企业所有的经营管理活动, 其根本目标都是为了把绩效给提升上去。从这个词的本来意思来看, 绩效管理最核心的目的就在于不断地提高个人的绩效和组织的绩效。
这样做是为了实现让员工和企业都能够得到长远发展的那个长期目标。不过在现实情况中, 到底要选择什么样的绩效管理模式以及使用什么方法这些问题。往往会让企业感到非常困扰。
这篇文章是在对比分析三家标杆企业, 这三家分别是恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）还有龙湖地产有限公司（简称龙湖）, 它们都是属于房地产行业10强的企业, 并且在过去十年里, 它们的复合增长率也都超过了百分之四十, 这篇文章主要是通过分析这三家企业的绩效管理创新案例, 来为企业在选择绩效管理模式和方法的时候提供借鉴和启示。
绩效管理新思维和新模式
1.恒大：目标联结，鼓励高效
恒大这个公司的创始人, 还有董事会的主席许家印觉得, 绩效管理这个东西, 最主要的一点呢就是要在考核上面下功夫, 严不严格, 关键就看在执行的过程里怎么样了。
然后, 整个恒大公司里头, 是全面地采用了那种目标计划管理、绩效考核等等这一大套的管理手段, 目的就是要靠着那些铁面无情的硬性制度, 再加上特别强大的能把事情落实到位的执行能力, 这么一来二去的, 好把定下来的绩效目标给稳稳当当地实现掉。
恒大的绩效考核原则包括三个方向, 第一个方向是追求内部公平, 第二个方向是鼓励高效工作, 第三个方向是提倡优胜劣汰。员工考核有两个周期, 分别是月度考核和季度考核。考核内容分为两个方面, 一个是月度计划考核, 一个是季度综合考评。月度计划考核内容来自组织绩效目标。
具体来说, 这涵盖两个部分的内容。第一部分是本部门计划完成率, 第二部分是各地区公司当月平均计划完成率。季度综合考评由三个元素构成, 首先是综合素质, 这部分占20 % ; 其次是精神作风, 这部分占40 % ; 最后工作业绩占40 %。
恒大是拿员工的绩效考核结果, 当作他们在每个月的奖金分配当中、以及每年的奖金分配当中的那个最核心的依据。
其中呢, 这个月度计划考核的结果它决定了奖金发放的这个倍数是怎么算的；然后呢这个季度综合考评的结果它作为奖金发放的一个调节系数来用着, 而且它采用的是强制排序的办法把它分为三个等级, 对应的人数比率它们分别是百分之二十、百分之六十和百分之二十, 与之相应的绩效系数它们就分别是1.2、1和0.8；接着说呢员工的月度奖金基数它是由那个月薪资额50%的月浮动奖金、还有那个月薪资30%到60%的额外奖金这两个部分共同组成的。
为了在运用考核结果方面实现正负双向的激发作用, 从而充分体现奖励与处罚之间保持对等方面的原则, 恒大方面制定了相关的制度安排。按照这一要求, 绩效考核工作当中具体包含了倒扣费用的机制, 这就意味着, 参与考核的人员所实际获得的绩效奖金, 在未来的某种情况下甚至有可能变成数值为负数的情况存在。
恒大把组织绩效考核, 直接地弄到了员工的考核体系里面。然后利用重奖和重罚的手段, 来强力推动执行效率。同时把个人的工作绩效, 紧密地和组织的整体绩效挂钩在了一起。这样就形成了大家心思放在同一处, 力量攥成一股绳的团结局面。所以企业能够灵活快速地反应, 去适应那些永不停歇的变化环境。
2.万科：团队互信，共创共享
万科的创始人以及当时的董事长王石, 在2012年的时候, 因为万科出现了一系列关于质量的事件之后, 他就表达过一个看法, 他说, 绩效主义这种模式, 表面上看起来是很公平的, 但是它实际上缺少了内在的内涵, 它只能仅仅依靠利益去刺激人们, 它没有形成一个精神上的共同体, 这样的话, 最终的结果将是走向平庸。
他觉得一个企业, 假如是把员工的收入和业绩完全联系在一起的, 那么, 一些实际的工作内容, 往往容易被大家给忽视掉, 这样的话, 就会削弱员工对企业的信任感。
因此, 万科方面所提倡的那种关于“健康丰盛人生”的管理理念, 是坚持了所谓“公正透明”以及“全面考察”、再加上“及时跟踪”还有“帮助改进”这样一些绩效考核的原则的, 然后这个所谓的员工考核周期是被设定成了季度考核和年度考核这两种模式的。
普通员工的季度考核内容是由工作绩效模块和行为绩效模块这两个部分组成的, 其中, 工作绩效模块所占的权重是百分之七十, 行为绩效模块所占的权重是百分之三十。
管理者则要在普通员工季度考核内容的基础之上再把管理绩效模块加进去, 这样的话, 三个模块各自的比例分配如下, 工作绩效占百分之七十, 行为绩效占百分之十, 管理绩效占百分之二十。在工作执行方面, 工作绩效模块主要是通过工作计划的形式来表达出来的。
年度和季度这两个时间段里面的考核内容是完全一样的, 然后那个年度考核的最终得分, 它是采用那四个季度每一个季度的考核结果来计算它们的平均值得到的。
万科会把那个考核的结果, 还有员工的那个季度内的奖金、年终的奖金分配这两件事, 直接关在一起。然后是参考那个考核得到的分数, 用强制排序这种办法, 去确定被拿来考核的人到底属于哪个考核评定的等级, 以及对应的绩效系数是多少, 这个绩效系数的范围是在零到点八到一点二之间的。
在这其中, 部门内部员工的考核等级分布比例需要去迎合25比60比15这样的一个比率, 这个比率的确定要依据“六舍七入”的一个原则来进行处理, 具体来说就是那些考得达到1.1级别以及以上的员工数量要占到整个部门人员总数的25%, 而等级为1.0的员工所占的比例则要达到60%, 至于等级处于0.9及以下这样档次的员工, 其占比就要符合15%的规定, 对于公司发给员工的奖金是没有规定个人固定基数的, 这笔钱到底发多少是跟着公司整体的经营效益好坏来决定的, 从这里我们可以看出来, 万科在利用绩效考核结果方面主要采用的是那种正向激励的一种做法。
万科的绩效管理是强调开放和信任的, 员工会深度地参与到目标的制定之中, 还会自主地提报工作计划, 管理者则会及时地跟踪反馈并且提供帮助, 通过真实且透明的工作互动来打造一个精神共同体。
与此同时, 万科还做出了一个比较特别的安排, 它设置了一个平均水平比较高、但是数值之间的差距却相对较小的绩效系数。因为这个平均水平的分值比较高，所以能够起到加强激励作用的效果, 同时也有利于把员工队伍保持在一个比较稳定的状态里面。
另一方面, 既然奖金方面的悬殊程度越来越低, 那么团队成员之间互相拆台的可能性就会变得非常少, 这种状况的出现, 自然有利于团队内部进行合作, 并且实现共同提升的目标。
除了实行利润分享的机制之外, 万科还在二零一四年启动了一项叫做事业合伙人制的计划, 通过这种方式让员工和公司在利益层面结合得更加紧密, 形成了一个真正意义上的共同体。
大家都能看出来, 万科把绩效管理这个东西变了一下之后, 它让团队里头的人更加相信对方了, 而且让大家一块儿去创造东西, 一块儿去分享成果, 这样一来, 整个组织在面对那些特别复杂的情况的时候, 能力也变得更厉害了一些。
3.龙湖：赋能一线，效率优先
龙湖的创始人还有兼任董事长职务的吴亚军发表了相关言论, 她的观点明确指出在龙湖这家企业内部根本不存在所谓的英雄式人物, 同时也不依赖某些所谓的能人来开展具体工作, 相反更倾向于借助于平台本身、组织体系、系统机制以及自我学习的能力来获取力量, 这些手段能够直接向处在最前线工作的员工提供支援与帮助, 并且给予一线员工尽可能充足的支持与协助, 关于绩效管理方面的重点在于管理这种行为上面而不是为了进行考核而设立机制, 管理层认为考核并不一定就是必须要实施的手段, 因为一个非常严谨且规范的工作流程自身就具备推动绩效提升的功能, 然而那些被量化过的指标目标在某些时候反而可能致使整体方向偏离原本的管理初衷。
龙湖这家公司, 它想要做到的事情是这样的, 它会先去建立那些能够得85分的流程, 然后再去招聘那些能力在90分到95分之间的人才, 接着来营造一种环境, 这个环境的特点是给予员工很大的授权空间, 并且鼓励大家自由地创新, 通过这样做, 最终的目的是使得手下的普通员工普遍把做出的结果做到90分到95分的水平。
龙湖这家公司制定的关于绩效考核具体操作方面的说明文件, 它强调的是效率优先并且兼顾公平的这样一个原则, 而不是公平优先还要兼顾效率的这种说法。对于员工来说, 他们的考核周期是按年度来进行的。考核的内容主要包括了两部分, 一个是绩效情况, 另一个是潜力评估。
在这些具体的绩效指标和设定的目标方面, 可以根据实际情况在工作过程中进行必要的调整, 这种评价方式主要是定性评价为主。这样的做法是为了能够评估员工在工作中做出的业务方面的贡献以及组织方面的贡献。
在评估的时候, 还要考虑到实现这些成绩所依赖的客观环境状况, 以及个人为此付出的实际努力程度等等方面的一些因素。对员工进行绩效评估以及潜力评估这个过程, 与此同时还会开展360度测评活动, 以此来协助员工制定属于他们自己的发展计划。
龙湖把绩效评估的结果和员工当年的奖金收入联系在了一起, 这种做法的主要目的是为了进行正向激励, 然而也同时起到了加大员工之间奖金差距的作用。绩效评估的结果, 允许在同级别的范围内, 跨职能地进行强制性的排名。绩效的等级一共分为四级。
其中, 优秀的比例是百分之二十到百分之二十五。满意的比例是百分之七十。待改进的比例是百分之五到百分之十。不胜任这个等级呢, 没有强制的比例要求。绩效系数是在零到二点五之间分布的。奖金不设个人的基数, 是根据公司的经营效益和个人绩效系数来确定的。
龙湖的做法别具一格, 它评估的是员工的实际贡献, 而不是看目标有没有完成。同时, 打破了职能之间的界限。做法是按照贡献水平的相对高低, 进行绩效等级排名。所有员工的考核评价, 还有结果的应用, 都是围绕组织绩效进行的。
不以个人成败论英雄, 只以组织的贡献来谋发展。在这样的引导下，就形成了“人人为我, 我为人人”这样一种良好的氛围。龙湖这家公司, 它会让员工在绩效指标和那个目标的设定上有一些灵活调整的空间, 并且积极地、努力地帮员工把能力提上去, 然后帮着员工去谋求职业发展这个事情。
大家看到了, 龙湖的绩效管理这个东西, 它是特别强调要给一线的员工进行赋能的这么一个动作, 目的就是为了保证这个组织的目标以及个人的目标是保持一致的, 是齐同的一个状态。
上述那些作为标杆的房地产企业, 它们都努力想要通过绩效管理方面的创新手段, 来推动组织变革的发生。这些企业的做法呈现出了一些共同的特征, 首先就是以组织的绩效为核心重点, 其次非常注重激励措施, 再次是采用动态的计划考核方式, 最后则是采用灵活多样的组合考核形式。
虽然这三家案例里面的企业的绩效管理创新, 有相同的特征, 也有相同的新思维, 不过在具体的考核内容方面、在考核周期方面、以及在结果应用方面等等, 全都是存在区别的。
要是按照考核内容, 以及考核周期来划分的话, 那么那三家案例企业的绩效管理考核模式, 就可以分成强考核模式, 均衡考核模式, 还有弱考核模式。至于这些各个模式所带有的导向, 那些具体的表现形式到底是什么样的, 它们各自的优点和缺点又是怎么一个情况, 这些都可以在那个表里面看到了。
在这些方面, 具体的绩效考核内容会根据绩效的不同维度来进行划分, 这些维度包括了最终的结果、日常的行为表现以及个人的能力水平。同时, 考核的周期是根据相对时间长短来确定的, 并且被划分为短期的、中期的和长期的这几种不同类型。
考核的内容以及考核的周期都是有着非常鲜明的行业特色的。也就是说, 房地产企业它本身的生产经营周期就是很长的。员工的工作大多数时间是围绕到项目开发的方面去开展的。各个专业的人员之间是互相穿插着进行作业的。
这一点是非常强调计划协同性的。因此, 最终的结果考核主要是体现为计划方面的考核而已。考核的周期的话, 短周期是设定为一个月度。中周期是设定为一个季度。长周期则是设定为了半年或者是年度。
那么, 上述那三种绩效管理模式的适用条件到底是什么呢? 标杆房企是基于什么样的逻辑才选择了这些模式的? 绩效管理模式如果有所创新, 难道就意味着要对工具和方法进行完全彻底的颠覆吗?
绩效管理新逻辑和新方法
选择绩效管理模式这件事, 说到底也是一种管理决策。这种决策, 肯定是会受到各种主观和客观因素的影响, 同时也会受到这些因素的制约。你看, 公司的战略和文化, 这两样东西反映出来的是主观上的倾向。另外, 企业处在什么样的发展阶段, 以及管理基础扎实不扎实, 这两点体现出来的则是客观上的要求。
1.公司战略对考核内容的影响
企业搞绩效管理, 最开始要盯着战略看, 最后也要回到战略上去。绩效考核是公司实现战略目标的关键工具。企业的战略偏好和选择这些东西, 肯定会在主观层面上体现到对员工的考核内容里头去。
那些企业要是选了成本领先这种战略, 它们就会特别强调要用最低的那个单位成本的价钱, 去提供那些标准化的产品。为了给员工们在心里头加强那种注意成本的感觉, 这些公司在搞绩效考核的时候, 通常会用那种只看结果的那种导向方式。
而另一边，要是企业是用了差异化这种战略的话, 它们在搞绩效考核的时候, 往往就会选择一种评价方法。这种方法是以行为和那个能力为导向的。这么做的原因就是因为创新这个成果嘛呃往往是非常难以去用一个量化的标准指标来衡量的。
恒大选择了成本领先战略, 其产品的定位主要是中低端水平, 并且实施了“开盘必特价, 特价必超值”的策略, 目的是用低价来吸引人。在2017年的时候, 恒大精装修房的销售平均价格只有9960元每平方米, 这一价格在所有头部房地产企业中排在倒数两位, 所以当时大家还曾经夸奖它是 “中国最薄利多销房企”。
恒大在产品方面实行高度的标准化策略, 其核心在于利用快速开发和大规模开发这两大手段来有效降低生产成本。鉴于此背景, 企业管理层必须对员工的工作进度进行严格把控, 同时也要对其工作质量以及成本费用实施严密的监督与管理。相应地企业的绩效考核体系也将直接以最终产生的具体成果作为核心导向。
万科这一家公司, 它是采取了一种把成本领先战略和差异化整合战略进行结合的策略, 它的产品线方面, 是覆盖了中高端市场的领域, 它并不是去追求高利润率这个东西, 而是强调了要搞什么是“均好中加速”, 并且强调要有质量的增长, 这既包含了一是要实现快速的规模开发这个目的, 同时也包含了通过标准化、产品库以及工厂化来实现生产过程中的创新这些内容。
在追求环境资源均享的均好性方针下, 万科员工不但着眼于干出了什么, 还要强调如何干。既要有工作结果, 又要满足工作过程要求。因此对员工评价以结果和行为为导向。
龙湖是采用了差异化战略的, 这个战略的重心是提供那种与众不同的、属于中高端层次的產品以及高品质的服务。然后, 龙湖是用了一种叫积木理论的方法来进行操作的, 具体做法就是通过标准化的模块加上个性化的拼合来实现差异化的目的。
正是因为这么做的, 所以它不仅四次都拿到了全国住宅用户满意度指数测评的第一名, 而且还在行业里面排前面的二十强的那些企业的营业毛利率的指标排名当中连续多年都高居前两位的位置。
龙湖这个品牌它特别看重产品线的丰富情况怎么样, 同时也非常重视产品的创新活动, 另外它还把知识积累和产品库的完善工作看得很关键, 并且一直关注员工的潜能不能被发掘以及职业发展的路径对不对, 至于对员工的评价标准如何, 那就是以能力为核心导向来进行的。
2.企业发展阶段对考核内容的影响
企业发展阶段包括初创期、成长期（含迅速成长和稳定成长阶段）、成熟期和衰退期, 不同发展阶段的企业有着不同的使命和任务, 对员工的管理导向也不一样, 客观上影响了员工绩效考核内容。
处于初创期的企业, 它们要谋求生存, 处于迅速成长阶段的企业, 它们致力于快速抢占市场, 这两类企业在不同的发展时期, 都强调“以成败论英雄”, 在对员工进行考核的时候, 把重点放在结果上面；当企业进入稳定成长阶段之后, 它们面临着一个由“游击队”向“正规军”转变的过程, 当企业进入成熟期之后, 它们需要提升体系能力, 是为了实现业绩的长期持续增长, 这两种情况下的企业, 均要求员工“又红又专”, 在针对员工的考核中, 增加对行为和能力的权重考量。
恒大正处于一个迅速成长的重要阶段, 它正在把所谓的“标准化”“规模化”以及“精品化”这样一种发展模式, 去复制到全国各个地方的具体项目中去。
自打2007年那会儿开始, 恒大就开始推行标准化的产品线了, 到了2010年的时候, 它又开始大规模地进入三线城市的布局里去了, 仅仅是在2011单这一年之内啊, 它就新进入了多达41个城市那么多地, 从而成为了那个覆盖省会城市数量最多、在建面积也是最大的房地产企业。
为了满足快速扩张的需要, 恒大强化总部管理模式, 每周对各个项目甚至楼栋的施工计划进行考核, 严密管控员工的工作成果, 对员工考核以结果为主。
目前, 万科的发展已经进入了非常成熟的阶段, 无论是在产品研发方面, 还是在公司治理以及管理水平等领域, 都处在行业里领先地位的位置。
早在1991年即1992年的时候, 万科就非常早就开始了向全国范围内进行扩张的战略行动, 在2004年这一年的时间节点里建立起了那种以品类规划作为基础的產品线体系结构, 因此成为了业务发展十分稳健并且具有代表性的行业领导者。万科把企业愿景定位成, 在整个行业里面能够长期处于带领位置的状态。
它坚持一个规矩, 就是这个专业程度配上规范操作再配合信息透明, 这就叫做万科特色。因此, 公司对每一位员工都有非常清晰的关于应该信仰什么以及应该怎么做方面的规定和要求。所以, 在对员工进行评估和考核的工作过程中, 重点看的往往是最终干出了怎么样的成绩, 以及日常行为是否符合上述标准这两方面内容。
龙湖公司目前处在了一个稳定成长的阶段, 因为产品方面以及管理方面等都成为了在万科后面的行业标杆。
龙湖是从2005年才开始做多业态以及在多区域的发展的, 然后在2008年时成立了产品中心用来实施产品的标准化工作, 这也就成了业内产品线最长以及业态最为丰富的公司这样的企业, 这就在客观上使得对人才的要求变得更加全面了、也变得更加综合了。
龙湖方面采取了全面聘用职业经理人的做法, 以此替代由家族成员来进行企业管理的工作。
并且, 将员工的标准明确为既具备企业家精神的职业经理人, 又是那种爱操心的好工作人员, 所以对于员工在素质方面以及工作成果方面的要求是非常高的, 正因如此, 在对员工的考核环节当中主要是以能力高低以及结果好坏作为主要依据的。
3.企业文化对考核周期的影响
企业文化是绩效考核中一个很重要的影响因素。企业里的集权文化和分权文化, 这些类型反映的是主观上想要进行控制的意愿到底有多强。这种意愿强弱直接影响了考核周期是多长还是多短。在拥有集权文化的企业里, 大家很强调组织上的控制力还有员工的执行力。
这类习惯使用行政手段去管理和控制员工, 比如说会下达指令性的计划还有任务目标之类的内容。它们比较容易把绩效考核当作一个工具, 这个工具是用来约束和控制员工的, 就像指挥棒和监控器那样。所以一般来说, 集权的程度越高, 那么对员工进行考核的间隔时间就越短, 也就是说考核周期会变得越短。
恒大公司的集权程度是比較高的, 關鍵的職能和權力是高度集中於總部的, 總部會對各項業務進行全面決策。恒大的总部組織其實是很龐大的, 僅僅隸屬於房地產系統的总部员工就已經超過了一千人了, 下面還設置了十七個不同的职能部門, 對各個地區公司的對應部門實行垂直管理。
至于地区公司呢, 它們的主要職能還是集中在工程建設上面的, 也就是負責那些具體工作的執行和落實方面的事情。
为了进行更加强有力的管控, 恒大企业把公司内部所有的相关评估数据明确分配到每一个具体的工作职位以及工作人员的身上, 同时将相关的业务计划与预期目标逐一细化分解为按月统计和按周统计的具体内容, 正因如此, 其员工考核所采用的时间周期就被设定得比较短, 以便于及时调整和执行。
万科公司在集权和分权这两件事上把握得还算平衡, 它用了这样一种做法, 就是搞出了“战略总部、专业区域、执行一线”这样的三级架构, 这样一来, 各个层级的权力和责任划分就显得比较合理了, 万科总部的人数一直死死地卡在两百人左右这样一个水平线上, 总部那边会把投资、财务还有人事这些关键的权力抓牢抓实进行集中管控, 而区域公司这边呢就侧重于去做专业的指导和管理工作的落实, 至于那些身处一线的拥有一定自主权的运营公司来说则有着更大的运营空间可以随意发挥。
万科致力于建设“阳光照亮的体制”, 同时, 它还强调“喝纯净水”这一理念, 在对员工进行授权的时候, 也加强了监督的力度, 所以, 它采用的是适中的考核周期。
龙湖公司的分权程度是比较高的。它实行的是集团和地区公司这两种层级的管理方式。在集团总部和地方公司之间, 形成了一种类似“小政府”还有“大社会”的管理构造。龙湖的集团总部里只有大约一百来个人。这处地方被定成为战略中心以及管理创新的中心。
在实际操作层面它对各个地方公司给予了非常充分的权力放下去。对人的管理上侧重于直接给最前线的员工提供支持和帮助。它会减少那些中间过程的干涉手段。这让员工能够享有更多的自我决定权利。因此这种状况是适合使用比较长的评估时间段的。
4.管理基础对考核周期的影响
管理基础不光要看管理要素是不是都齐备, 还要看管理模式选得对不对。眼下, 国内的房地产行业的龙头企业用得多的是职能管理这一块, 也用流程管理那一套, 还用整合管理模式这种办法。不同的管理模式对员工绩效考核的要求是不一样的, 正因为要求存在差异, 所以也直接影响了员工绩效考核周期的设置和安排。
职能管理模式强调了专业分工和纵向控制, 通过强化个人绩效考核的办法来促进职能目标的实现, 因此适合匹配高频次的员工考核；流程管理模式以客户为导向, 更关注流程绩效和组织绩效, 通过弱化个人绩效考核的方法来减少“个人英雄主义”, 从而适合匹配低频次的员工考核；整合管理模式介于职能管理和流程管理之间, 既关注组织绩效也关注个人绩效, 所以适合匹配中等频次的员工考核。
恒大这家公司, 主要是采用了那种职能管理模式, 它的纵向命令系统是很强大的, 是用直线职能制来对地区公司还有项目进行管理的, 它能够把每栋楼的工程进度、工程达标率这些东西进行量化考核, 是每周都做这种考核的, 而地区和项目呢, 是以工程建设职能为主要的, 因此考核周期就比较短。
万科采取职能整合和流程整合的管理模式。各区域以及城市公司选择弱矩阵管理, 这种管理方式介于职能管理和矩阵管理之间。项目部的组织架构主要是以工程管理为主的。项目部负责对工程进度负责。项目部对质量安全负责。项目部对部分成本目标也负责。
员工在接受纵向职能指导的同时, 还需要横向响应协作要求。另外, 万科不给个人设立奖金基数, 奖金数额和企业的经营成果连在一起, 以此来引导员工去关注组织绩效, 所以在这一点上选择了用比较合适的考核周期。
龙湖这家公司, 它在管理方面主要是侧重于流程管理这么一回事儿。对于它的总部来说, 面对地区公司还有具体的项目层面时, 是采用了一种强矩阵式的管理方式。在这种体系之下, 每一个项目都会专门设立出四个部门, 分别是研发部门、工程部门、成本部门以及营销部门。
在这样的组织架构里, 实行的是项目经理负责制的模式。这就使得员工们的工作状态, 在很大程度上是受到流程的驱动而进行的。关于员工的个人绩效评估这件事情, 它是从业务贡献以及组织贡献这两个维度来进行同级别的强制排序操作的。
这一点需要特别注意, 这种排序结果与个人绩效目标的实际完成情况之间, 并不是直接相关的关系。正是因为存在这样的考核特点, 所以针对员工的绩效考核周期, 采用的是相对比较长的时间段来进行考量。
总的来说, 那三家公司的绩效管理之所以会呈现出不一样的状况, 最主要的原因就是它们的战略目标、所处的发展阶段、内部的企业文化, 以及自身具备的管理基本功, 这些都是各不相同的。具体来说, 那种强考核形式的绩效管理模式。它适合那些用成本领先战略做定位的公司。
也适合刚刚起步或者长得特别快, 还在初期或者快速成长期里的企业。这些公司里权力集中得很明显, 大家更看重按部门职能来管事的办法。或者公司的日常管理基础没那么扎实的时候。另一方面, 弱考核形式的绩效管理模式。它适合那些走差异化路线的企业。也就是产品或服务跟别人不一样类型的。
同时适合那些发展步伐比较稳, 已经过了高速增长阶段, 或者已经进入成熟期的公司。这类企业里分权的情况很普遍。管理风格上偏向于用流程来驱动运作。还有一种叫均衡型的, 中等程度的考核模式。它适用的企业呢, 就介于前面说的两种极端情况中间。（这里对应图上画的那个内容）
这三家有着标杆意义的房地产企业, 在搞绩效管理创新实践的时候, 还普遍地采用了那些新的方法。可是, 这些新方法, 并不是对老的管理工具进行颠覆和否定。其实它们是做了整合, 也进行了融合。
具体的做法, 就是在已经把各方面正确匹配好了的前提之下, 把绩效管理模式里的考核内容、考核周期、还有考核结果的使用方法, 给灵活地组合到一块去了。举例来说, 恒大采用了按月的绩效奖金发放方式。这种方式的侧重点在于以月度的组织计划考核为主。
同时, 它也以季度的个人综合考评作为辅助。其中, 月度的计划考核主要体现的是现实中的要求。而在另一方面, 季度的综合考评则更多地体现了对未来发展需要。这一套机制是为了打基础, 目的是为了让企业进入一个更稳定的发展阶段做好准备。
启示：“匹配、活用、共享”——绩效管理创新三要素
1.正确的匹配是前提条件。
三家标杆房企的实践表明, 绩效管理模式不存在优劣之分, 而在于是否与企业战略、企业发展阶段、企业文化及管理基础相契合, 学习标杆企业的成功经验, 并不能简单地生搬硬套而是应该透过现象看清本质, 要深入分析和借鉴标杆企业绩效管理创新的顶层思维以及底层逻辑这样才可能找到适合自身发展的绩效管理模式和方法。
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2.要搞清楚一个道理, 那就是灵活运用才是关键所在。我们在选择绩效管理模式的时候, 千万不能机械地去做, 不能僵化地去搞, 不要死守一种方法不放手, 而是要顺应宏观环境, 还要顺应行业的特点, 同时也要顺应企业自身的发展需要, 适当地去组合运用考核内容, 以及合适地搭配考核周期。
总的来说, 那三家的企业在搞绩效管理创新的那套做法里, 既照顾到了个人的目标, 也照顾到了组织的目标, 把长的、中的、短的那些考核周期都搭得挺合适, 还把结果的考核、行为的考核还有能力的考核全都给结合了。
这样一来, 既是突出了绩效的重点, 也是适当兼顾了全面的发展；一边是满足了现在这一个时期的经营要求, 另一边也是顺应了发展的趋势, 所以才能够更好地去达成企业的战略目标。
3.合理共享是保障, 共享作为共创的前提条件和根本保障被重点强调。如果只有共创而没有共享, 或者是只有共享而没有共创, 这样的情况都是无法长久的。
那三家案例企业在强调共创的过程中, 还将对员工进行的考核评价以及后续的结果应用, 全部围绕共同的组织绩效来展开, 与此同时还实现了共享, 比如实施了合伙人制或者是大范围开展股权激励等措施, 使得企业里的能够以合理的方式分得属于企业利润的一部分内容, 由此达成企业与员工之间的双赢局面。
