薪酬体系设计的内容在企业薪酬管理中的重要程度是非常高的, 这同时属于企业基础管理的范畴。从宏观的角度进行观察, 薪酬体系设计的作用是可以为企业战略的达成提供强有力的支持。从微观的角度进行观察, 它是企业管理中能够实现公平性, 并且可以对员工实行有效激励的管理手段。
如果从狭义的这个角度去出发, 去理解薪酬体系, 我们就可以用下面这一段话, 来进行一个形象的比喻, 这个比喻的意思就是在于探讨应当如何来为员工切割蛋糕, 以及应当按照什么样的比例来进行切割, 还需要关注每个员工所分到的蛋糕到底有多大, 同时还必须考虑清楚切的这个蛋糕里面究竟有没有包含水果、巧克力或者是奶油这样的元素。
由此可见, 薪酬管理体系是与企业和员工利益关联度最高的一种管理手段之一。一旦该体系在设计上出现了偏差, 就必然会使一系列管理问题产生。
从员工角度来看的话, 他们会感觉到不公平现象的存在, 进而使得满意度出现下降的情况, 而且还会导致士气非常低迷的问题发生。与此同时, 对于企业方面来说, 由于其投入了较大规模的人力成本资源, 却依然难以获取到应有的管理效果回报。
设计一个公平公正而且符合科学标准的薪酬体系, 这确实是一件非常重要的事情。这件事情关系到人力资源管理的整体水平, 也关系到企业能不能管理好自己。
HR案例网在这里跟各位分享一个具体的例子。这个例子讲的是某家国有企业是怎么设计他们的薪酬体系的。我们希望能通过这个案例, 给大家的实际工作带来一些有帮助的启发和参考。
企业背景
某国有城市建设发展有限公司, 其公司规模并不算大, 它主要用于承担区域内的道路建设项目管理任务, 同时还负责安置房项目建设管理任务, 并且也负责土地一级开发项目建设管理任务, 此外还为房地产开发项目建设管理任务提供服务。
公司的现有员工总数未达到100人的规模, 在这一群体中能够拥有本科毕业证书以及更高学历的人员所占的比重达到了94%, 此外还有21%的员工获得了高级职称, 同时具备中级职称或者是执业资格的人员比例也高达62%, 从整体的角度来看可以认为在学历与职称方面处于较高水平而且在业务能力上表现不错, 当前的班子成员一共有8名个人, 其具体职务涵盖了董事长、总经理、副总经理以及总工程师等角色。
现有薪酬体系
这家国有企业目前的薪酬体系, 实际上仍然是基于五年前的设定方案所确立的模型。这个模型被一直持续应用到了当前时刻。在这段很长的时间区间之内, 该体系没有任何形式的变动情况发生。同时, 也没有实施过任何的调整动作。关于这一体系的核心具体内容详情如下所列:
1、企业领导班子成员实行绩效工资制度
领导班子薪酬=月基本工资+年绩效奖金
月基本工资, 会按照月份, 逐个发放。年绩效奖金, 则要根据年终考核的最终结果, 进行发放。
其中, 如果考核结果是优秀, 就会发放8个月的月基本工资, 作为奖金；如果考核结果是良好, 就会发放4到6个月的月基本工资, 作为奖金；如果考核结果是合格, 就发放3个月的月基本工资, 作为奖金；如果考核结果是不合格, 就不予发放了。
2、对于员工的薪资分配体系, 现在实行一种将职称以及学历情况紧密关联起来的办法, 这种做法在工资分配制度方面, 明显表现出向具备专业工程知识的技术人员倾斜的趋向。
（1）月工资总额, 这等于基本工资。这还要加上级别工资。这个级别工资指的是职称和职务。同时还要加上工龄工资。每个级别的工资相差1000元。这里面备注了不同级别的职称高低情况。
（2）关于年绩效奖金这件事儿, 它是根据考核结果来进行发放操作的, 如果考核结果是优秀的话, 就会发放四个月的基本工资作为奖金, 如果考核结果是良好的话, 那就发放两个月的基本工资作为奖金, 要是考核结果是合格的话, 就只发放一个月的基本工资作为奖金, 当然, 如果考核结果不合格的话, 那么就是不予以发放的意思。
存在的问题
1、因为已经整整五年没有对薪酬体系进行任何调整, 所以这很可能导致企业的薪酬状况无法与当前劳动力市场上的实际薪酬水平保持同步, 进而使得企业所实施的薪酬制度完全丧失了对外部人才的竞争能力, 这种情况非常容易造成企业内部现有的人才出现大量流失的问题, 同时也难以吸引到更多优秀的专业人才加入团队进来。
2、作为领导班子成员, 这些人没有执行年薪制。这使得对他们来说, 缺乏那种应该有的激励。而且, 这种情况也容易让领导们躺在工作岗位那里睡大觉。
3、在职工薪酬的设计方面, 主要采取的是技能薪酬体系。这种体系显得有些过于单一, 没法很好地展示出员工所在岗位的真实价值, 也不能准确反映出工作业绩究竟是好还是坏。
这样容易造成一种现象, 就是员工会盲目且过度地去追求高学历、高职称, 却忽略了自己应该做好的本职工作。此外, 这家公司目前只用学历和职称这两个标准来衡量员工能力的高下, 这样的评判尺度确实值得我们去好好讨论一下, 看看是不是合理。
4、年终绩效奖金, 如今已经演变成了, 类似于大锅饭那样的存在, 也就是所谓的平均主义模式, 这样一来, 它就已经失去了, 原本那些应该具有的激励效果。
对策和建议
1、现有的薪酬体系必须进行推翻并重新建立, 而且, 必须要引起企业的高层管理人员以及全部员工的重视, 应当成立专门的工作专班并且设立薪酬工作小组, 由企业的最高层领导直接负责管理这项工作。
2、我们要对公司里现有的那些人和具体的工作岗位, 进行一次从头到尾都查得清清楚楚的梳理工作, 同时还要把每个岗位具体要做哪些事情进行认真的分析, 并且要对这些岗位做出科学合理的估价评估, 最后再把这些岗位进行分类管理, 以及进行分级别的管控操作。
在具体实施横向分类和纵向分级这两个动作的时候, 我们应该依照该岗位的本身性质是什么样子, 以及通过那个岗位评估计算出来的具体分值是多高来进行安排。
如果我们是根据这家国有公司目前的实际状况来考虑的话, 那么就可以把这里的各类岗位, 划分成属于高层的那些管理人员、中层的那些管理人员、一般性质的管理人员、负责工程技术的人员, 还有负责后勤支持的工作人员这几大类。在建立纵向级别体系这方面, 我们规定的最多层级数量是不可以超过8层的。
3、应该要做一次那个薪酬情况的调查工作。通过这个调查能够了解到其他那些类似类型企业的情况。还需要弄清楚相近岗位的薪酬大概是怎样的水平。
4、企业要根据发展的大目标, 还有这一年里的薪酬预算, 再加上对岗位做的评估, 和那些调查出来的薪酬数据, 把这些事情都弄清楚, 然后以此来把每个岗位的基本工资给定下来。
5、对企业高层实行年薪制, 确立每个高层岗位的年度薪酬包。这个薪酬包分为基本年薪资和绩效年薪资。比例的设置一般应该是3: 7。基本年薪按月发放。绩效年薪根据年度业绩考核进行一次性放发。
6、对于员工的薪酬体系, 我们要进行较大的调整, 具体来看, 员工工资组成是等于岗位工资加技能工资加工龄工资加绩效工资再加上年终奖。
（1）关于岗位工资的事情, 要基于岗位评估得出的分值, 加上薪酬调查得到的数据, 去设定那些不同类型的、还有不同层次的岗位所对应的工资标准, 这么做的目的是为了让不同岗位的贡献能够被体现出来, 并且薪酬等级方面可以设定不同的系数, 适当拉开各个等级之间的那个差距。
（2）技能工资主要面向的是工程技术人员, 他们除了通过职称以及学历来表达自身的水平之外, 企业还应该对他们开展技能的测试。
（3）所谓的工龄工资, 其计算的标准依据在于员工在企业内部实际进行工作的时间长度以及所持续的有效期间。
（4）绩效工资这种东西, 在单位里要全员都推行。因为岗位的类别不一样, 所以绩效工资所占的比例也得有些区别。管理人员的绩效工资比例要高一点比较好, 他们身上的任务性指标也要多放一些。
普通员工的绩效工资比例相对低一点比较好, 他们身上的事务性指标就要多放一些。所以说嘛, 绩效和薪酬是分不开的, 这个企业不光得进行薪酬方面的改革, 还得把绩效考核的工作加强上去, 同时要出台相应的绩效考核方案。
（5）说到年终奖这件事儿, 它是这么定的。具体拿多少钱, 主要看两点。一点是企业整体的效益怎么样。另一点是员工个人的表现好不好。还有一个重要的指标就是年度的绩效考核。
这个考核是要打分数的。然后, 根据这些情况来确定不一样的奖金数额。这样做是有好处的。它能有效地起到激励作用。让那些优秀的员工更有干劲。同时也能鞭策一些表现不那么好的后进者。
7、需要建立薪酬调整的制度。要依据企业的内部和外部环境的状况。还要结合员工在实际工作中的具体表现。经过一段时间之后。应该对员工的薪酬标准做出相应的改变和调整。
薪酬体系的设计, 它不应该是一成不变的。它应该是一个动态管理的过程。并且要不断地进行完善。我们要突出薪酬多元化的这一特点。我们要让薪酬的结构变得更合理。要让分配的形式变得灵活多样。这样才可以在最大程度上激发人力资源的创造性。从而促进企业的改革和发展了。最后有利于企业获得更好的发展成果。
