应当避免把自己转变为单纯的监工。
要做到及时地进行投喂, 在能力还不足以完全应对的时候。
对这个情况进行一下评估(检查)。
通过数据来进行评估, 通过行为来进行评估, 还有通过能力来进行评估, 这三方面组成了三维评估。
去寻找那个背后的原因, 而不是去追究具体是谁的责任。
在追求公平性的时候, 人们更看重它, 而不是精确性。
└─ 进步也是成绩
