华为的创始人任正非讲过这样一句话, 那就是把钱财分配妥当之后, 企业管理方面的大半难题都能随之缓解。可是说到钱财到底该如何进行分配这回事, 它实际上是一项需要高度技巧的复杂工作。
创业公司在快速生长的过程中, 需要一直不断把人招进来。这种情况就意味着, 旧的发钱办法就不管用了。创始人在想怎么定薪水的时候, 经常碰到很多麻烦事。例如:
当公司的规模发展到一定的程度, 也就是达到某种特定的大小时候, 就需要去做薪酬设计这一件事了, 那么问题来了薪酬设计主要想要达到的目的是什么呢。
公司在从30人发展到500人的过程中, 在不同的阶段会遇到哪些薪酬问题, 如何用发展的眼光来建立薪酬体系, 以满足公司不同阶段的需要。
我们要去制定关于职级晋升的方案以及与之相匹配的薪酬标准, 我们要搞清楚应该如何去做这一点, 然后我们要去思考如何能够在确保有一定灵活度的情况下, 同时做到不会打乱原有的薪酬体系。
创业公司发展速度比较快, 老员工身上不一定每个人都有期权, 但是同时, 并不是说所有的老员工都适合被授予期权, 另一方面公司后续需要引进那些关键的、核心的时候如果不开高一点的薪水可能确实挖不到人。
除了我们已经说到的期权还有薪酬之外, 另外一些可以用于对高层管理人员进行激励的方式究竟有哪些, 既不会让企业的负担变得过重也就是不至于提升太多的成本, 同时又能展现出更强的吸引力。
很多人都在琢磨，到底该怎么给销售总监或者是销售副总裁这一类职位的人去设定他们的奖金发放办法。究竟是用单纯靠业绩提成的这种方式更好一些, 还是用那种固定年薪加奖励的制度更为合适一点。
……
针对这些问题情况, 亿万就专门搞了一次关于薪酬设计的私享活动。并且邀请到了人力资源管理方面的专家顾宇飞来进行相关的分享介绍。众所周知, 这位顾宇飞拥有长达15年的人力资源管理实际工作经验。
他曾经就在多家专业的咨询机构里面任职过同时也在大型互联网上市公司里面担任过职务。除此之外, 他还帮助指导辅导过了许多早期的公司企业组织。
在这次活动中, 顾宇飞针对早期公司薪酬结构如何设计的问题, 进行了剖析。他主要从三个角度来说明。这三个角度分别是职能设计、薪酬设计以及销售激励设计。我们希望通过以上内容, 为你提供一些启发。以下是具体内容, Enjoy:
公司发展到多大规模, 是能够需要开展薪酬体系的设计工作呢?
当公司的发展规模达到什么样的时候, 是需要去进行薪酬设计的呢? 这是一个会困扰很多创始人的问题。
对于规模少于50人的初创公司而言, 应当把核心力气投放到对产品以及商业模式的打磨上面, 首要任务是先把生存的问题给解决掉, 在这一特定发展阶段里面, 并不需要去搞那些结构化的薪酬设计方案, 最为妥善的薪资确定办法, 就是实行每个人单独商议的模式, 也就是所谓的人人一议情况, 按照具体个案分别进行处理。
当公司的员工总数达到大概100人的规模, 处于增长势头不错、资本注入充裕的高速发展时期, 就该着手进行薪酬体系的设计了。在这一阶段里, 薪酬方案会更侧重对期权的安排, 以及制定相对简单的绩效考核框架。此外, 这个阶段的企业还得同步构建完善的职级序列, 以此来确保内部组织架构能够保持灵活多变的状态。
当公司的人数规模扩大到了几百人的程度, 处于那种增长势头强劲、盈利状况优异的的高质量发展阶段之际, 在薪酬设计这一块儿方面, 就必须要把重心倾斜向传统的薪酬体系以及具有自身特色的福利体系的设计上面去。
同时呢, 还需要构建起来一套更为科学合理一些的绩效考核体系, 以此来开展基于量化分析的人效管理。此外的话, 还必须要通过职级体系的设计手段, 来确保证组织结构的稳定性和灵活性的双重达成。
为什么职级设计是薪酬体系的基础？
正如前面提及过的问题那样, 如果一家公司已经步入了需要展开相关薪酬设计工作的这个时段, 那么该公司就必须先去建立起与之相关的相应职级体系。
因为, 职级设计这一事项, 它是管理系统的基础。对于员工来说, 职级可以给到员工一个清晰的成长阶梯, 还可以给出一个明确的晋升路径, 同时设定了明确的发展目标, 也设定了预期的结果。
一个非常清晰的职级体系, 它可以让员工对公司产生更有意义的归属感, 它也可以让员工找到方向感, 进而提升员工的稳定性。对于公司来说, 职级可以反映岗位在组织内的贡献价值, 它可以解决诸多内部公平性的问题。
这里需要明确的是, 职级体系和在互联网公司里特别推行的那种管理扁平化的做法, 并不是相互冲突的, 这二者是可以共存的, 至于说是为什么会不冲突, 是因为扁平化管理这个管理手段它本身的出发点或者是目的, 就是为了让企业内部的汇报层级变得少一些, 从而达到提高沟通效率和提升决策速度的这样一个结果, 而那一种职级体系呢, 它更多的功能体现在对各种不同的岗位本身所具备的价值进行一个确立和认定, 从而进一步地根据每一个岗位所被认定的价值大小去给予员工相应薪酬的一个区分和划分的一种方式和机制, 所以你看它们的作用领域其实是不一样的。
在设计薪酬体系之前, 需要先建立职级架构体系。我们要依据岗位价值评估工具进行职位评估。这样才能形成反映职位价值的职位等级。
IPE是一个非常好的岗位价值评估工具, 它可以帮助公司进行相关操作。这种评估涉及到多个方面。这些方面被划分成了四个具体的因素。这四个因素分别是影响、沟通、创新和知识经验。
每个因素下面还包含着一定的维度。总的来说, 这些因素的维度加起来大约有十个。公司可以依据这十个维度来评估不同的岗位。通过这样的方式, 公司能够了解不同岗位的价值所在。
先把职级体系给设置明白, 接着呢, 再把薪酬这一块儿怎么管, 还有绩效考核这块儿怎么搞, 以及员工晋升的管理制度该怎么设计, 这些事情都弄清楚了, 这么来一套流程, 才是合乎道理的, 才是说得过去的。
一般来说, 当一个人的职级比较低的时候, 他所处于的那个岗位的标准化程度就比较高, 与此相对应的是, 他那部分变动薪酬所占的比例也就比较比较低一点；相反的情况是, 如果一个人的职级比较的高, 那么他所面对的非标准化程度就会相对变高一些, 从而导致他那些变动薪酬所占的比例也就会相应地变得比较高一点。
到底该如何去制定关于职级晋升这一块的规则, 并且要把相匹配的薪酬标准也给它设立清楚呢?
确定了职级之后, 需要明确市场上该行业和职级的整体薪酬水平, 依据市场平均水平, 制定相应职级的薪酬, 具体而言就是确定薪酬的中点值。
因为, 优秀的人才, 在如今这个时代, 总是比较稀缺的, 所以呢, 我们的公司需要去确保这一点, 就是我们开出那个薪水的时候, 要让每一个来应聘的人感觉到, 这薪水是真的有竞争力的。
有一点要特别注意到, 每一个等级对应的薪酬数额都不是固定死了的, 而是需要保持一个可以上下波动的范围（比如百分之三十的样子, 具体要看这个行业里工资变化的最大差距是多少）, 这个比例有一个专门的叫法, 就是被称为薪酬结构的幅宽。
把幅宽进行设定或者调整, 能够帮助处理好公司在付出钱的能力和吸引人才方面的竞争力量之间是否平衡的问题, 同时也是为了确保在同一个公司里面工资发放是公平合理的这一点而采取的重要措施。
幅宽的设计这个事儿, 需要我们从岗位价值这个角度去考虑一下, 同时还需要从能力经验这个角度去考虑一下, 另外还得从人员分布这个角度去考虑一下, 最后还得从结构升级这个角度去考虑一下。
从岗位价值的角度来讲, 高一个级别幅宽的中点值在理论上面应当要超过低一个级别幅宽的最大值。因为中点值代表着人岗之间的完美匹配点, 并且也诠释了岗位价值在哪里。
从能力验证的角度来看, 相邻的两个等级之间必须存在一定程度的重叠情况。这是因为处于低等级的优秀员工在晋升到相邻的高等级之后, 可能会出现无法胜任新岗位工作的状况。在这种情形下, 安排其晋升后的薪资标准位于高等级的中等偏下的区间, 便是一个较为合理的解决方法。
同样的道理, 对于从专业类岗位转向管理岗位上的人员, 可以琢磨着去设计一套过渡性的津贴机制, 这样的话就能把失败的风险给降低下去。
我们要站在人员分布这个角度来想一想, 薪酬结构的幅宽必须能够使得现有员工, 在他们各自所属的薪酬带里面, 呈现出一种类似于正态分布的情况, 或者说是围绕在中点值附近的均匀分布的样子, 这样做的原因是要保证绝大多数的员工都能够被纳入到他们所属于的那个等级的薪酬范围之内。
从结构升级这个角度出发, 当薪酬数据的分布情况打破了原本的正态分布规律的时候, 也就是当大部分的员工的薪酬水平都集中在薪酬带的上半段区域, 并且在队伍中有一部分的员工, 由于他们的薪酬总额已经非常接近上限, 导致没有空间再进行调薪处理了, 在这个时候, 可以将整个薪酬结构整体向更高水平平移, 直到这种分布状态再次围绕着中位值, 呈现出正态分布的模样。
创业公司出现“薪酬倒挂”怎么办？
在创业公司的发展速度过快的时候, 一个非常典型的现象就是新的员工所拿到的薪酬水平, 会超过那些在公司里待了很久的老员工, 这种情况通常被大家叫做薪酬倒挂。
对于这些老员工来说, 他们不一定能够获取到公司的期权, 并且另外一个事实也需要被注意到, 就是说并不是说每一位员工的日常表现都可以作为给他们加薪的一个充足理由。
解决薪酬倒挂问题的最好方式, 就是在招聘的阶段里面去学会放弃。如果候选人的能力是远远高于岗位的所需能力的, 并且公司在短的时间里面是没有办法提供给他们一个和他们的能力相匹配的岗位的话, 那么这些候选人加入到公司之后也是会很容易离开的。此外, 他们的这个薪酬水平还会对薪酬的结构造成冲击。
一旦我们付出了高额的薪水, 成功地把新人招聘进门, 接下来就必须静下心来仔细考虑一个非常实际的问题。我们要搞清楚到底应该如何借助绩效考核这个工具, 去妥善地进行薪资调整的工作环节。
如果新员工没有超过老员工的绩效水平的话, 那么, 新员工的薪酬涨幅要低于老员工。
如果新员工的绩效与老员工的绩效是一样的, 那么对于那个薪酬水平相对较低的员工来讲, 其加薪的幅度就是比较高的。
如果新老员工现在的薪酬水平本来就已经是相近的, 那么那些绩效水平表现比较高的员工, 就会获得数额更高一点的增长幅度。
怎么样才可以摸到销售的底细? 又应该通过哪些方法激励他们?
这对于众多那些面向企业进行业务开发的初创企业而言, 销售激励机制这一部分, 无疑是薪酬结构设计里面一个相当重要的组成部分。
销售激励的目标在于提升整体的销售能力, 所以当我们要去构建和完善销售激励相关体系的时候, 有下面这几个方面是必须引起大家重视并且需要注意好的。
应该明确销售激励的目的, 最应该保证的是Top Sales的积极性, 要让他们始终保有荣誉与地位。
对于销售总监, 或者是VP级别的人员来说, 他们的销售激励方式, 通常存在两种形式。其中一种是这样的, 他们拥有明确的个人销售业绩, 并且采用与一线销售人员同样的销售提成机制去执行奖励。另外一种方式则是采取年薪制度。
在这种机制下, 作为销售leader的人员只是为公司、或者说为组织的总销售业绩承担责任。他们不会承担个人的具体销售指标。其薪酬结构可能采用年薪制, 也可能涉及提成部分, 同时还会考虑是否附加年终利润分享计划。这种做法的目的非常明确, 就是为了充分激发出这类高管人员的工作积极性。
在通常情况下, 销售人员的梯队是依据他们所完成的销售业绩来进行划分的。也就是说, 业绩表现得越好, 销售人员能够拿到的提成比例就会变得越多。为了实现长期且持续的激励作用, 制定提成比例的时候需要遵循一个原则, 那就是边际收益应该是递增的。
举个例子来说明这个情况, 如果是在一百万以内的销售额, 那么对应的提成比例可以设定为百分之二。要是销售金额达到了一百万至两百万这个区间, 提成比例则可以调整为百分之三。若销售额继续增长, 进入了二百万元到三百万元的范围内, 此时的提成比例还可以进一步提高到百分之五。
在设置销售体系的时候, 要让那些在每个梯队里面排名比较靠前的销售人员, 有机会去超越自己现在所处的这个梯队, 然后进入到一个提成比例更高的区间里面去, 这样做就是为了起到一个激励的作用。
销售激励这件事, 一定要能够去引导业绩的增长情况。
如果说是需要去强调那些新产品的销售结果, 或者是某个特定地区的销售成果的话, 那么就应该去使用一些搭配着的办法, 这些办法要组合在一起用, 这种做法就叫作组合拳, 并且还得要在考虑清楚支付能力这个基础条件之上的前提下, 才可以在绩效考核的方面里去进一步地起到刺激的作用。
举例来说, 销售员A销售了百分之百的老产品, 提成金额为十万元；销售员B销售了百分之六十的老产品与百分之四十的新产品, 其提成金额可以乘以一个大于一的系数, 例如二零, 即该销售员B的提成金额为十万元乘以二零等于二十万元。
这一策略就是向销售员们明确公司鼓励大家销售新产品；数据建模可以实现任何比例都能计算出这个乘数的功能。
销售激励设计原则, 在需要得到遵循公平性与激励性。
在平常的时候, 销售业绩等于流量（也就是资源）乘以转化率再乘以客单价。原则上讲, 公司给每个销售人员提供的资源数量都是有限的。
当公司在提供一样多的资源的情况下, 那些能获得更高的转化率和客单价的销售人员工作效率就更高一些。反之, 那些获得的转化率和客单价比较低的人员, 他们的工作效率就比较低一点, 他们更多的是凭借辛苦付出的劳力来工作。
销售这个事情, 它等于苦劳乘以效率。在设计销售的激励原则的时候, 我们要把苦劳和效率都考虑进去。要让那些做了很多工作的人得到公平, 也要让那些工作效率很高的人得到更多的激励, 让他们自己去挖掘出自己潜在的力气, 这样一来, 业绩的增长就能被促进得更多一些。
以上所述的内容, 是从亿万“薪酬设计”私享会的部分环节里截取的片段, 我们这里挑出了, 在薪酬设计这个方面, 创业者们比较关注的几个问题, 希望这些内容, 能够给你提供一些启发性。
我们希望通过这个栏目, 能够给创始人们带来一些启发。在这里, 我们秉承着“实战”这个原则, 提供一些可能可以去尝试的相关的方法。
当然, 在这个世界上, 是永远都不会存在着那种可以一劳永逸的解决方案的, 我们能够避免出现这些需要去踩的坑, 那就算是比较好的情况了。这也就是所谓的“让那些有相关经验的人, 把自己过去在处理这些事情上所获得到的经验告知大家, 以便于共同进行讨论”这个初衷所在。
其实真正的那个方案, 是来自于每一个创始人, 他在不断地进行摸索。这真的不太容易, 但是这是必须要去做的, 而且是非常正确的为数不多的一件大事。
在亿万的场合里面, 我们是针对这些问题进行了讨论。
研发人员与销售人员在薪酬设计方案这一个具体的问题上面, 存在着需要解决彼此之间的冲突和对立的情况。
如何激励销售总监或者VP？
我们要搞清楚的一个问题是, 到底什么样的用于线上的销售激励方面的模型才是相对合适的。
业务实现了快速的扩张, 面对这一情况, 该如何提升组织的整体能力。
融资这一件事情, 它必须要是把收入给做好了才行, 可是, 当前这个行业的销售门槛又是相当的高, 那我们应该去怎么办?
请问在什么时候会引入战略投资者? 对于战略投资者附带的那些BCA条款, 又是抱持着一种什么样的态度或看法?
应该去寻觅一个信得过的首席财务官，并且需要探讨该人如何在企业的运转过程中充当最为笃定的挑战角色。
通过观察和分析各种市场情况, 你能够明白当前的竞争状况是什么样子。
在进行融资操作之后, 应当去想办法保持对公司的控制权。
关于如何收回投资人的否决权, 这个情况应当被处理。
对于一个以商业模式为核心驱动力的企业来说, 在现在的发展阶段, 速度这个方面究竟比那个模型更加重要一些呢?
在规划现金流与预算方面需要采取切实可行的步骤, 而对于如何权衡效率以及提高经济效益的问题也需要给予充分的重视和合理的安排。
夕阳行业怎么靠效率取胜？
你好, 请问高级CHO这种职位是怎么去帮助那个公司去寻找人才并且把人才留下来以及让那些员工得到发展的呢。
也许你还想看:
