来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
关键词 | 人力资源
在2012年那一年的12月, 当时担任微软执行副总裁职务的Lisa Brummel对外宣布了取消员工绩效评比这一决定, 并且计划将这个做法转换成一个更加关注团队和员工成长的系统。
有人拿这个事儿开玩笑, 说要是微软的一个团队里, 包含了苹果的史蒂夫·乔布斯, 还有谷歌的拉里·佩奇, 脸的马克·扎克伯格, 亚马逊的杰夫·贝佐斯, 以及甲骨文的拉里·埃里森, 那不管这群人实际上的业务能力怎么样, 也不管他们的业绩表现如何, 都非得要有2个人的水平在平均值以下头才行, 剩下的还得有1个人必须被判定为不合格的, 这种说法对于微软公司来说, 可真就是一种非常巨大的讽刺意味了。
在被认为是将绩效考核应用得最为成功的那家企业, 也就是通用电气里, 在两千零一十五年把年度的工作业绩评估政策给撤掉了, 然后改为使用专门的应用软件来提供工作上的反馈信息, 通用电气负责人力资源管理的主管叫做苏珊·皮特斯, 她说, 原来是这么回事, 以前那种考核办法更多地演变成了一种形式主义的仪式, 而不再是一种能够真正推动公司向前发展的实际措施。
小米公司的CEO雷军曾经公开地说道, 在小米的内部确实是没有KPI这个东西存在的, 但是如果没有了KPI, 这绝对不代表着我们公司本身就会没有任何的目标存在起来, 我们并不是选择一种直接把KPI的压力强行压给每一位员工的做法, 我们采用的是由合伙人来负责完成这些KPI指标的方案。
此外, 在几年前的时候, 有一位来自索尼公司的前执行董事，这个人他发表了一篇署名文章, 标题是《绩效主义毁了索尼》, 这篇文章也引发了大家的特别热烈的讨论。
难道说, 索尼公司的衰落, 罪魁祸首真的是绩效考核制度吗。
绩效考核这个事情, 难道是真的就不需要了吗。
今天的这则推文的内容, 作者是罗海峰老师, 这位老师是在人力资源领域工作了非常多年的资深人士。他打算根据自己的实际经验来讲述事情, 他会谈谈在绩效考核这个方面大家容易弄错的误区是哪些, 并且还会告诉大家应该怎么去解决这些问题。
01
关于绩效考核这件事, 难道它已经变得完全不再被需要了吗。
很多人认为, 绩效考核这个东西, 说到底, 它只是企业管理里面拿来用的一个工具罢了。它就那么回事儿, 本身根本没有什么特别大的威力。如果说非得要找个理由说绩效考核把某一个企业给毁掉了的话。其实真正的问题不在于这个考核本身。
而是那个企业自己在搞这套绩效考核的时候。它背后的那些东西没有跟上。比如说什么战略布局。什么企业文化。再比如说那种组织结构体系。这些都是企业在构建绩效考核方式的时候必须考虑清楚的东西。要是这些东西没弄好。那才可能是导致企业出问题的真正原因。
事实上, 作为去KPI先锋的小米公司, 在2016年出现了业绩下滑的情况, 销量从第一名掉落到了第五名。在2017年, 小米内部进行了管理检讨, 决定了先从部门开始试行层级划分和KPI考核。同时还实行了严格打卡制度, 并逐步推广到整个公司。这一情况给那些认为KPI过时的专家们泼了一盆冷水。
包括许多标榜没有绩效考核的公司, 其实只不过换了一种考核方式而已。有的公司更加重视长期的业绩和团队的业绩。这些公司的业绩指标与工资之间并没有建立很强的挂钩关系。又比如一家高科技企业, 平时并没有设置KPI。
个人的绩效是通过每两年一次的合伙人团队进行综合评价来确定的。如果评价结果优秀, 薪酬最高可以提升一倍。如果评价结果不合格, 则会被直接淘汰。这本质上也属于一种绩效管理行为。这种做法的特别之处在于, 评估的时间周期变成了固定的两年一度而已。
所以我认为, 我们并不是不需要进行绩效考核工作了, 而是要把需要什么样的绩效考核这件事给明确下来, 归根到底说就是一句话, 企业是需要那种既符合自己战略目标又符合自身文化特征的绩效管理方式的。
02
绩效管理常见误区：
四重VS四轻
我们经常会遇到一些情况, 就是在绩效考核的那些误区里面。我们会发现自己很难从其中解脱出来。
宁高宁曾经讲过, 所谓企业战略, 其实就是增长速度以及增长的方式。同样地, 企业绩效考核的根本目的也在于追求业绩的增量。用通俗的语言来解释的话, 就是指大家共同努力把蛋糕做大。
然而在现实生活当中, 很多企业并没有注意到增量的重要性, 反而使得企业的绩效考核变成了老板与员工在现有的存量利益中进行相互博弈的过程。经过这样的发展, 最终它变成了一种让人难以承受的负担。
考核这一件事情, 其实它就像是一根指挥棒, 它会往哪个方向去指, 员工就会顺着哪个方向走, 如果我们的考核体系之中, 仅仅是特别地去强调那些已经存在的东西, 也就是所谓的存量, 那么员工们就会慢慢地失去那种向上的动力, 他们的心里头想的事情, 就会变成怎么去把那个设定的目标弄得更低一点更简单一点, 根本就不会去想着挑战那些更高、更难的目标, 像这样的情况发展下去, 最终的结局就是整个企业原地踏步, 没有办法向前进步, 对于这种结果出来的考核方式来讲, 如果真的没办法改变的话, 宁可就不要了。
绩效考核实际上只是整个绩效管理里面非常小的一个部分, 因为绩效管理本身是一个PDCA这样的循环过程, 它一般在操作上包括了绩效计划、绩效执行、绩效辅导、绩效考核以及绩效改进等五个具体的环节, 但是在现实的企业管理情况中, 大多数企业往往只过度重视了绩效考核这一项工作, 特别是一些企业在考核结果的应用上投入了很多精力, 却与此同时直接忽视了其他几个关键步骤的存在。
在每一个环节里头, 沟通这件事儿是极其关键的, 它贯穿在整个绩效管理的全过程里面, 一般说来, 包括事情还没开始前的计划沟通, 进行到中间的过程沟通辅导, 以及事情做完之后的考核结果和改进计划的沟通, 只有把这些都做好的话, 才会保住绩效管理的有效性, 假如是只单纯地去做绩效考核的话, 那往往就是舍本逐末了, 结果是事与愿违, 很难达到企业去实施绩效管理的那个预期状态。
绩效分成了组织绩效和个人绩效这两种。用平衡计分卡在一般情况下来进行分解, 是组织绩效的做法。而个人绩效一般则使用KPI来进行分解。应该说好做好组织绩效考核这一点, 就是个人考核的前提条件之一呢。
可是现在好多企业基本只实施了个人绩效考核这个事儿。它们没有进行组织绩效的设定这一操作。这就会出现一个怪象, 公司效益不怎么好的结果, 可是个人的考核分数却都很高。导致绩效管理陷入了僵局的这个问题出来。
其实对于原来那些没有实行绩效考核的企业, 我建议可以先把组织绩效给导入进来。这个组织绩效是放在分公司和部门这两个层级的。然后要让它们跟年度奖金挂上钩。这样实施一段时间以后, 再去导入个人绩效。这么做会少走不少弯路。效果也会好很多。
绩效管理的根本目的是提升企业的整体工作成果, 所以每一位管理者都要特别重视对员工进行绩效方面的指导和帮助, 并且要对落后指标做出调整和完善, 尤其是对于那些表现很差的员工更要多加关注。
可是现实中这样的做法并不多见, 因为很多企业在实际操作时只是把绩效管理当成了发放工资的计算工具, 对于表现不好的员工他们并没有去真正帮助他们找出问题产生的原因, 也没有为他们制定出合理的改进措施, 这样一来就会导致员工觉得自己已经很努力了, 而是认为当初定的那些工作目标本身就不够合理科学。
领导的看法是员工能力不足, 这就形成了认知错位。这种错位会导致一个局面。当员工在第一期的绩效表现很差时。在下一周期里没有任何改变。他们就连续完不成指标。到后来他们选择破罐子破摔。这让领导也感到无所适从。这种情况对企业来说无疑是一种损失。
03
绩效管理的破局之道
绩效管理究竟要如何做？
目前很多企业存在绩效管理的理解不够准确的情况, 他们经常把基本工资、绩效工以及奖金额这些不同的项目混在同一套逻辑里去处理, 接着又随便挑出一部分内容拿出来做绩效考核, 这样导致的直接后果是很多情况下很难实现有效的隔离与区分, 到最后即便员工表现的非常差劲, 也没办法真正地去使用这个结果, 主要的原因是员工心里会觉得这一块钱本来就是属于自己的基本收入, 是自己理所当然应该拿到手的报酬, 除此之外还有一些企业表面上看起来是有一套完整的绩效管理制度的样子, 但实际上通过观察最终的分配结果可以发现, 大家之间得到的收益差别是非常之小的, 基本上维持着一种处处都平均的状态, 类似于传统意义上的大锅饭模式。
以上这两种情形, 都是会使得绩效管理陷入那种做无用功的境地, 也就是让大家觉得这个制度是名存实亡的状态。而要想做好绩效管理工作, 就必须要把基础打扎实, 这个基础是什么呢? 就是要先把薪酬结构的规划工作给搞好, 这可以说是实施绩效管理的一个必要前提条件。
所以, 第一步是要把薪酬的结构规划得合理一点, 要把基本工资、绩效工资还有奖金这三样东西分清楚。基本工资是必须要符合法律规定的, 只要人在岗位上干着, 这个钱就是得要发的。
绩效工资是和工作绩效挂钩的, 基本上, 职位越是高, 这一部分的占比就越是大, 考核系数, 是根据公司的文化等等多种情况来进行设计的, 一般呢是分成了SABCD这五个等级。奖金是和组织的整体绩效挂钩的, 如果目标没能达成, 那么这个奖金是没有的。
在像穆胜博士所提出的那种平台型组织里, 薪酬是分为好三段的, 这三段分别是基本酬、对赌酬和超利分享, 这样做的目的是让员工非常清楚, 工资里有哪一部分是不变的, 哪一部分是有风险的, 还有哪一部分是只有在业绩超了预期才能拿到的额外奖励。
绩效管理是人力资源部六大模块中的一个组成部分, 在大多数人眼里存在一种误以为, 认为人力部门对绩效管理负有第一责任, 于是每当出现绩效方面的争议时, 人力资源人员就变成了需要承担责任的角色。
其实道理很明白, 组织内所有各级主管都是绩效管理的第一责任人, 这是因为绩效管理所针对的目标是组织整体绩效, 而这些任务是由各级管理干部带领团队完成的, 人力资源部门的角色主要是为管理者提供支持性力量, 目的在于协助管理层把组织的绩效考核目标做得更好。
也就是说, 各级管理者得先把这个事儿给想明白, 都得同意这么干, 这样一来, 推行那个绩效管理嘛, 它才能真真正正地把该有的作用给弄出来。
第一步，策划做先行
企业战略确定后, 首先是通过战略解码输出战略地图, 然后运用平衡计分卡, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面, 来确定的公司的组织绩效目标, 进行层层分解: 各部门根据公司组织绩效目标来确定部门的组织绩效目标, 各岗位根据部门组织绩效目标来确定的个人绩效目标。
在确定目标的时候, 一般会用SMART这个方法, 然后把能量化的给量化出来, 把不能量化的做成流程化或者是定性化。具体的那个目标数值, 可以参考行业里的情况、竞争对手的标杆、还有前三年的历史数据这些东西, 来做综合的判断来定下来。
等到目标确定了之后, 就得制定行动计划了, 而且对于那些重要的目标, 预算方面要给它们多倾斜一点, 这样才好支撑住目标的实现。
另外, 中层以上的管理者除了要用定量的KPI来做考核之外, 还应该把年度关键任务考核项作为定性的内容加入进去, 这样做的目的是为了能够让短期工作目标和长期工作目标达到一种平衡的状态。
第二步，辅导是关键
优秀的管理人士都非常像那种特别厉害的教练。在绩效目标被定下来之后呢, 身为管理者的人就必须要对他手底下的下属们的执行过程进行非常有效的监督和控制, 还要进行非常有力的辅导工作。
主要的工作方式就是通过看各种各样的报表、参加周会、参加月会以及在关键项目的节点上进行小结总结等等这些途径来进行持续的跟踪。一旦发现了什么问题就在最短的时间内把它解决好。
对于新入职的员工，以及工作岗位上发生变动的员工, 是需要予以特别关注的。在这个时候, 必须提供及时且有效的反馈信息。当下属在工作表现上非常出色之时, 应当即刻开展表扬与奖励措施。而下级人员在工作中展现出存在差距的状况时, 需要与该下属共同深入分析其内在原因, 并着手制订出相应的改进计划。
在计划执行的阶段之中, 管理者必须还要特别地、专门地去关注那些与绩效直接相关的环境条件, 到底有没有发生重大程度的改变。举例来说, 二〇二〇年时突然爆发了新冠疫情这种情况, 这对原来已经制定好的计划造成了非常严重的负面影响作用。
但是也存在着这样一种可能性, 即内部可能蕴含着新的发展机遇。在这样的情况下, 是绝对不能僵化地再去仅仅按照原来的计划来继续执行操作的, 而是要及时地对内部和外部的各种环境因素进行综合性的分析工作。
根据这种分析所得出的最终结果, 要对既定的目标以及具体的行动计划做出适当的更新和修改动作。通过这一系列措施, 来确保企业能够将危机转化为发展的契机, 进而实现长期、稳定的可持续增长态势。
第三步，反馈促进步
当一个考核周期完结的时候, 就需要对现有的员工去进行相关的绩效考评工作。
首先要进行考核, 这部分内容大体上指的是那些可以被量化的要素, 因为这样的部分相对而言是比较简单的, 所以通常是可以通过相关的计算操作来得出最终结论的。
其次是评。评, 主要是针对关键任务完成情况和工作行为的评价。并且, 要关注完成工作过程中所展现的行为。这些行为, 是否符合公司文化和价值观的要求, 是需要被关注的。
对于管理者而言, 他们对价值观的评价有着更高的标准要求, 而且这种评价非常容易表现出主观上的倾向态度。
面对这种情况, 我们可以采取三种办法来解决: 第一个办法是让标准变得足够清晰；第二个办法是经过反复的不断培训之后, 能够基本达成一致的理解和共识；第三个办法是在进行评分的时候, 必须要附上具体的一些事例来作为佐证的材料。
在完成考核结果的初步确定之后, 还需要进行绩效校准工作。这项工作通常是采取分层级的方法, 按照从下往上的顺序, 逐级进行校准。在每一层的校准会议之上, 都需要有该层级的负责人、他的上级以及人力资源部门的人员参加。
这种现象在阿里巴巴内部被称作“ONE OVER ONE PLUS HR”。经过这些步骤后, 最终会达到公司层级来进行审定和确认, 从而形成正式的结果。
在考核结果确定的之后, 管理者就需要立刻和下属去开展绩效面谈的工作, 其中针对那些绩效结果并不合格的员工, 更要格外重视这一过程, 一方面要对在任务中表现良好的地方给予充分的肯定, 另一方面要对工作中存在的具体问题进行深入细致的分析, 同时还要对员工在未来的工作里所应当努力达到的目标提出明确的要求, 并且要协助员工共同制定出一个切实有效的个人改进计划。
第四步，用起来
再应用上，主要体现在以下五点——
任正非曾经说过, 他觉得企业跟企业之间的竞争说到底就是管理的竞争, 企业的活力这东西除了是靠目标来牵引, 还要靠机会来牵引以外, 实际上在很大程度上是受到利益的驱动, 所以他说企业的经营机制说来说去那其实就是利益驱动的机制。
综合上面的意思, 我心里认定了一件事, 那就是公司能够一直往前走, 根子在于组织绩效得一步一个脚印上去, 所以企业必须回头看看自己现在到底是个什么状况, 搭建成一套靠谱且管用的绩效把控办法, 把大伙儿干活的方向往给客户挣好处上面引, 往着公司定下的长远目标那块儿引, 往着团队这一块儿引, 这样一来, 就能做到劲儿往一处使, 利也得从一处来。
我们真心期盼着, 那个能够引领行业风向标的新锐角色、那位去开拓管理领域里未被充分竞争蓝海地带的进取者、还有那家能够在日后被誉为如同华为一般伟大企业的身影, 最终由你亲自来实现。
《培训》杂志, 它的初衷是为了成就那些卓有成效的管理者。它践行的是专业精进的媒体精神。它报道和分析企业培训的案例。它还分析人才与组织发展领域的案例。它也介绍实用的方法。它在探求中国企业培养高素质人才的方法。它也在探求中国企业培养高素质人才的途径。
