你怎样看待你跟与员工于绩效管理里的那种关系，这就决定了你能不能在绩效管理之中收获成功。很多管理者觉得自己所扮演的角色是判断者，自己的价值在于针对员工的绩效给出判断，所以备受着困扰。而另外相当一部分管理者觉得自己的价值在于助力员工取得成功，是跟员工一块儿去开展绩效评估的，所以收获到了成功。本文会针对这个问题予以阐述的。
绩效评估到底是给员工做，还是和员工一起做呢？许多直线经理在这一点上，并未有正确认知，他们觉得绩效评估是人力资源部安排的工作任务，怎样做好绩效评估是人力资源部要考虑的事儿，“自身价值处在评估，判定员工绩效是优是劣”。他们认为在为员工做绩效评估这事上，自己应当给员工些什么了，像是：给职工确定严峻的工作规范，给员工评分，给员工划分级别，给员工惩处来责罚不良行为，什么的。他们将自身置身到员工范围之外，喜好进行命令以及控制，把绩效评估视作公司赋予自身的一项权力，将许多个人喜爱掺杂于对员工的绩效评估之中，致使绩效评估成为遭受人为因素影响以及控制的管理办法，充斥着随意性。
有另外一些经理持有并非相同的观点，他们觉得绩效评估是一个能让他们跟员工共同去探讨绩效的契机，是一个可助力他们与员工达成更优沟通的管理平台，他们凭着这个平台，激励员工踊跃参与进绩效评估里，跟员工一块儿去制定绩效目标，一同探讨对绩效产生影响的障碍因素，并且制定对应的策略将其排除掉，和员工一道做绩效评估，把“没有意外（No surprise）”当作衡量绩效评估结果精确性极为重要的标准，将绩效评估的结果框定在双方预先设想的范围之中，与员工一块儿去制定绩效改进计划，促使员工的绩效持续不断地得到改进，持续获取进步。
经理的行为带来了两种不同的结果，这两种结果源于两种不同的观点。那些觉得自身价值在于评估员工的经理，在绩效管理中体会到了挫败感，对持续开展绩效评估失去信心；而那些将绩效评估当作自己跟员工探讨绩效契机的经理，从中取得了成功，乐意把绩效评估这个平台构建得更完善，以便自己和员工借助它获取更大成功。
话说，你对绩效管理持怎样的看法，绩效管理便会以怎样的方式回馈你。若想将绩效管理做好，我们的直线经理就得在此问题之上存有正确认知，于绩效管理观念之际出现较显著转变，意识到绩效管理实际上并非单纯的控制手段，而是伟大的管理思想，从为员工开展绩效评估转变至与员工一同进行绩效评估，让绩效管理成为助力经理与员工改进绩效、提升能力的工具！
一、“给”经理的表现
有这样一种经理，他们觉得自身价值在于身为管理者去评判员工，暂且管其叫“给”经理，在绩效管理里，他们一般会有下面这些表现：
1、秉持着觉得绩效管理乃是额外的那种工作负担的想法，在态度方面呈现出较为消极的态势，常常处于被动应对的状况，并且做事敷衍了事，毫无认真之意。
2、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；
3、认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
4、觉得去做绩效管理这件事，会把自己的时间给耽搁了，进而导致自己没办法完成领导所安排的工作任务，最终交不了差。
5、觉得去落实公司所推行的绩效管理政策，实际就是去填人力资源部规定要填的表格。
6、觉得给员工确定绩效目标，便是顺著自身的主观意愿给员工提出要求，不用去征求员工的看法。
7、认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；
8、认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；
9、认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
以下总结了9条经理的表现，这些经理认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么，从这些表现中能够看出，实际上他们没给员工任何东西，没有为员工绩效的改善做出任何有益帮助，没有为员工能力的提高提供任何有益助力，然而，却给员工工作能力的提升制造了不少障碍，给员工职业的发展制造了不少阻碍，并使员工处于被控制和管制的境地，让员工工作积极性受到挫伤，使员工个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全背道而驰！
二、“和”经理的表现
那么，那些将自身价值认定为在“和”员工探讨绩效的经理，这里暂且把他们称作“和”经理，他们会呈现出怎样的表现呢？
1、他们对于绩效管理展现出极高程度的热情，态度呈现为欢迎状，行动表现得极为积极。
2、“给”经理将绩效管理视为人力资源部的任务，与之相反，他们会把绩效管理看作是企业给予他们的一个高效管理平台。
3、在企业着手制定绩效管理政策的进程当中，他们会持续地投身于其中，并且发表自身见解。
4、政策制定完毕之后，他们会耗费相对较多的时间，专门去开展学习研究，进行消化吸收，不但清楚每个管理工具该如何运用，并且清楚各个工具的设计理念。
5、存在这样一些人，他们会较为留意去更新、修订员工的职位说明书，其诉求在于确保员工所拥有的职位说明书能够和当下展开的工作相互契合，进而达成一种匹配的状态，是这样的情况。
6、一般而言，他们心里常常会存有一个有着P即计划、D即实施、C即检查、A即调整这般内容的管理流程，清楚知晓在各自流程的每一步里面，自己所要开展的究竟是哪些工作，应当通过怎样的方式去做，以及需要达成什么样的程度。
7、在给员工确定绩效目标之际，会专门找到员工去征求意见，之后对员工意见予以极为尊重，使得员工能够参与进来，历经多次彼此间的沟通交流，最后达成协商一致的结果。
8、绩效目标确立后，他们会将自身定位为“辅导员”以及“合作伙伴”的角色，与员工维持持续的双向沟通，频频知晓员工的工作进展状况，适时给予鼓励，对于员工在工作期间展现出的不良行为，也能够及时加以指出，从而让员工的工作状态始终处于绩效管理的轨道之上。
9、在员工达成绩效目标的进程里，他们能够凭借多样方式记载员工的绩效表现。这是因为他们明白“事实依据”乃是评估员工的关键前提。他们会依照每个员工的情形分别构建业绩档案。目的在于保证在对员工开展绩效评估之际，有理有凭有据，确保“没有意外（No surprise）”出现。
10、评估结束后，他们会花费专门的时间，与员工一对一开展绩效沟通，和员工一同总结其在本绩效周期里的表现，涵盖好的方面与不好的方面，且能在绩效面谈末尾给员工提出建设性的改进建议，用以促使员工在下一个绩效周期中表现得更优。
11、与此同时，他们会跟员工一块儿制定绩效改进规划，以此让员工的能力持续获得提升，绩效持续获得改善。
三、从“给”经理到“和”经理
有着“美国著名法学家”之称的伯尔曼讲过这样一句话，其说道：”法律必须被信仰，不然的话就会形同虚设！“，就如同绩效管理也是这样的情况，笔者持有这样的观点：绩效管理必须得被热爱，不然就会形同虚设！
能够发觉，凡是觉得自身价值在于跟员工一同探讨绩效的经理均是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，在执行公司的绩效管理政策中都收获了成功，都从绩效管理里体会到了乐趣，且期望能做得更出色！还能够发现，那些偏执地觉得自身价值在于给员工评判绩效结果的经理全都是执行中的失败者，都在绩效评估时遭遇了挫折，对持续进行绩效评估缺乏信心。基于这样的一种情况，我们的企业在开展绩效管理实施工作的进程当中，需要着手去培育直线经理对于绩效管理所产生的情感状态，促使他们能够从那种对绩效管理持有质疑、怀疑以及责难的情绪氛围里脱离出来，进而逐步开启热爱、学习、研究以及分享绩效管理相关内容的行为模式，使得他们从仅仅处于“给”经理的那种层面得以提升至“和”经理的层面。
为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：
为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》
对于原本就对绩效管理抱持怀疑态度的直线经理而言，他们或许没有兴致自己前往书店选购这类专业书籍，也没有兴趣去阅读人力资源部所推荐的大部头，如此，便到了这个时刻，也就需要我们的人力资源部耗费更多心思，投入更多时间，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程以及工具等所有方面着手，简要摘编一些绩效管理的理论知识，然后编辑成册，当作直线经理操作绩效管理的辅导手册，发放给他们以供阅读。使他们借助阅读，能够拥有对于绩效管理的初步认知，起码要晓得绩效管理的概念，别在提及绩效管理时就认定是评估员工，在提及评估时就认定是为了发放工资。
对直线经理进行系统的培训
在前面已学相关基础知识的情形之下，身为公司内部绩效管理行家的HR经理应当特意去设计培训课件，对直线经理开展系统且深入的培训，以此让他们能够进一步转变观念，熟悉各式各样的流程，掌握必备的技巧以会使用相关工具，从而系统地提升直线经理的实战技能。跟专业咨询公司相较，企业内部人员的知识丰富程度，或许显得逊一筹，讲课技能，可能也有所欠缺，然而，他们对企业实际状况更为知悉，更能够依照企业实际情形梳理绩效管理流程，并且，企业的绩效管理政策，通常是人力资源部观点与主张的呈现，所以激励他们更多地自我推销，促使他们更多地与直线经理就绩效管理展开沟通，才会对企业绩效管理体系建设工作的推进更具助益。
对直线经理进行企业绩效管理政策的培训
理论知识讲授即便再丰富有加，也无法替代具体的绩效管理政策，毕竟，相较于理论知识而言，绩效管理政策才是拥有可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获批之后，还得针对其再开展一次具体的培训，将绩效管理政策的设计思想，绩效管理的流程，所采用的方法和工具，绩效周期的规定，考核结果的使用，申诉机制的建立等具体的政策性内容予以详细的解释说明。借助这样一次培训，促使直线经理逐步进入实战状态。
把绩效管理的职责写入职位说明书
平常情况下，直线经理并不觉得绩效管理属于他们职责范畴之内，这可是致使绩效管理仅仅停留在表面形式的关键缘由之一。所以，人力资源部得安排相关人员去对直线经理的职位说明书予以修订，将绩效管理当作一项重要职责写进他们的职位说明书里。在实践当中，存在着一些企业，它们是有意识地去做这件事的，然而其最终所呈现出来的效果却是并不那么理想的，主要的原因在于所进行的界定并非是清晰明了的，反而是过于简单的，举例来说，存在着这样的情况，有的企业仅仅是用简单的一句话就将其一带而过了，这句话便是：“对员工进行绩效考核”，像这样的一种设计是无法助力直线经理更加良好地去认识绩效管理这一职责的！若要描述直线经理的绩效管理职责，笔者建议至少重点突出如下几点。其一，向员工宣传绩效管理的思想、政策以及制度。其二，为员工修订职位说明书。其三，和员工一同确立关键绩效指标，也就是KPI。其四，对员工开展绩效辅导。其五，收集员工绩效的记录，以此为员工建立绩效档案。其六，给员工进行绩效反馈。其七，考评员工的绩效表现。其八，把考核结果反馈给员工。其九，将考核结果应用于相关人事决策之中。其十，对员工进行绩效管理满意度调查，再把调查结果反馈给人力资源部。
制定绩效管理“审计”制度
绩效管理制度颁布实施后，为确保其能被有效执行，人力资源部要依据绩效管理制度规定，拟定相应检查措施，针对直线经理执行绩效管理制度的情况展开审计，审计主要内容围绕直线经理的绩效管理职责核心，结合制度要求，鞭策直线经理重视绩效管理工作，借这样的制度安排促使企业绩效管理步入正确轨道，且在该轨道持续运行，让直线经理于执行绩效管理进程中渐渐培养热情、提升技能。
组织相关的研讨会
于执行绩效管理制度进程里，直线经理必然会碰到形形色色的问题，此时，人力资源部要及时组织直线经理对其于工作中遭遇的问题展开研讨，借由对实际问题的研讨，促使直线经理进一步转变观念，理清认识，让绩效管理知识在持续的沟通交流当中碰撞出火花，得以升华！
绩效管理是一项能合作起来产生增效效果的工作，人力资源部需与直线部门展开合作，以直线部门绩效合作伙伴的身份，助力直线经理准确地贯彻以及执行企业的绩效管理政策；更为关键的是，身为绩效管理中起着关键作用的直线经理，要同员工进行合作，以员工绩效合作伙伴的角色，跟员工一道探讨绩效，研究成功之处，把原本是“给”员工做绩效评估转变为“和”员工一同做绩效评估，让绩效管理切实成为能够改善绩效、提升能力的工具，成为推动企业战略得以落实的助力装置！
核心提示：
1、绩效管理并非经理针对员工去做某件事，并非经理对员工所采取的单方面举措，相反，绩效管理乃是经理与员工共同获取成功的契机，所以，经理不能觉得自己是在“给”员工做评估，是针对员工的表现予以打分。
2、企业里，存在着不少经理，他们觉得自身价值在于给员工做评估，这是个较为普遍且值得警觉的现象，所以，HR部门在推行绩效管理进程中，要强化对经理的培训，增进与经理的沟通，促使他们转变观念，从给员工做评估转变到和员工一同做评估的方向上来。
3、身为一名力争高绩效的经理，若想让自身职业生涯更为成功，得以有更大的发展与提升，那就一定要妥善认清怎样跟员工一同做评估这个问题，竭尽全力帮员工收获成功！
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