薪酬这一块, 它其实属于人力资源管理里面, 非常核心的组成部分。所以我们得有三个基本的想法, 第一个想法就是要有战略观, 第二个想法是必须有绩效观, 最后第三个想法就必须要建立起分配观。
人力资源管理这桩事, 它直接关联到许多系统平台究竟该如何进行建设。用最为直白的大白话来说就是, 那些种类繁多的激励机制、针对工作成果的考核机制、以及把人清退出去的淘汰机制等等这些个东西, 全部都需要在这个特定的具体操作环节里面, 得以逐一落实并完成。
在人力资源管理的范畴里, 我们绝不应该仅仅把工作内容简单地局限为招聘几个人这么简单, 我们往往完全忽视了深入审视内部现有的薪酬分配机制是怎样的状态, 同时也彻底缺少对绩效评价体系的实际运作情况进行评估的行动, 此外, 我们还普遍存在不去认真思考并梳理公司整体培训体系构建得究竟是否健全和完善的问题。
对于企业来说, 薪酬是被当作人力成本来去看待的, 正因为如此所以我们的薪酬管理工作, 其中最为关键的一个点在于, 应当如何能够通过相对较小的投入去换取更为丰厚的回报, 这一方面具体体现的就是薪酬所具有的激励作用。
在构建共赢薪酬体系的过程之中, 我们必须要对以下三个核心问题展开深入的研讨与解决: 第一个问题是, 我们需要去探讨平均这一状态是否就等同于公平这种概念；第二个问题是, 我们需要去验证高水平的薪资待遇是否能够直接转化为企业内部的高效能产出；第三个问题是, 我们需要去思考如何正确地运用薪酬管理工具所具备的杠杆效应机制, 以此来达成有效抑制员工流失率不断上升的目标。
这就是我们企业在薪酬管理方面所面临的三大困惑。因此, 很多企业是需要去做薪酬这个工作的。我不需要去考察其他的方面, 我只看你在每个月发放的工资表上呈现的情况, 就可以知道这里头是存在问题的。因为平均的做法是对员工造成的最大的伤害。
对于怎么样去设计一个具有激励作用的薪酬体系这个问题。
如何能够使得薪酬的激励效能得到显著增强, 我真诚地期待大家还是能够超越薪酬本身的层面来审视和对待薪酬, 超越工资的维度来看待工资。我们需要认真地探讨一下激励原则究竟存在于何方, 以及究竟什么行为可以被界定为真正的激励作用。
体育比赛这一现象, 之所以会具备吸引力, 其背后的原因究竟是什么呢。
我们可以问一下联产承包责任制这件事, 到底给咱们留下了什么样的让人心里有了想法的提示。
让一部分人先富起来的后果, 究竟是什么?
我们会产生这样的问题, 那就是为什么要努力地去塑造出数量非常多的榜样出来。
所以当我们讨论薪酬的激励性的时候, 希望大家记住, 动态、变化、差异化。高激励的薪酬体系, 怎么做到动态、做到变化、做到差异化, 就怎么操作。
员工的收入部分, 大部分是取决于绩效工资, 再加上基本工资这一部分。在那个薪酬结构里面, 绩效薪酬其实是占到了主体的地位, 而基本薪酬所在的位置非常边缘化, 重要性很低, 占比也很低, 甚至可能会达到零这样的一种状态。
从某个层次来看的话, 高层员工这边建议把分配比例设定成四比六, 中层员工那边则是七比三进行分配, 到了基层员工这里, 分配比例变成了八比二。
在某种特殊的意义上来理解的话, 我们需要去深入思考一下这样一个问题, 就是对于高管人群来说, 他们的压力是非常巨大的, 因为只要出现了一个决策上的失误，那么就有百分之六十的收入会因为这次失误而直接消失。
岗位对企业最终业绩、对企业利润的最终业绩, 或者对销售额的最终业绩, 又或者是对我们战略目标的实现, 其影响程度越大, 那么浮动工资的比例就应当设得越大, 这确立了我们执行的基本原则。
为了设计出具有激励效果的薪酬体系, 我们必须在浮动工资和长期激励机制方面投入精力, 所以我们在给员工增加工资的时候会采用最为简单的处理方式, 即不将增加的薪酬部分放入固定工资中, 也不将其放入年终奖金中, 因为这样做是完全没有价值的, 由于固定工资以及福利措施本身并不会产生任何形式的激励作用。
毫无疑问, 薪酬系统肯定要和我们公司现在所处的成长阶段对得上号, 因为我们公司在发展的过程中, 会把历程分成像是刚出生的婴儿期, 还有正在长大的少年期, 接着是已经成熟的成年期, 最后就是到晚年的老年期这些不同的节点上。
在婴儿期的时候, 它的工资结构里面, 基本工资是属于低的这种状态, 浮动工资是高的, 福利状况也是低的。等到了少年阶段, 也就是企业的快速成长阶段, 这时候基本工资的竞争力是有的, 是比较高水平的表现, 但是浮动工资依然是高的, 而福利状况还是低的。
到了成年成熟阶段, 基本条件就是基本工资会变成高的了, 浮动工资会变为低的, 福利水平则会变得很高。咱们并不需要去刻意记住上面说的这些具体结构是怎样的, 而是要去彻底搞清楚这到底是什么东西, 这才是关键所在。
为什么要在这个企业进入创业阶段的时候采用这样一种薪资结构, 又为什么要在那个企业处于成长阶段的时候应用这样一种薪资结构? 其实在创业的这一阶段, 采用较低的基本工资水平, 同时设定较高的浮动工资数值, 并且提供相对较少的福利待遇安排。
这种做法的深层原因到底是什么呢? 因为比较高的浮动工资部分能够有效带来较为强烈的激励效果, 特别是在公司还处于起步的创业过程中, 企业方内心其实是希望每一位员工都能够拥有一种和老板一样充满热情和主动投入的精神状态。
这种对于责任感的共同担当, 也是大家非常容易理解和认同的事情。基本工资定得比较低, 在创业时期利润都没有出现, 又怎么可能拿出高一点的基本工资? 福利待遇这一部分也是一样的道理。
咱们现在看到很多企业其实都处于一个正在上升和发展的阶段, 处于这种发展时期的企业为什么要去设置具有市场竞争能力的基本工资标准?
因为处在发展期间, 老板身边往往已经有一些员工陪着他一起度过了最初的创业困难时期, 这些老员工通常很容易离开公司不再留下来, 所以才不得不采取带有竞争色彩的基本工资方案来稳住他们。
在不少海外企业之中, 总是会保持着一个百分之十的人员淘汰比例。具体而言, 有百分之二十的人是表现优秀的, 有百分之七十的人处于中等水平, 而剩下的百分之十人员则是需要被进行淘汰处理的。如果是因为员工数量变少了, 导致工作没有办法完成, 那么就会去继续招聘新的员工。
然而, 在大部分时候, 新近招聘进来的这百分之十的新人, 其优秀程度并不如那些还没有被淘汰掉的老员工。但是, 这些公司的关注目标并不是放在那百分之一的少数人身上, 而是聚焦于那占比为百分之七十的大多数人之身上了。
怎么做才能让百分之七十个内容进入百分之二十的内容里面, 我花费了百分之十的成本, 来让百分之二十的内容向百分之七十的这个方向开始转变和进化, 原因是因为他们清楚地知道, 如果保持那种表面上的平稳是没有用的。
奖金应该怎么发？
我接触了这么多的企业, 他们当中的大多数人是搞一个年终奖就完成了这件事儿。上次去浙江的一家企业, 那里的情况非常有意思, 马上就要过农历的新年时分吧, 他们举办了一个员工总结大会的内容, 给了一位员工颁发了5000块钱的奖金。
下达这个奖励措施的时候, 这位员工的脸上呈现出了茫然不清的神态。原来是因为他在去年春节的那段时间之内正在值班岗位上的时候, 抓获了一个小偷, 这让公司的财产没有遭受任何损失, 当时是没有发放奖励的, 到了今年才给予奖励。
我们要搞清楚一个事儿, 那就是我们奖金这个东西, 它的本质到底是一个什么样的存在。实际上啊, 奖金的核心本质在于是要让员工去保持一种持续的、不停歇的工作状态。正因为是这样, 所以才需要进行那种及时的奖励行为, 而绝对不是允许去拖延好久这么做的。
我在工作过程中碰到的, 典型的案例是2003年底在浙江的时候, 那些老总经常问我, 能不能给他们设计一下奖金的发放方案。12月份让我给他提一个, 今年奖金的发放方案。
这种情况是我们非常多企业都存在的一个普遍的问题, 就是在每一年的年底的时候, 最后才搞出一个关于奖金应该怎么发放的这个方案出来，这样做确实是一个非常糟糕的做法。
奖金的初衷, 是为了让员工保持一种持续的激励状态。它所奖励的, 其实是员工在过去12个月里的工作表现。而现在我们需要做的, 是拟定出明年的奖金发放方案。
这就像是, 在比赛还没开始之前, 你就已经跟员工明明白白地说清楚了: 冠军能拿8万亚军能拿5万, 季军能拿3万。所以, 奖金发放方案的核心目的, 就在于通过这种方式, 来激励员工在明年继续努力, 去争取那些高额奖金。
关于奖金的分配计算方法, 我这里有一个分配的小建议。就是对于年终奖, 我们把这个人员的岗位工资, 与他的年度业绩考核系数进行相乘, 这个年度业绩考核系数, 是取月度或者季度的平均值。用这个所得到的数值, 作为该人员的分配权重。然后, 就在年终奖金池里面, 基于这个权重来进行加权分配。
其次的话, 还可以去设计那个优秀管理者奖, 还有优秀员工奖, 以及总经理特别贡献奖之类的奖项。在设计奖金体系这个事上, 层次一定要设置得尽量的丰富一些, 这其中要包含岗位价值这一层意思, 同时还要包含另一个业绩贡献系数。
但是我们需要小心避开一个潜藏的系统风险, 什么风险? 就是因为有的部门的经理对员工的管教是松的, 而有的部门的经理对员工的管教是严的, 这么一来就会导致不公平的现象出现。
走出中高层激励的误区
我们说到机构管理这块内容里去, 除了说有那个奖金激励在里头之外呢, 还有那么一部分就是叫做股权激励。然后这个股权激励的事情, 现在已经变成是很多越来越多的企业去选择采取的一种方式了。不过要是说针对上市公司来搞那个股权激励的话, 它面临的挑战那是相当多的。
浙江的企业在上世纪90年代, 发展的速度之所以会特别快。最根本的原因在于, 是解决了高管持股这个重要的问题, 我亲自接触过的十几家民营企业, 全部都把这一个问题给解决了。因为这个问题得到了解决, 所以高层人员的流动现象就很少见。那些人在企业里工作, 真的是以工厂为家啊。
当你的企业处在持续增长的状态的时候, 股权激励是有效的, 一旦没有办法做到持续增长, 那么股权激励带给你的就是无尽的烦恼。
针对企业里面的中高层管理人员, 长期激励的方式主要存在这三种类型, 第一种是股票, 第二种是期权, 第三种是利润分享。所谓股票, 意思是非常实在的, 你拥有对公司的所有权, 你就是股东。
期权不是一个同样的概念, 期权在名义上把这种权利给了你, 但是在指定的时间里面, 是不允许进行上市交易的。凡是实施了期权类型的激励方式, 都会要求一名管理者与公司一起去实现共同成长。
股票的种类是非常多的, 在江浙这一带的企业其实早就开始实行了股权激励机制, 这个机制主要被分成了两类, 其中的一类被称为影子股票, 而另一类则被称作真正的股票, 需要明确的是真正的股票是拥有所有权的, 但是影子股票它所拥有的仅仅是分红权。
分红权实际上被分成了两个类型, 第一个类型是只跟随岗位而不跟随个人，也就是大家说的跟岗不跟人, 第二个类型是跟随个人而不跟随岗位, 也就是跟人不跟岗。
假如我们希望实施股权激励计划, 那么我们可以从分配红利的权利这个方面作为起步手段, 先去尝试那种只跟岗位不跟人员的做法, 接着再把这种状态转变为既跟人又跟岗的模式, 随后再转变成为期权的形式, 最后再彻底转变成为实打实的股份, 通过这一连串的转换步骤, 来尽量避开那些原本可以避免掉的风险。
当然, 如果情况允许的话, 我们也不排斥直接使用股权激励的方式来完成这件事, 这样做同样是完全没有问题的。
我们为什么一定要强调这个步骤, 为什么要坚持把没有所有权的那个状态变成拥有所有权的状态呢? 最主要的考虑是对于那些手里拿着分红权的人来说, 如果一直不给他们转化成实打实的股权, 那么他们心里头就会一直存在着压力。
如果你每年可以拿到5%的分红权, 要是你现在突然想要离开, 那你首先需要衡量的一件大事, 就是违约成本。期权最核心的意思就在这里面了, 也就是说一旦你离开了公司, 这些权益就会自动作废。
咱们把时间设定在2010年, 我专门为你准备了10年时间跨度的股权方案, 这意味着从2010年到2020年期间, 你必须得老老实实地待在公司里面。要是你在还没有完成行权操作之前就选择离开公司, 那么这个涉及5%份额的期权就都会被自动收回到公司手里。
当然, 公司并不会一次性就把期权交给你, 而是规定每年只允许你行权手中持有股份的百分之二十。这种安排背后的核心逻辑, 主要就是想实现一种连接，把员工个人的奋斗目标与公司的长期奋斗目标紧密地结合起来进行绑定。我们必须要搞清楚股权激励这回事的本质到底是什么。
关于股权激励这件事, 现在的人还是不要光看它外面那些好看的东西就迷糊了, 必须要对每一种激励办法带来的坏处都弄个清清楚楚。
怎么设计岗位的薪资结构？
那个所谓当局长的人, 具体是哪一个局长更为关键这一点, 是需要进行探讨的。至于为什么你身为一个处长每月能拿到八千元工资, 而我这个处长每月只能拿到五千元薪资, 这背后的原因是基于专业性体系对于岗位价值的评估与划分。
想要设计一套合理的薪资结构, 第一步必须是开展工作的具体分析, 简单来说就是去查看这份工作到底需要掌握哪些技能、具备多长时间的经历、处理任务的难度有多大、面临挑战的程度有多高, 以及如果工作出了差错会给企业造成多大程度的损失影响。
第二步是岗位评价, 这主要解决内部水平管理方面的问题。我们的薪酬管理体系需要解决水平、结构、以及发放这三大问题。其中涉及内部的公平性以及外部的竞争性。外部的竞争性体现在我们公司内部的薪资水平与行业整体的薪资水平处于什么样的状态, 也就是说要判断是否具备竞争力, 这也属于一个水平问题。
关于岗位评价这一块内容，在实质上, 它解决的是内部公平性的问题。如果我们想要解决内部的公平性问题这一任务, 那么我们就必须开展薪酬调查工作。
我们需要关注那些会动态变化的收入在整个总收入中所占比例的具体情况, 我们要清楚一个道理, 这种变化部分所占的比例越高, 员工的积极性就会变得越强, 这是毋庸置疑的。
在日常生活中, 我们都曾经近距离接触过从事保险行业的相关从业人员这个群体, 大家可以看到, 他们身上所体现出来的那种执着精神, 以及他们表现出的顽强作风。
形成这种现象的根本原因所在, 是他们的收入结构呈现出一种百分之零固定、百分之一百变动的状态, 也就是通常所说的零与一的百分比重构模式, 这种结构属于一种具有高激励属性的薪酬分配方式。
目前在很多企业的实际情况中, 往往实行一岗一薪的制度模式。在这种情况下, 一个具体的岗位对应着一个固定的薪酬水平。你要向我解释清楚, 这种安排到底存在怎样的激励作用, 或者说具有什么样的激励性呢? 我们当前阶段所迫切需要的, 是一岗多薪制的管理体系。
从模糊不清的状态过渡到清晰明确的状态, 这一点必须是在事前就确定好相关的游戏规则, 而绝对不能放在事后才去处理。并且需要强调的是, 这些规则越透明越好。比如, 你可以如实告知你的员工, 你目前已经拿到了两千元的收入, 但是通过努力, 你是有可能拿到三千元的。
这样的话, 你获得的工资收入就不再是一个固定的数值, 而是一个区间范围。你把这个事情非常清晰地向对方讲明白, 这本身对于他而言, 就是一种强有力的激励举措。请不要再继续使用那种叫做一岗一薪制的管理制度, 并且需要进行改革, 来建立一种属于带宽类型的工资结构体系。
进行评判的时候, 关注点在于这个岗位本身, 而不是在评定具体的人。也就是说, 描述里面提到的岗位, 必须得符合描述里面所写的那些状态。在进行评估操作的时候, 完全不要去考虑现存的这些岗位等级、工资档次或者是正在任职的人的级别等等这些事情, 一定要保证评价的标准和尺度是保持一致的。
在工资架构方面, 是一定要保持透明状态的, 一定要让每一个坐在相应岗位上的员工都能够清楚地了解到自己当前处于一个什么样的具体位置，还要了解到自己在未来还有很大的发展空间存在。
需要明白, 工资架构的透明度这件事本身, 就是有激励作用的。这里所说的密薪, 是专门针对于每一个人的那些个体工资数据而言的, 而工资架构的透明化, 则是专门针对于那些岗位职责范围而言的。
递延发放奖金，加大违约人员的成本
在奖金发放管理这一事务上, 首先要做到的是及时发放, 其次需要进行递延发放, 另外还要安排抵押措施, 最后则要实现转化处理。
下面咱们先给大家简单看一下关于递延发放的这么一个案例。在公司做薪酬设计这个事儿的时候, 一般会有短期、中期和长期这样的分类。每个月发一次是常规操作, 然后奖金或者分红是一年发一次, 这种事儿也常见, 有的公司也有可能一年发两次。公司就得在这三个方面找个平衡点。
员工其实特别喜欢那种周薪, 就是每周都能拿到钱的发放方式。还有更极端的, 比如发日薪也是存在的。有个挺有名的公司就是这样操作的, 这在国内呢, 工资还是按月发的, 但是在国外就不一样了, 有分半月发一次的, 也有分成周一发一次的。
分红是在五月份以及十一月份进行的, 所以通过这样的安排, 使得员工在一年之内能够得到若干次额外的收入。
奖金为什么要分成几次来发, 这样做的主要目的就是为了控制住员工的流失率这个情况, 为什么会这样呢, 主要是因为如果一次性集中把钱都发给员工的话, 那么有很多人很有可能在拿到这笔钱之后就干脆离开公司, 但是如果把奖金分成好几次来发放的话, 就会在很大程度上减少这方面的一个问题, 是因为在发完这一次的钱之后, 到下一次发钱的日子其实也没过多久, 员工因此就总是会保持着一种期待的心理。
（本文摘自“成功招聘网”，见链接；作者不详，欢迎认领）
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