华为的薪酬体系, 被大家公认为是比较先进的。网上介绍它的文章, 可以说是多得不计其数了。可是, 大部分的文章, 都是拿着传统的个体薪酬方法论框架去解读它的。
很多人根本想不到的是, 华为的薪酬体系啊, 早就超出传统薪酬的那套东西了。它已经进化成了高维薪酬。要是还用传统薪酬的那个框架去解读的话, 是绝对get不到里面的精妙的。
很多人以为华为的薪酬结构会和多数普通企业那样, 仅仅只有针对个人的工资、奖金以及福利这些项目。如果你有这样的想法, 很可能无法想象出还有一种面向整个组织的奖金包、薪酬包的运作形式存在。又有人以为华为员工能拿到多少收入, 完全是取决于公司单方面的分发与支持。
但实际上, 你可能想不到这里的薪酬包是紧密地绑定着组织产出的价值而来的。它是一种可以获取和分享的资源, 其生成过程属于自动化机制。最终个人能够分得的多或少, 关键的决定权其实掌握在自己手里。
你如果认为华为的薪酬工作是由人力资源部门统一负责, 并且处于严格保密状态, 那么你大概难以想象, 实际上各部门才是薪酬管理的主角, 他们实行自主管理, 进行自我约束, 而且对待此事比人力相关部门还要尽心, 除此之外, 华为的高阶薪酬制度还具备许多种奇特性质, 不过这些特性很少有人加以介绍, 也鲜少有人能够将其解释得清清楚楚, 基于上述情况, 作者特意撰写了文章, 为了向大家揭示一个真实的华为薪酬体系。
01华为薪酬体系全景图
上图所展示的, 是华为公司那种以薪酬包为显著特征、并且以提升整体获得感和分享制为核心导向的薪酬体系的全景图样子。
说到薪酬包这个概念, 意思就是把公司在不同层面或者部门里面的那些用来支付的报酬给集中打包好, 然后作为一个统一的整体来进行管理动作, 同时这种管理动作必须和公司内部创造价值的表现直接产生关联关系, 也就是说要挂钩联系在一块儿。
而在目前大部分普通公司的情况里, 其拥有的薪酬待遇往往是只关注到单个员工个体的薪酬这一小块内容, 只将发放与否或者多少和该个人自己的工作效率及成果挂钩, 这样的做法实际上导致了管理者只能看到局部的树木而看不到整片森林, 还出现了团队成员之间各顾各的、各自为战等诸多不良问题。
华为这家公司是非常早就已经意识并看到了这种种严重问题的存在了, 并且在很多年的时间长河里一直持续在进行各种探索行为, 也在不断地进行完善和改进措施。华为打破了传统薪酬方法论的束缚。它将个人薪酬升级为团队奖金包。接着, 再将团队奖金包升级为组织薪酬包。
具体的详细情况可以参考我写的文章《华为薪酬进化论》。通过以上步骤, 建立了全新的薪酬顶层架构。最终完美地解决了这些难题。
薪酬包这个事物, 能够更好地去把薪酬的本质以及它的来源给揭示出来。在传统的个体薪酬这种模式下面, 人们常常会产生一种想法, 觉得薪酬是某种成本, 是需要进行压缩并且节省的。
而华为这家公司呢, 则是从投资的那个角度来看待薪酬的, 他们认为薪酬是来源于价值创造的, 人力资本要和企业家以及财务资本结合起来, 结成利益共同体, 一起共同地去创造价值和共享收益。关于价值的划分, 它可以被拆解为两个不同的类别。
任正非曾经明确指出, 所谓的战略性价值, 其逻辑是公司向员工进行投入, 也就是公司给出资金, 并对相关事项设立奖励机制。而另一方面, 经营性价值的核心目标是为了去获取实质性的收益，通俗来讲就是去打粮食, 这意味着由对方提供资金, 员工从这些获取到的成果中参与分享。
必须强调的是, 这两种价值概念是绝对不能够混为一谈的。如果将它们混淆在一起, 必然会导致整体导向出现偏差, 进而使得具体执行的动作产生变形的情况。
基于上述这种分析角度, 薪酬体系可以被进一步细分为战略薪酬包和经营薪酬包这两个部分, 由于它们背后所依据的运行逻辑存在根本性的差异, 所以必须将它们清晰地分开来对待。
另外, 工资和奖金在激励目的、会计科目、固定与变动属性等多方面都有不同, 也需要区分。工资是固定的成本费用, 每月都要发放, 起到的是保健作用。而奖金则是变动的, 和绩效挂钩, 起到的是激励作用。因此可以将薪酬包切成工资包和奖金包, 进行精细化管理。
所以, 华为依据这两个维度, 把薪酬切分成了四部分, 从而组建出了一个矩阵。
02 华为组织薪酬包
华为的薪酬包是依据组织的层级来进行划分的, 从纵向层面来看, 它总共被切分成了四个明确的层次。
各级的薪酬包, 要分别和自身创造出来的价值所涉及的要素挂钩, 比如说收入、销售毛利、贡献毛利, 还有贡献利润这些。要想选准需要挂钩的那些要素, 就得把每一级别组织属于什么样的责任中心的情况明确下来, 同时, 还要把内部市场化过程中的交易行为做规范, 并且要把结算的工作给做好:
上面讲的就是华为责任中心是怎么划分的, 在最顶上的位置的是投资中心, 比如IRB、企业发展部, 它们是分别负责对内投资和对外投资的, 然后是利润中心, 这里面包括了一级利润中心, 像各BG、地区部、华为云这类, 还有二级利润中心, 比如产品线、代表处、系统部这些。
大家必须要看清楚的一个事实, 就是各个BG还有地区部这种大部门的规模已经变得非常巨大。虽然它们在名义上还是利润中心, 但是它们实际运作的方式已经远远超越了纯利润中心的定义范围。因为这些大中心现在更加关注的是战略布局还有业务组合以及总体的回报情况。
而且它们手下本身就管辖着非常多的二级利润中心。所以它们现在的状态越来越像那种投资中心了。再往下面去看的话则是收入中心。收入中心的主要成员是那些还没有实现盈利的业务单元。收入中心里头也包括新设立的代表处之类的机构。接着往下说还有一类叫做成本中心。
成本中心主要就是指的那些可以计入到产品成本里面的部门。比如说做预研的部门或者是开发的部门, 还有供应链的部门。最后还有费用中心这个地方, 主要是HR这些职能部门在里面。如果你还想再多知道一点别的情况的话, 你请仔细地、完整地阅读一下我写的那篇文章叫做《一文说透组织中的利润中心》。
把责任中心界定清楚之后, 还得把内部市场化结算这项事情做好。前线呼唤后方的炮火支援, 就必须为所使用的炮火支付费用, 不能让像雷锋那样的人吃亏。在华为公司, 一线人员拥有预算却没有资源, 机关部门拥有资源却没有预算, 这两方就这样形成了内部市场化的交易关系。
一方去买, 另一方来卖, 双方都要维护自身的利益, 都在反复计算自己的账目。一般的公司, 恐怕是做不出这个样子的。
但是, 只有把账目算清楚了, 才能把钱分明白, 如果做不到这一点的话, 就很难去采用这样一种模式, 想要了解更多情况的读者们, 请你们多多参考我和我的冯老师共同开设的课程《向华为学利润中心》。
责任中心明确了本组织主要的价值产出是什么样的, 那么放在薪酬包里面的经营薪酬这部分内容, 就可以把这些产出的要素作为挂钩的标准了。
关于经营薪酬包的设计工作, 我们通常会采用一种通用的公式来进行计算和规划。
这个组织的经营薪酬包的计算公式是, 用要素1乘以系数1, 然后乘以权重1, 再加上用要素2乘以系数2, 再乘以权重2。对于要素的选择, 可以参照上面的图片来进行确定。关于系数的采用方式, 使用的是三年的历史延长线, 具体的展示内容如下面的图片所示。
这三年历史延长线的算法, 其核心逻辑其实非常直白, 也就是进行向前回溯三年的数据查看, 重点留意每一年的薪酬总包金额与挂钩要素比例相互之间的数值关系, 比如说在计算收入系数的时候, 具体实施时第一年会采取用薪酬总包除以第一年的收入来进行计算操作, 并且给这一部分分配百分之五十的权重占比, 接着到第二年的时候则调整为百分之三十的权重占比, 到了第三年进一步降低至百分之二十的权重占比, 通过这样一套加权计算流程之后, 便能最终得出关于挂钩的确定系数。
接着, 把权重这一项给添上, 一个简单且直观, 一眼就能看明白的薪酬包设计方法就彻底弄好了。是不是觉得有些让人不敢相信?
有一些公司, 花了九牛二虎之力, 绞尽脑汁去设计各种各样的奖金计算规则, 一会儿去区分什么是存量、什么是增量, 一会儿又去搞什么加速或者减速的操作, 然而, 放在华为这种朴素得不能再朴素的薪酬包模式前面来看, 这种做法突然间变得完全没有必要了, 显得多余得很。
华为的这个薪酬包计算公式, 确实就是这么简单到了极致, 简直就是所谓的道理越深就越显质朴和简洁的意思。
利润中心薪酬包能够直接采用前面讲过的那种方式来做设计, 可以拿原消费者BG薪酬包举个例子, 这个薪酬包会和贡献毛利产生关联, 还会和奖金TUP之前的贡献利润产生关联，具体的计算方式是, 让贡献毛利乘以系数1再乘以权重1, 然后再加上奖金TUP之前的贡献利润乘以系数2再乘以权重2, 下面的图示清楚地表现出了这一点。
再比如华为代表处的薪酬包, 具体计算公式是这样的, 代表处粮食包等于收入乘以收入系数再乘以第一权重加上利润乘以利润系数再乘以第二权重, 这个结果要乘以国家难度系数以及通胀系数, 最后还要再加上战略穿透粮食包。
关于成本中心这个薪酬包的事情, 咱们得换一种思路去考虑。这是因为成本和利润中心不太一样, 它并不是直接面向客户去寻找收益。相反, 它是通过一种内部市场化的交易模式来运作的。这种模式的核心内容, 是为内部客户提供某种服务。
这里的内部客户一般指的是像利润中心这样的部门等群体。通过这些服务行为, 成本中心再去获取一定的收入作为回报。在平常的工作状态下, 它们手里拥有的往往是那种空耗性质的预算。同时, 它们只能拿到基本工资这一块的钱。
只有当产生的实际收入超过了之前说到的那个空耗预算之后, 公司才开始有奖金发给员工。（至于具体的情况, 还请详细阅读我撰写的拙文《华为研发薪酬先进到了什么程度? 》）。基于这样的背景和逻辑, 其薪酬包的计算公式具体表现为:
成本中心的薪酬包等于工资包加上奖金包, 这个总额是由空耗预算乘以系数1, 再加上市场化收入减去空耗预算之后的差额再乘以系数2计算得到的。
费用中心的薪酬包在理论上, 也是可以参照这种模式来进行设计的, 它和自身的发生费用是直接挂钩的, 但是这一种导向并不正确, 因为它会促使相关部门盲目地扩大费用支出, 所以必须将其主导方向进行转移, 转而让薪酬与公司整体的经营效益建立联系, 具体的计算公式如下:
那个费用中心的薪酬总额, 它等于那个公司的第一个指标乘以对应的第一个系数再乘以对应的第一个权重, 然后把这个结果加上公司第二个指标乘以对应的第二个系数再乘以对应的第二个权重的结果。
我们先把经营薪酬包说完, 接着说战略薪酬包。战略薪酬包主要来自战略预算。它由公司开发新产品、开拓新市场、进行管理变革这些战略需求任务来决定。公司采取悬赏制, 只有达成目标才能兑现奖金。
这样做是为了鼓励大家关注可持续发展, 增加土壤肥力。战略薪酬包采取一事一议的原则。公司会为每项战略性任务制订预算, 从中明确一部分作为薪酬包, 来激励参与人员。如果在预算方面做得不够好, 也可以采取更简单的做法, 那就是从经营薪酬包当中划定出一部分来作为战略薪酬包。
这部分的比例大约可以设定为百分之十到百分之十五。这种战略薪酬包采用的是节约之后不归己所有的模式, 其目的在于确保对未来业务竞争力方面的持续投入, 从而支撑企业的可持续发展。
从另一个角度来看, 经营薪酬包采用了节约归己的机制。这意味着人均效率提升所导致的经营性薪酬包的节约部分。能够被转化为该业务组织所在年度的经营性奖金。这种方式用以牵引人均效率实现持续提升。
另外, 薪酬总额这个包不和绩效系数发生关联, 同时它也不和人员数量发生关联。之所以让薪酬包不和绩效系数挂钩, 根本原因就在于收入这一项以及利润这一项, 它们本身其实就已经构成了绩效系数的组成部分。如果在这种基础之上再去重复关联一次, 就会产生一种双重叠加的效应。
至于不让薪酬包和人数挂钩, 这是因为在逻辑上他们本来就是应该被切分开的, 这样的安排才能起到激励员工提升人效的作用。当所有人都会发现总的激励金额盘子是固定不变的时候, 大家就会主动地倾向于选择团队里人比较少但能够分到更多钱的路径, 通过这种方式来主动地把工作效率给提上去。
在这个基础上, 薪酬包可以进行汇总, 从而形成公司的总包, 同时, 薪酬包也可以继续向下分解, 以此形成二级部门的薪酬包。
整个公司的总承包额, 就等于各个部门所承包的金额相互加起来之后的总和。
二级部门的薪酬总额可以按比例来拆分之一级的总体预算, 也可以直接和二级部门自己的绩效指标挂钩来定出来, 比如具体的算法就写成这样: 二级部门的总薪酬等于二级部门的第一个指标乘以对应的系数再乘以权重, 然后加上第二个指标乘以它的系数跟权重的乘积, 最后再加上战略导向部分的薪酬投入。
可能有人就会发出疑问说这样做的话, 总数怎么能够和一级部门的总预算保持一致呢? 这根本就不是个问题, 原因是华为把未来的规划、费用的预算还有最后的核算权力按照层级往下放, 给予了极大的授权空间。
把工作下沉到区域层面, 让区域能够实现自我生产并自行回收资金, 随后区域再把相关工作下放给代表处, 而代表处同样具备自我生产和自行回收资金的能力, 之所以不会导致管理失控, 是因为企业的计划制定、预算编制以及财务核算工作都能够妥善完成, 薪酬制度始终保持统一标准, 并且公司依然掌握着宏观调控能力以及兑换等关键权限。
在这种一层接着一层的授权, 还有获取分享的那种机制下面, 各个级别的组织才能够被调动起来, 管理者才会自己去管自己, 自己去约束自己, 他们干起活来的用心程度甚至高过人力资源部门。薪酬包对准的是整个组织这样的大概念, 目的是去激发出全体的活力, 而不是说只盯着个体那一小块地方去激活。
我们大家都晓得, 把个人的力量简单加起来, 并不等于整体的力量怎么样, 就算把个人的积极性都鼓起来了, 也不代表整个组织的活力就被带动起来了。在很多组织里面, 方向不清楚, 责任分散开来没人在乎, 还有那种吃大锅饭的现象也很普遍, 这些事情全都导致了活力的缺失。
薪酬包能够非常有效地解决这些存在的问题, 具体是通过把小的单元进行划分、对关键的目标加以聚焦、实行分别做饭吃这种方式, 从而极大地激活了组织内部的状态, 并且增强了整体的动力潜能。
03华为个体薪酬
华为在公司层面有薪酬包的结构, 同时也有个人层面的薪酬结构。这两者是互相补充的关系, 这样组合起来才是一个完整的薪酬体系。可是, 个人层面的薪酬工作更多是作为一个用来分配的基准存在。它要当作依据去参与公司整体的那个薪酬分配过程。
在九六年那个时间点, 华为这家公司, 是在得到了合益咨询公司的协助之下, 才把那个薪酬等级表格给建立起来的。然后呢, 对职级进行了明确的分层。同时也把薪酬的范围都给划定了清楚。
最终确立了一条关于个体薪酬的管理方针, 用现在的话来说, 就是看岗位定级别, 看级别定薪水, 人要和岗匹配得上, 岗位换了, 薪水也就跟着变。
上述那个框架, 从当初的几百人用到现在的二十万人, 基本没有进行啥子调整, 就是那个级别的最高上限一直在往上调高。
根据前面讲的那个框架呢, 华为就能够给每一位员工把薪水定下去, 让大家都清楚, 那个薪酬结构里面的各项标准, 到底是个什么样的情况。
员工的固定薪资标准, 等于工资基数加上奖金基数, 再加上各项福利补贴的基数, 这里边不含长效激励的内容。工资与福利补贴方面, 是依据基数在每个月进行发放的。对于奖金部分, 是依据基数以及个人的绩效情况, 参与到部门的奖金包来进行分配的。
如果部门整体的效益比较好, 那么对应的奖金包数量就会比较多, 这样个人拿到的奖金就可能超过基数所确定的部分, 从而产生放大的效果。反过来讲, 如果条件不理想的话, 奖金可能会减少。
这种方式把个人的利益和团队的利益紧密地联合起来了, 实现了华为所强调的那样, 奖金是通过努力挣来的, 而不是必然得到的, 奖金是会变化的, 不是固定不变的这样的效果。同时也控制了刚性成本, 增加了灵活性, 避免了没有必要的成本空耗导致上升, 以免给经营带来逐年增加的压力。
相对而言, 很多企业并没有设立专门的薪酬包, 而是仅仅把个人的绩效系数跟奖金直接挂钩在一起, 这就容易导致员工对团队的整体绩效采取不管不顾的态度, 只是一门心思地去关注自己个人的关键绩效指标, 最终会出现各自为政、互不配合的局面。
华为在确定薪酬的时候, 依据的是3P1M这个原则。这里的第一个P指的是岗位Position, 它算是主要维度。按照以岗定级这一条来说, 首先要看这个岗位的价值大概能对应到哪一个级别。一旦确定了级别, 那么薪酬的基本范围也就被框定了。这就叫做以级定薪。第二个P是指本人People能力, 它是辅助维度。
在这个已经确定的薪酬级别里, 还要看个人能力和岗位是不是匹配。通过这种匹配程度, 来决定具体落在ABC这三个档位当中的哪一个。第三个P是绩效Performance表现。这个主要是用来影响奖金发放的, 同时也是用来决定职级是升还是降的。另外还有一项属于市场层面（Market）的因素内容在其中。
上述规则已经运行了很多年。随着时间的推移, 它变得稍微有些僵硬了。这几年它也遇到了一些挑战情况。第一个是像天才少年这种群体的人, 他们怎么能根据特殊情况来确定薪水? 这个定薪规则要怎么打破?
第二个是怎样能够把差距拉得更大一些, 从而把工作资源更多地给那些一直在努力做事的人, 还有那些真正取得成功的人? 第三个是有极少部分非常优秀的人员的情况, 他们没有具体的工作岗位, 但是个人级别的评定还是可以保留的。
那这种脱离岗位去评定级别的操作方式到底该怎么执行? 第四个是当前的人才队伍存在逐渐沉淀下来导致僵化的问题。这些人员可能在现有的老岗位上, 不用怎么费力气就能获得很好的结果或者说收益。针对这种躺赢的情况该如何处理。
在2010年这个时间段之中, 华为公司向外界提出了这样的一项主张, 关于人事体系中薪酬方面的改革措施, 这一举措的出发点，是为了去面对那个生态竞争环境变得特别激烈的现状, 并且要做出相应的反应动作, 让资源的分配, 更多地向着那些在一线奋斗的团队成员进行倾斜, 也要向着最终获得成果的人员方向进行倾斜。
这样做的主要目的, 在于让这些努力工作的员工有机会分享整体胜利所带来的果实, 从而在工作团队内部形成一种你追我赶、积极向上的工作氛围状态。
任正非先生对此发表了明确的观点, 他说: “我们必须要坚决贯彻这样一种制度逻辑, 在不同的业务岗位之上, 职级的上限是固定的, 是处于封顶状态的, 不论你是具有多么古老的年头资历, 假如你的贡献没有增加的话, 那么你的薪酬水平也是不可以增加的。”。
在全球化的那些职位方面, 你不仅要去考虑一下任职年限该是多少, 还要加上对工龄的一种限制措施, 这样做的目的是为了要防止在某些特定的地区或者某些特定的岗位上出现长期的人才积压现象。
我们要更多地表现出对那种看重资历的现象的一种反对态度, 要反对那些整天碌碌无为的情况, 也要反对那种为了自身安全而明哲保身的做法, 同时我们还要坚决反对那种以为可以一劳永逸地去进行工作的分配制度。
我们要使公司那一共十万多名优秀员工共同组成的队伍呈现出充满生机的状态, 展现出精神振奋和风度潇洒的形象, 形成相互追逐、相互追赶的竞争氛围, 我们的目的就是让那些积极参与奋斗的员工能够公平地分享企业取得胜利所带来的成果, 同时还需要让那些存在惰怠现象的管理干部清楚地感受到面临末位淘汰制度所施加的压力。
在2013年那会儿, 华为公司提出来一个说法, 说职位以及职级的这个框架, 得具备一定的弹性空间, 不能太死板。大家得要敢于去做出格的操作, 也就是要把那些不合规矩的人都给提拔上去。这么做的目的, 就是为了先打破原有的那种平衡状态, 然后再去重新建立一个全新的平衡局面。
到了二零一四年, 华为提出了要渐渐地实行岗位的职级轮班晋升办法, 其目的是为了进一步激发各个单位的争先创优的热情。
在2019年这一年里, 华为要求把激励资源聚焦起来，让它们向那些在中基层承重作战队伍以及优秀人才那边倾斜, 还要向那些在业务连续性以及战略突破关键项目里有贡献的人那边倾斜, 要有序、稳步但又坚决地调整当前职能机关职级过高的问题, 要让导向去冲锋, 还要让导向去认可长期在一线作战的贡献。
04薪酬体系运行管理
华为的薪酬体系运作这一项事务, 是对价值管理循环这种模式予以对应, 可以将其划分成为三大机制。
1生成机制
华为每年都要把战略滚动管理和人力预算的滚动预测结合在一起。他们会根据业务规模, 还有人力编制这些情况, 去评估未来的人力资源效能是怎么样的。同时, 他们还会不断地动态审视薪酬预算和薪酬包是否合理。
公司会提出每年的人效控制指标作为管控的基础线, 以此来指导整体薪酬预算是怎么编制的。然后, 再根据从战略里导出的那六大类项目, 来制订专门的战略薪酬预算。
1、所谓预算基线, 就是利用历史数据, 或者参考同类单元的实际表现, 再结合外部的标杆数据, 来把人效的基准给确立下来, 就拿薪酬包占销售收入的比重这个例子来说, 比如说是10%, 或者说占利润的比重为20%, 这些数值都可以拿来当做管理控制的具体依据。
除此之外, 每年都会专门去设立一些需要改进的指标, 对于处于成长期的业务来说, 会要求必须进行10%的改进, 针对那些已经进入成熟阶段的业务则会要求做到5%以上的改进幅度。
2、管控方式是这样的, 通过起初的时候做预算, 然后在中间的过程当中去进行监控, 最后在期末的阶段去做核算, 从而做到全程的管控。在制定预算的时候, 就提出要求, 把这个基线设定好, 如果薪酬预算没有达到标准的话, 那么这个预算就不会得到通过。
在进行中的环节里会对人效指标进行随时随地的监控, 一旦发现问题就会发出预警。等到年末核算完成之后, 会把这些结果计入到最终的考核成绩里面。
在一般公司, 薪酬预算和薪酬包可能是两张皮, 而在华为是一体的。薪酬包就是薪酬预算, 这样就大大强化了预算的准确性和严肃性。
在预算获得批准这一前提条件得到满足之后, 薪酬总包将依据一直以来所使用的计算公式以及规定的规则, 对里面所包含的各个类型的系数实施滚动的更新操作, 一旦完成上述的更新流程, 这些新的标准便正式开始产生效力。
2评价机制
靠着华为那边非常厉害的财经管理本事, 各个部门的员工工资总包, 每个月五号的时候, 就能根据财务算出来的报表自动弄好, 这个不用去搞什么绩效评定, 直接拿公式一算就出来并给了。如果是关于战略方向的工资总包, 那也是看那些战略任务干得怎么样了再慢慢生成。
每个团队的带头人都能清清楚楚看到自己手下那帮人的工资总包一共是多少, 已经发出去多少了, 还剩下多少没发完。他根据经营预测的情况, 来对薪酬包进行管理。要是未来的经营形势良好, 他就可以招兵买马扩大规模。
而且, 也可以巧立名目提前发奖金, 不用等到年底为止。这样做的激励及时性大大增强。拿余承东举个例子, 在mate机型获得成功之后, 他就拿出薪酬包, 重奖了手机团队的人。其中一位UI获得了200万的奖金。
在薪酬的总包范围比较清晰明确的那个时候, 奖金的整体设计方案其实也相对容易去进行规划, 你能够非常清楚地知道具体的奖金金额到底是多少、最终一共需要发放多少钱、以及预算会不会出现超支的情况等等, 这与我们所看到的许多普通企业的状况完全不同, 那些企业往往并没有设定一个明确的薪酬总额度约束, 于是就在奖金的规则上随意进行设定, 并且在激励的实施上也采取一种混乱无序的状态, 最终导致各种名目复杂的奖金项目层出不穷, 同时使得整体的人力成本完全失去了控制。
反过来的情况是, 要是经营效益不理想, 薪酬包就生成得很少, 团队工资出现告急现象, 管理者必须立刻作出改善措施, 要么赶紧抓紧经营活动来扩大收入, 要么尽快减少人员数量来达到节衣缩食的效果, 他会比人力资源部门更加着急上心, 比上级领导还要操心, 根本不用别人催促, 也不用旁人提醒, 他自己就会主动开展行动, 因为要是他做得不够好, 可能会被手下员工赶下台, 原因是员工跟着他工作无法挣到钱。
对此任正非说, 不是我要撤掉你, 而是兄弟们跟着你挣不到薪酬包他们肯定要造反因此团队领头人会非常拼否则一个松懈就下马了。
3分配机制
把这件事情分配起来是相对简单的, 其核心重点在于如何对奖金包进行分配, 这是因为工资包中的常规部分在平时的日子里就已经发放完毕了。
分配的顺序是先进行组织层面的安排, 再进行个人层面的安排, 以此来确保“大河有水小河满, 大河无水小河干”这一逻辑的成立:
第一步是去先把那个部门整体的奖金预算这个包给确定下来。
其次是分配到二级部门, 每一个二级部门都会按照那个事先就已经确定好的比例, 对总的奖金包进行切分, 关于这个切分的思路, 展示如下所示:
或者根据自身的公式计算奖金包, 例如终端BG下的各产品线也设有自己独立的薪酬包公式, 此时奖金包等于薪酬包减去工资包。要是存在三级部门的情况, 就按照上述的两个思路来进行切分。
最后, 进行分配工作, 这要落实到的个人身上, 具体的方法呢就是要按照下面这张图来执行的方式来进行安排:
05华为薪酬怎么学？
在华为的薪酬体系相比那些一般企业所采取的传统薪酬模式来说, 是存在有巨大的优势的。
一般情况下, 多数企业采用的还是传统的个体薪酬模式。这种模式存在着诸多弊端。这些弊端包括各自为战、漠视集体利益、事后激励以及在奖金固化等方面的问题。而华为薪酬体系, 则大大克服了这些弊端。第一个变化, 是把事后处理, 变成了事前规划。薪酬包在起初, 就明确了基准, 也锁定了挂钩规则。
导向非常明确, 规则特别清晰。所有人, 大家都朝着目标冲锋。第二个变化, 是把授予模式, 变成了分享模式。坚持多劳多得的原则。薪酬包是直接和组织效益挂钩形成的。不需要再搞什么组织绩效挂钩, 也不用看领导的脸色接受恩赐。这样, 组织活力就被极大地激活了。最终达到了减人, 增产, 还涨工资的目的。
第三个变化, 是把被动状态, 变成了主动姿态。薪酬包是随着组织效益, 动态生成的。然后进行动态分配。管理者根据薪酬包的实际情况, 进行动态的自主管理。能够自我约束。而不是被公司拖着走, 也不是被HR推着去管理。
第四点是把单独的个人变为集体团队, 薪酬包这种安排让每个人不再各自为战, 而是变成大家一起进行团队作战, 所有人 collectively 冲锋在前, 利益从一个口子出来, 力气也从一个口子发出。
第五点是把它从静态的变化变为动态的生成, 薪酬包是跟着企业的经营效益来动态生成的, 能够动态地去进行分配, 而不需要像很多通常的企业那样非得等到年底才能发放奖金, 这样激励的及时性和最终效果都得到极大的加强。
华为的这个薪酬体系非常先进, 一般的企业想要去学, 说实话是相当困难的。
因为华为的薪酬发展到现在的样子, 背后有着非常深厚的基础, 那是经过足足30年以来, 一步一步持续推进各项管理体系建设才达到的成果, 也是任正非先生对于分钱的理念和技能一直在不断进化的结果, 这里头包含了流程体系, 还有像计划、预算、核算这一套经营管理体系, 也包括责任中心内部的那个结算机制, 乃至平台型的组织形态等等, 但是更深层、更重要的原因, 还是在于任正非先生在分钱这件事上, 所展现出的那种胸怀和格局啊。
很多普通企业, 它们往往是没有能力具备这种特定的条件的。所以就算有人去学习了相关的内容之后, 恐怕也是很难去把它玩得转的。那不如采取一种退一步的策略来谋求第二选择, 去学习一下华为在较早时期的那一套薪酬方面的操作模式, 或者是其他企业的各种做法。
这样首先能让整个体系运转起来, 与此同时再去不断地对流程方面、经营管理方面以及财经管理等各个机制进行同步的改进和调整。通过这种方式, 系统性地提高公司的整体管理水平，抱着一个希望在将来是可以采用这一种先进模式的预期。
而对于那极少数的部分企业来说, 如果其自身已经具备了这些条件了, 那么倒是不妨去学习和尝试一下这种处于更高维度的薪酬模式。如果你真正去做的, 你完全可以切身地体会到它所蕴含的巨大威力。
文末福利：
在七月快要结束的时候, 我自己要搞一件网上只有我才有的事情。我要弄一个一天的在线课程叫高维薪酬之道。这个课是给老板还有高管还有HR讲的。课的内容里会说华为的那个工资体系是怎么变过来的。还会说企业里常见的关于钱的问题以及怎么解决它。
还会说做研发的人还有做销售的人的钱要怎么定。你要是想听课的话可以私下找我报名。如果是一个公司的几个人一起来学这样的话效果会更好。给每一个参会人员都赠送一段, 时长为一小时的, 在课程结束之后的在线沟通机会。
如果是以企业为单位组建队伍来参加会议的人员数量达到了六人或更多, 那么就额外提供一次, 关于薪酬优化的研讨服务, 这个额外服务的时长是两小时。课程的收费价格定为每位2999元, 这一点是确定不变的, 没有商量的余地, 恕不讲价。
