最能够让人感到恐慌的两个大问题, 分别是招聘难, 还有绩效难。在绩效难这个情况里面, 尤其是营销人员的绩效问题, 可以说是难上加难。在使用提成进行考量的时候, 到底是要考量业绩, 还是说会有其他的问题?
是否会出现重复考核这样的情况? 这些方面, 都可能会成为中小企业的HR所头痛的问题。关于如何解决这个问题, 我想要从以下几个角度来简单地聊一下这个问题。
一、充分了解产品特征
在建设营销人员的绩效管理系统这一件事儿上, 人们首先要考虑的核心问题, 根本就不是去琢磨怎么来进行考核, 绝对不是为了去想用什么样的一种方法来开展考核工作, 甚至连要不要执行考核这个疑问, 都不是当务之急。
相反, 大家应该把重心放在先要彻底摸清企业所持有产品的具体特征上面, 比如要去分辨这些产品究竟是属于快速消费品类型, 还是属于慢速消费品类型, 再或者是属于咨询类服务类型, 以及最终是否归为普通生活用品范畴, 还要把用户群体到底是哪些人给弄清楚, 需要搞清楚大多数营销人员从第一次和客户产生接触到真正促成订单形成, 中间一共耗费了多长的时间周期, 平均意义上的商品周转速度或者比率是多少, 员工在投入精力上的努力程度和最终产品能不能成功卖出去之间, 两者存在多大的关联度或相关性, 最后还要判断一下达成成单这个结果是否存在什么取巧的捷径可走。
等等。
因为快消品企业跟慢消品企业的核心发展诉求, 它是完全不一样的。所以在经营策略上面也不一样, 这导致在绩效管理设计方面也不可能是一样。
因为日用品产品与咨询服务型产品, 其策略是不一样的。所以绩效管理的设计也是不可能一样的。
因为不同的用户群体, 他们达成订单的速度有快也有慢, 商品或者服务的周转率也存在差别, 所以绩效管理这套机制的设计办法也是不会完全一样的。
SO, 我们在制定某家企业的营销人员绩效管理方案时, 首先要对业务充分了解。业务流程、业务环节、产品特征、销售流程与重点环节、成交关键点与时间都需要明确。
二、分清提成与绩效
很多人都会陷入一个误区, 这个误区的内容是觉得营销人员既然已经在拿提成了, 所以就不需要再做绩效考核以及指标的设置了, 关于这个问题的个人的观点是需要这样做的。
销售提成的规则, 其实就是帮忙卖东西, 然后拿固定比例的收益, 不管是不是员工, 只要给别人卖了, 他就有资格拿到属于自己的那份钱。有没有工资, 是不是你的员工, 这都不重要, 只要卖出了一笔单, 就能拿到这一笔单的提成收益, 比如说销售额是一千块就能拿十块钱, 销售额是一万块就能拿一百块钱。
通常情况下, 提成的比例是公开透明的, 这种做法能够有效地提高员工的积极性。不管你的公司给不给那种叫做基本底薪的东西, 销售提成这个东西, 它肯定是有必要存在的。那个有底薪的情况之下, 它的提成设计部分，相对而言, 会低那么一点点。
去设计提成的时候, 有一个比较简单的准则, 就是让企业能够吃到肉, 让那些做销售的人员, 好歹也能喝到汤。在企业的毛利里面, 分出那么一小部分钱来, 这就理所当然地被看作是拿去支付给销售的提成了。
我给你举一个非常简单的例子出来, 你看啊, 哪怕是一个跟你没有建立雇佣关系的普通人员, 他都帮你这个企业卖掉了产品, 哪怕说卖的这件货物, 仅仅只有一件货而已, 按照通常情况你去考虑的话, 你也是必须要给予发放那些提成的。
绩效管理属于另外一码事。不少中小企业的经营者, 习惯把根据销售单所计提的报酬称作绩效。在召开会议时, 这些人会讲“这个月你们绩效拿得相当多”。这种做法背后存在一种错误的认知倾向。
所谓绩效管理, 是为了管理以及激励那些被你聘请去开展营销工作的员工, 帮助他们达成企业设定的销售与经营规划目标, 而专门设计出来的一项薪酬激励措施。设置绩效目的就是因为企业需要利润最大化, 如果没有绩效考核, 销售岗位人员不容易有激励心也就不太可能为企业创造更高利润。
所以, 在设计那些营销岗位人员绩效考核的时候, 得先把企业所在的行业特点和产品的特有属性都考虑清楚, 然后再按照一定的比例去测算和进行设置, 这样的做法才是最合理的。
其中最重点的、最需要关注的环节, 就是必须要将营销人员的薪酬水平和他们的绩效表现结合起来进行整体设计。至于说企业目前在针对营销人员所实行的基本薪酬模式, 经过总结概括之后, 主要可以归纳为下面这几种情况:
（一）纯工资制
所谓的纯工资这个东西, 其实指的就是营销人员的那份工资, 这份工资本身就是由企业经过核定以后给予他们的基本工资, 这里边根本就不存在任何一种跟他们的销售业绩直接挂钩的工资收入的部分。采用纯工资制的方法, 在确保营销人员获得相应收入, 以及帮助企业掌控销售成本和各项开支方面, 能够产生比较理想的效果。
可是, 这种方式却无法有效地激发营销人员的主观能动性。由于它的分配模式是一种平均主义的形式, 所以容易引发企业内部销售团队出现消极的行为表现。这种情况对达成企业想要实现的销售目标, 会带来不利影响。
这种方法一般来说, 它仅仅只适合用于那些销售量不是特别大的状况, 并且还会受到国家政策或者其他因素的影响, 导致无论营销人员怎么去努力, 也不一定能提高企业的利润, 这样的情况, 在目前这个阶段的企业里面, 已经是非常之稀少了。
（二）底薪+奖金
“底薪+奖金”这个词, 它说的是营销人员拿到的钱, 里面分成两块, 这两块都是公司按月给的, 一块是保底的基本工资, 另一块是干到一定的销售目标才有的奖金。
这种给钱方法的长处在于, 首先得保证营销人员有稳定的收入来源, 心里有了底。然后, 企业再通过设定一系列和公司未来发展有关的考核指标来施加激励, 刺激着营销人员去努力干活。最终的目的, 是让营销人员能完成公司规定好的那一摊销售量。
1、对于那些产品周期比较长的服务型产品, 或者是销售速度比较慢的慢销型产品来说, 它们是比较适合采用中等到高等的底薪水平的。
在这种情况下, 需要在薪酬体系里面设置一定比例的任务完成周期方面的考核指标, 并且要把产品的完成周期, 或者最终完成的数量, 也加入到绩效考核的内容中去, 而从实际操作效果来看, 以季度作为一个完整的考核时间单位是比较合适的选择。
比如说, 月薪的总数额是6,000元, 其中5,000元是基础底薪, 1,000元是绩效考核工资。如果在产品服务的整个过程中, 出现了没有按照进度完成工作任务的情况, 或者没有达到规定的完成量。
那么这1,000元就是被考核的部分。在这种情况下面, 设置绩效指标的时候, 更加应该去考虑完成量与达成率之间的关系。
2、对于这种快消类型的产品来说, 它们的实际情况是比较适合采用中低档次的基本工资制度的, 同时还需要把大比例的按完成数量来计算的考核指标放进去, 另外还要在整体的薪酬构成里面专门设定出来一个占比一定的绩效工资部分, 这样做的目的就是为了能够激发出员工身上的动力, 让每个员工每一个月都必须要去达成那些可以用数字量化的具体工作指标要求。
具体情况比如, 底薪是3000元, 绩效考核工资为2000元。如果在当季度, 月业绩指标设定为50万元, 那么当月销售完成50万元的时候, 是可以拿到全部的绩效考核工资的, 提成部分则是另外计算的。
如果未完成销售额的话, 就需要有考核管理机制。依据比例或者内部机制来进行培训或者被考核。例如员工只完成了30万的销售额, 这30万对应的提成是需要发放的, 但是那一两千元的绩效考核工资可能无法足额发放。
3、在进行绩效管理设计的时候, 人力资源部门以及营销相关部门, 必须进行测算工作, 企业能够提供给销售岗位的整体人工成本总额是A, 其中底薪与提成和绩效工资三者相加所构成的总金额X+Y+Z, 代表了企业从产品毛利里面拨付给员工的款项总数, 这个核算阶段尚未把社会保险及其他福利待遇考虑进去, 所以在设计方案的初始步骤中一定要先开展测算活动, 对以往历史数据的整理分析或者是利用现有数据进行的测试验证, 都是不可或缺的必要环节。
（三）底薪+纯业务提成制
所谓的底薪加上纯业务提成的这种情况, 它指的是营销人员的工资收入, 这种收入是由两部分构成的, 一部分是企业按期支付的基本工资, 另一部分是和销售业绩直接挂钩的销售提成。
在一般的情况之下, 如果销售工作越是难以开展, 销售业绩对于营销人员的主观能动性的依赖程度就会变得越大, 那么在这种情况下, 相应的销售业务提成比例, 往往就会相对地高一些。这种设计的情况是, 产品本身比较特殊。营销人员在这种模式下往往需要单打独斗。同时, 企业的产品拥有极高的附加值。
因此, 企业对销售量的重视程度并不高。另外, 企业和营销人员之间的雇佣关系, 也并不是那么的重要。
这个薪酬模型会促使营销人员一直把个人利益放在首位, 从而忽视了销售团队内部的团结, 也忽视了公司的整体利益, 所以有时候可能会出现一种现象, 就是营销人员为了拿到更多的提成佣金, 去做损害公司利益的事情, 这种设计方式根据不同企业的特色特征以及不同行业的特色特征, 被区分为所谓的“高底薪加低提成”以及所谓“低底薪加高提成”这样两种不同的模式。
高底薪配低提成的做法, 其核心目的之一是想办法让营销人员保持稳定的工作状态, 通过提供较高数额的固定工资收入, 来稳固营销人员与企业之间的工作关联；相比之下, 后一种模式主要是以营销人员的实际工作业绩作为导向, 并且会依据这些业绩结果来决定该人员绝大部分的工资具体是多少。
但是, 假如缺少了绩效考核这种强制性的约束手段, 那么在部分企业里面就有可能出现某些营销人员的情况, 这些人可能会仅仅对自己目前已经获得的收益感到满足, 从而不愿意再继续努力去为企业创造更多的价值以及更高的利润结果。
（四）底薪+业务提成+绩效考核
所谓底薪加上业务提成以及绩效考核, 这个说法指代的是营销人员所得到的薪酬收入。这份收入由企业分期来支付基本工资。除此之外, 还会按照销售业绩的高低, 按期发放业务提成。最后, 为了完成企业设定的销售目标, 这部分绩效工资也是其构成环节之一。
这个薪酬模式是把基本工资、还有业务提成, 再加上绩效工资这三种不一样的报酬的好处全都综合在一起了, 它能够让薪酬在激发营销人员的主观能动性方面发挥非常大的激励作用, 这里面业务提成这部分内容能够促使营销人员去努力追求非常优秀的业绩, 与此同时绩效工资则会让营销人员在日常工作里更加关注自身的销售行为。
这种模式其实更加考验人力资源专员和这家企业对总的人工成本数据的掌控能力, 同时还要依靠以往的数据测试结果, 万一测试结果不够准确那么就会容易出现营销人员失去积极性这种情况, 他们会觉得自己被双重考核了, 因此这个事就更需要业务团队的负责人出来进行绩效辅导以及做好团队管理工作。
（五）“纯业务提成制”
所谓的“纯业务提成制”, 这个名字也经常被叫做佣金制。它指的是营销人员所拿的工资收入, 这里面是不包含任何固定部分的。全部的收入都只由浮动工资这一部分来组成。具体来说呢, 这就是通过营销人员进行一定比例的业务提成来构成的。
大家得弄明白, 要是想给营销人员做绩效考核的设计, 那就非得跟薪酬设计一起搞不可；至于具体用哪种法子, 那是必须结合企业的里外三大要素, 还要先把外头的工资市场好好调研一遍, 再把内部的工钱成本仔仔细细算清楚；还有到底要不要先弄出提成这一说, 然后再去搞绩效考核, 这得从头到尾、方方面面地通盘琢磨, 得看企业整个的销售大目标是什么, 得要弄出一份合情合理的薪酬引导办法出来, 好让那些跑销售的家伙们的销售动作, 始终都跟着企业早就定好的那些大目标和那些老规矩一步步走, 这样一来呢, 既能让营销人员自己成长得好好的, 又能实实在在地帮企业把整体那个销售的大目标给实现掉了。
