一、绩效管理本质与核心：
1、绩效管理有着这样的目的，它并非是为了去扣钱，它也并非是想对员工进行批评以及指责，反而是要助力个人，助力部门，助力企业去改进并且提高绩效！
2、看似关注的是，绩效处于低下状态的问题，实则关注的是，组织在未来时期业绩的提升。
3、施予绩效管理的依据是，人力资源管理具备优势，在于是企业获取核心竞争力的重要之工具与手段。真正地能够促使企业绩效得以提高的是，成员行为会发生改变。
4、实施条件：包括直接主管有能力实施绩效管理。
二、绩效管理系统：事前计划、事中管理、事后评估。
1、它涵盖绩效计划，涵盖将企业发展目标分解至各个业务单元，再分解至各个员工，进而达成协议，涵盖动态且持续的绩效沟通，涵盖绩效实施与进行管理，涵盖绩效考评，涵盖绩效反馈，涵盖收集并剖析各类问题，涵盖据此作出人事决策并予以调整。
2、绩效沟通与辅导。
3、绩效考评
4、绩效反馈与运用。
三、基础：制定企业目标。
1、所确定的目标，其表述应当简洁明了，要符合“SMART”目标这一原则。所谓Special，即工作目标是被准确界定出来的；Measurable也就是工作目标经得住测量与评价；Agreed意味着工作目标是双方都予以认可的；Realistic指的是工作目标是能够实现且具备挑战性的；Timed表明工作目标明确规定了最后的期限，以及回顾日期。
2、应当去确定主要目標，一般性是五至七個目標，並且，於每一個目標皆要賦予權重，還要按照重要程度予以排列，最為重要的排在最靠前位置。
3、首先，每一个目标都得有能够进行衡量的标准，其次，所制定的标准应当尽可能地去量化，最后，可以依据可量化的那种程度，从中选择数量、质量、时间，或者成本等等，将其作为衡量的指标。
四、绩效计划：
1、关键的绩效之计划成为绩效管理之中必须着重关注的要点。去剖析公司所制定的战略经营方面的计划，以及本单位自己拟定的工作计划，同时还要参考上一年度绩效的反馈报告，围绕本年度的工作计划展开深入的探讨交流，最终形成关键指标体系。
2、用以制定绩效计划的主要依据是工作目标以及工作职责，工作描述属于绩效管理的基础，一般而言它规定了员工的主要工作职责。
五、绩效沟通与辅导：绩效管理系统的灵魂和核心。
1、绩效沟通涉及，工作进展有着怎样的情况，工作存在何种困难或是障碍，针对哪些工作目标以及行动需要作出调整，还有该如何进行支持。
2、针对事情而非应对人，要去改变行为而非改变人本身，存在错误的是员工作出的行为可不是人呀。
3、高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。把握方向。
4、人力资本部门之职责，其一为创设人力资源管理平台，此主要涵盖制度构建以及申诉系统之搭建，妥善规划有关绩效管理的基础政策情形，明确绩效考评数据及结果之运用方式，接纳源自各部门的绩效反馈，同时监督各部门绩效管理的执行状况等；其二是对其他部门按制度施行人力资源管理政策予以辅导与监督。
六、绩效考评
1、关键绩效指标：工作绩效突出或有问题的行为表现。
2、抽样的关键是注意样本的代表性。
3、信度：考评的可靠性程度。效度：考评的有效性程度。
两次呈现出一致的情况，这表明信度较高，假设两次所得到的结果并非一致，那就意味着效度不高，信度高的时候，效度不一定会高，就像考评者存在偏见这种情况，当效度高时，信度必定是高的。
4、对于管理人员而言，应当留意的是，其主要精力应当着重放置于员工所呈现出的工作结果方面，并非是过度地去留意工作当中的那些细节之处。
七、绩效反馈以及运用涵盖了，针对绩效考评结果展开的分析，还有针对绩效考评结果予以的应用和使用。
绩效管理的成败，关键在点在于绩效考评结果如何应用。
1、薪酬决策：奖金分配、加薪。
2、如何留住关键员工。（绩效好的员工）。
3、职位调整。
4、员工培训跟发展的绩效改进计划，其最为重要的用途，改进计划属于职业生涯规划的有机组成部分，包括工作能力（薄弱点），还包括方法，以及习惯，还有方式，另外还有期限。
八、与模块的关系：
1、人力资源规划给绩效管理制度的制定以及调整予以框架，绩效管理的结果为人员供给计划提供了详尽的信息。
2、依据工作分析来对员工实绩展开评价，这样做是比较合理的。并且，绩效管理所产生的结果，能够为职位分析提供相应依据。
3、工资、奖金以及福利计划，其可衡量、还能相对客观的参考依据，是依靠这绩效考核的结果所获得的。它在为薪酬决策提供与之相关信息方面发挥作用。绩效考评结果最为普遍的用途，是用于薪酬的调整以及分配。
4、工作绩效可通过培训以及开发展进而得以提高，绩效管理能知晓哪些属于员工需要改进的方面，也能了解员工所具备的优势与不足，它是与员工一块儿去拟订绩效改进计划还有整体的培训以及开发展计划的依据所在。识别培训的需求，这是绩效结果最为重要的用途。
5、员工职业生涯规划所需要的重要信息，是由绩效管理来提供的，它具备着方向性，还拥有针对性。
