君联资本在2018年举办了CHO年度论坛，在这个论坛上，联想控股旗下的君联资本所投企业的CEO代表以及HR负责人代表进行了对话，对话围绕着成长期企业薪酬管理的常见问题展开。这些问题包括，与技术研发类人员薪酬绩效设计有怎样关联的情况，要探究该岗位薪酬绩效怎样去设计，还要考量如何看待新老员工薪酬出现倒挂的状况。另外，面对核心高管提出的高薪酬、高股权要求，创业企业在吸引他们时会遇到怎样的难题，又该如何去做，也是探讨的内容，他们在这些探讨后，就常见问题分享除了宝贵的经验，为业界留存了珍贵的参照意见，并贡献出了极具份量的职场智慧。
嘉 宾：
郭 辉 德济医院董事长/院长
俞清木 考拉FM CEO
李 璐 金域医学 CHO
潘 洁 UCloud HRD
刘志晶 美世咨询高级总监
主持人：
周 围 君联资本高级管理顾问
面对高薪酬、高股权的要求
如何吸引核心高管？
以下这样的一些情况该如何处理呢：当面临不少候选人既索要颇高薪酬、又要求大量股权时，对于处于成长阶段的企业来讲，核心高管的引入工作是极为关键的。要是遇到合适人选，要怎样将其吸引进来呢？
李璐称，我们有过这样的情形，那就是引进的高管中，其薪酬比创始人团队的薪酬还要高。我们的创始人极为看重团队的协作配合，故而，他会依照团队的实际状况去跟众人交流探讨，咱们在这方面是否需要引入能力更为突出的人员？要是需要引进如今人家提出了高股权、高薪酬的要求，大家愿不愿意给予？心理能不能保持平衡？
为实现发展，我们以高薪从美国引入了一位病理专家，通过此次非常规的尝试行动，带动了咱们整个病理业务线的发展进程。在与他前期洽谈之际，需考量他与企业的契合程度，即是否乐意与企业共同成长壮大的情况。最终达成的结果是，他带来了超出预期的回报，填补了一处能力方面的空白领域，使得高管团队中的其他人员心悦诚服。除此之外，伴随企业不断地向前发展，逐惭另外的人员也有所进步提升，他得以与众人一同实现成长发展。
俞清木提到，对于双高人才的引进，我们曾有一回失败的事例。因业务存在需求，我们自外部引入了一位COO，此人具备能力，拥有经验，还富有想法，然而在落地进程里，我们发觉他与创始人有所不同，创始人行事是由情怀予以驱动的，可他面对一些问题时怀有畏难情绪，随后不到一年时间便主动提出辞职了。
考拉FM CEO 俞清木
这个案例给予了我们颇为巨大的启发，于引进高级管理人才之际，存在两点是需要予以留意的：其一，他能够为公司带来些什么，可不可以创造出相应的价值，究竟是不是能够助力CEO或者企业担负起重担。要是说给予他100，他能够创造出200、300的价值，我觉得那便是值得的。
第二点，是否真切理解且认同企业价值观以及行业长远发展前景，心底愿不愿意在企业度过艰难困苦，一并承担其相应责任。特别是处于这般等级的时候，务必着重关注其价值观与人所秉持理念，能否跟随企业持续前行下去。
身为神经外科专家的郭辉表示，所在的是一家专业脑科医院，企业要发展，只靠一个开刀匠不行，得引进更多顶尖专家以及懂管理的高级人才。
德济医院董事长/院长 郭辉
考虑引进高管或者高级专业人才时，首先要考量的便是价值观，即其气味儿是否契合，能否融入团队。我曾引入一些极为高级的博导、专家，然而气味儿并不相符，无论怎样与其交流都毫无成效，相处的时间越久，越发觉得其难以融入这个团队，遇到这种情形就别再耗费时间了。
第二，要是感觉气味儿是正确的，紧接着要说明白红线是什么。由于专家、高管发挥正面效用大，同时负面影响也不小，如果起了反作用，杀伤力是极其强悍的。CEO需多结合企业发展的进程和他讲述一些案例，告知其哪些事情是不被允许的，以前处理此类情况的方式是什么，瞧瞧他能否遵守这般的约定。
其三，谈及未来。他到来之后所发挥的作用究竟是什么，我们所预期的结果又是怎样的，随后约定好考核的方式。
其四，融入。在将人引入之后，务必要耗费更多时间，展开更多交谈，适时予以提醒与辅导，竭尽全部心力助力他们融入团队。
上述所提及的是技术方面，然而有时CEO看中之人，HR却无法吸引而致。这是为何呢？缘由在于诸多HR缺乏与专家探讨理想及情怀的能力，有时需具备那种能与企业共命运的情怀，如此这般方能够令别人信服，情况便是如此了。
潘洁：其一，咱会看他的文化价值观是不是跟公司契合，得确保他到了公司之后能够落地才行；其二，职位越往高压力越大，其对这个行业是否有信心、有激情呢；其三，CEO或者创始人的薪资没外部招来的人高，在我们公司来讲是很典型的，也是挺正常的，毕竟从长远发展角度看，他们未来的收益会更可观。另外，在高管团队的招聘进程中，我们会考量成员之间的互补性，期望借助合作达成指数型的增长。
刘志晶表示：依据我们的项目经验以及数据来看的话，随着级别不断升高。现金激励，其中涵盖股权激励，实际上对于高管个体所产生的影响是逐步降低的。随着级别升高，核心高管更多的是以内部驱动为主。我极其赞同刚才两位CEO对于情怀、价值观的看重。因为外部因素终究是外部因素，即便给予了“双高”。这种外部激励的持续性一般不会长久。给一个从来都没有吃过糖的人连续吃三个月的糖后他就不会再觉得甜了。所以这些激励的效果必定是会慢慢衰减的。然而内驱力是能够持续且增长的。
在前期给高管授予外部激励依据的数据参考方面，乃是根据已做过的高管激励调研数据，在前期授予高管外部激励时，现金与股权的分配情况大致是对半分这样，如果处于比前期更早的阶段实施授予，期权所含现金价值或许会稍微低一点，要是针对的是股票，一般情况下直接依照市场价格进行计算。具体到给付方式，存在一定的标准。然而实际上，就算给付方式以公允之状态呈现，亦无法确保所雇佣的这位高管就是合适的，对此需借助一定时长的观察以及判断才行。
技术研发类人员的薪酬绩效如何设计？
在周围，存在着一些早期的技术型企业，其技术研发类人员一般是核心人员 ，可研发类工作的成果评价与传统职能人员相比较后有着极大的区别 ，针对这类人员 ，该通过怎样的方式去设计他们的薪酬 ，又要怎么让薪酬与绩效产生联系呢？
李璐称，我们研发人员薪酬以年薪制为主，多数于平常发放，年底要进行绩效考核，并且还要依据项目关键指标的里程碑情况，像产品原型、项目试运行、市场成功、大规模量产这些重要时点，分别设定相应的激励方式。
金域医学CHO 李璐
有企业采取较为激进的做法，针对一些项目实施利益捆绑举措，促使研发人员投入一部分资金于当中，在不同阶段予以返还。等到量产之后，会再有一部分销售所获利润回馈给研发人员，这属于比较激进的合伙形式。
由考核的层面来讲，重点在于项目关键里程碑的考核，查看其完成之事。若是完全以成功与否来判定，鉴于研发失败率颇高，会对创造性造成一定打击。
俞清木称，团队之中百分之六、七十皆为技术以及产品方面的员工，其主要分担研发工作，然而当下车联网尚未迎来爆发阶段，故而此刻产品并未有多少收入。处于这般情形底下，技术团队的薪资构成乃是基本月薪加上季度考核奖。除此之外还有个项目奖，像近期要推出一款车载产品，要求在三个月内予以完成，大家不管是996模式也好，又或者是247模式也罢，会拿出50万奖金激励大家去做此项目。
注意，存在这样一种情况，“996”所代表的是，早上9点开始上班，一直持续到晚上9点才下班，而且一周之中需要工作时长达到6天。“247”一般所指的情形是，当项目处于比较忙碌的阶段时，会执行通宵加班的模式，也就是一天24个小时都处于工作状态，并且每周要上班达到7天，同时采取三班倒的制度形式处理工作安排。
UCloud HRD 潘洁
潘洁称，我往昔于一家从事游戏业务的处于早期阶段的企业，该企业规模约二百人左右，其中研发人员大概有六、七十人。从职能线方面观察而言划分得较为粗略，于那般情形之下，我们并未将绩效做得格外繁复，仅仅单纯地划分成一般、中间以及优秀，大致确定一个比例，以此进行薪酬以及奖励分配的等级确定；其二，对于游戏而言衡量标准极为简便，存在一些量化类型的指标，诸如留存率之类，用以衡量每一个团队的业绩状况；其三，要是仅有一个月的开发时间来推进上一个项目，那么合作方直接拿出一百万，达成既定目标这一百万便归属于你，如此这般很是简单。
美世咨询高级总监 刘志晶
刘志晶：技术人员的激励方式大致可以分为这么几类：
如何看待新老员工薪酬倒挂问题？
存在于周围的情况是，新老员工薪酬倒挂的问题，是我们在进行长期企业薪酬调研期间，大家所反映出来的，比较集中的问题当中的一个，各位对于这个问题是怎样看待的呢？
君联资本高级管理顾问 周围
有人叫郭辉，我们事实上遭遇新工与老工薪酬倒挂这回事，创业团队所获薪酬皆并不甚高，然而后续加入之人却更在乎高薪酬以及待遇状况。身为企业创始人，我们得立足企业将发展的视角去思量此间问题所在。要是企业发展存在需突破之处，于该引进人才之际必定需要引进人才。
着手具体开展实施操作时，首要步骤乃是举行会议，于内部层面率先达成对于人才引进事宜的理解，并形成一致共识。此话语必须郑重慎重地进行表述清晰传达，放置于公开可见的平台上阐述清楚加以讨论，只要达成了思想观点上的统一，你的企业运行状态便会顺遂如意。
第二，需系统地将此问题予以解决，并非一事一议，要秉持一个原则：企业制定薪酬制度的原则同方法能够透明，然而具体到每一个人的薪资以及绩效奖金务必要保密。此规章制度得提前拟定好，员工之间难以避免会有小范围私下交流，可是倘若有员工拿着薪资到你跟前进行攀比，能够坚决依照制度来处理，将影响把控在最小的范围之中。
其三，对老员工予以尊重。老员工身上背负着诸多创业期的文化以及理念，伴随企业的发展进程，要循序渐进地提升老员工的待遇与条件，不过这需要一个流程，期望大家能够理解。
第四，对于高薪引进之人才，定得设计妥善考核办法，且此人才须能够解决企业亟待突破之问题。
俞清木表示，新老员工薪酬倒挂这种情况，有可能在互联网公司体现得更为突出，这也是我们公司相当纠结的一个问题，互联网行业人才流动速度特别快，我们曾做过一项统计，技术员工在公司工作两年以上的数量并不多，那么针对这种情况该如何处理呢？
其一，要是他确实属于人才，并且还是我们所稀缺的那种，那么能够去探讨相关条件，于我们的标准框架范畴以内，获取较高一些的薪资，与此同时，针对他给出更为严苛的要求，做好相应考核。
第二，针对老员工，需予以激发。倘若其出现进步、获得发展，那么应当进行提薪。我们尽可能达成公平公正。此外，能够借助股票、期权这类非现金收入展开一些统筹考量。
潘洁指出，薪资倒挂这一状况，不论于初创企业，又或是规模稍大些的公司，始终都是存在的，她分享了一些办法与思路，其一，要全方位去知悉薪酬的市场行情，其二，开展多方面的人才盘点，借助人才盘点所获取的数据，在调薪以及年终奖方面，针对头部的、核心的、稀缺的岗位，进行资源上的倾斜，其三，依据岗位等进行调整，像基层员工，现金部分的调整相对来讲要大一些，中高层的调整幅度略微小一些，这是由于股票和期权是更具期待价值的。
李璐表示，企业要将薪酬倒挂完全消除是不具备可能性的，员工前往别的企业之时承担了更为高的风险，这样肯定要有更高的回报事宜，从这样的角度去进行看待，实际上倒挂这件事本身就是一种能够产生激励的动因。要是薪酬高的那些人所体现出来的价值相较于老员工所具有的价值更大的话，那么存在倒挂这种情况就是具有合理性的。大伙消除倒挂的这个过程就是一个可谓是赛跑的过程，这一过程同样能够给新人带来一些程度的压力感受。可以借助岗位薪酬带宽的设计举措，以此来调解基于不同能力下的人才薪酬差异具有的合理性状况。另外一个方面便是要看业绩表现，借助绩效奖金所产生的浮动情况来予以平衡。
针对互联网企业存在的爱跳槽情形，我觉着有必要告知他们跳槽存在的风险，你更换一家企业，实际上是提前将未来薪酬的涨幅给兑现了，未来两年新人调薪的幅度必定比老员工要低，要是不信你可以去对比一番，这样他就不太敢轻易离职了。
俞清木表示，在市场人才呈现供小于求的状况之时，众人都会去争抢，就像人工智能领域仅有那么一些人，而这种供求关系对薪酬策略产生了影响。
李璐表示没错，她所讲的是全然处于竞争状态的市场，对于卖方市场而言是无法加以应用的。其所在的公司确实也设有这样的岗位，就像病理方面的医生在全国范围之内都存在着极大的缺口，属于具有稀缺性质的岗位，而该岗位的培养还需要耗费一定的时间。所以薪酬的构成就不能够随意进行变动，不可以去借鉴套用其他岗位的薪酬框架，只能是在原本已有的基础之上不停地优化，缓缓地予以改善。
潘洁表示，企业快速发展，对留住员工有极大帮助，就以本公司来说，公司前期有不少离职员工，因今年公司发展态势良好，想回来。他们在外薪资颇高，若待遇持平归来，会对公司内部薪酬体系造成大冲击。在此情形下，按若其不离职，在公司正常调薪能达的标准定薪酬，他们仍愿回流，是因看好企业未来发展。
对于我们而言，存在两件要做之事。其一，乃是提升干部的管理能力，究其缘由，经调研发现造成员工离职问题中极为关键的某个原因，正是直接上司；其二，我们将会于内部去营造更多具备成长性质的 opportunities ，此处的这个该机会所指范畴意义是最为广义的类别。比如说呢，我们不仅会别出心裁地构思许多类型多样的产品打造构想办法，还会针对诸多垂直行业展开大量深入细致全面的研究探索，借助这些机会，从而能够去巧妙吸引人才选择留下来，或者是促使其从外部回流归来加入我们这个整体当中。
CEO和CHO对彼此有哪些期望？
郭辉表示，他觉得倘若HR不深度地将自身与业务紧密捆绑在一起，那么便无法想出契合企业人事管理的方法，既然想不出合适办法，也就无法体现出价值，如此一来便只能停留在工具层面。因而大家务必要持续不断地深入到一线业务当中，去探索怎样才能够让自己发挥出最大的作用。
企业的人力资源存在数量繁多的工具以及诸多表格，而这个表格的起始源头，必然是企业所设定的战略目标、独特文化以及价值观念。当朝着CEO进行汇报时，讲话顺序要先是阐述源头，接着说明思考所遵循的逻辑，最后才提及这个表格。HR需要伴随着企业持续不断地发展以及逐步成长，相信大家将会把各项工作做得愈发出色。
俞清木表示：其一，期望CHO从CEO的视角出发去思索团队方面的问题；其二，盼望我们的HRD以及CHO能够成为参谋长，把团队的思想工作妥善做好，助力大家将目标凝聚起来，进而一同去完成某一项任务。
潘洁表示，从自身经历而言，成熟公司所具有的管理方式是不可以直接就移植到创业型企业当中去的，在这个历程里她曾走过弯路。大公司的管理体系，其流程相对来讲是比较完善的，然而在进行落地落实的时候，务必要去考量当下企业所具有的生存土壤，这其中包括了企业运营所经历的时间流程，以及企业所从事的业务具体情形状况，同时还涵盖了企业文化方面的内容，以及企业管理层所达到的成熟程度等诸多因素，之后才能够针对现有企业着手去做一些契合其自身情况的变革性、定制化方面的落地操作。
从HR的角度而言，李璐期望CEO别将HR视作个后勤职能部门，而是当作战略合作伙伴。当然，这也取决于HR同仁的素养，如果能与CEO交流对话，此能力是要进行培养的。CEO刚开始或许会感觉和HR交流没什么意义，然而随着时间增加却会发觉，HR能被培养成为伙伴和助手，这就需要多些耐心，而且要多创造一些让HR参与业务的机会。
在各位嘉宾面前，我要郑重地表达感谢。在此，我将简要地进行一番归纳。首先，人力资源专员应当深入介入业务，这一点自第一届CHO论坛起，便持续被探讨且着重强调，郭院长发出的阐释十分精妙，不是告知我事情的表象是什么，而是着重审视是否领悟了其内在原由，这种逻辑关联具备关键意义。其二，能否于公司战略层面清晰理解首席执行官，这直接对人力资源专员的定位起着决定性作用，同时也把控着其于组织内所能发挥的价值。其三，援引柳总的说法就是“退出画面看画”，当下探讨的是处于成长期企业的薪酬管理事宜，设若在薪酬管理范畴内碰到难题，陷入困局且寻觅不到出彩的解决办法，不妨尝试跳出此范畴，回归到人性的根本，思索怎样去激励员工，如此或可找到破题答案。
再次感谢各位嘉宾精彩的分享！
决定在2001年，由时任联想控股总裁柳传志组建一支队伍让朱立南率领进入投资领域，用资金与管理帮助而且促进中国拥有成长态势的处于创业阶段企业，从而把联想控股的3500万美元当作第一期基金，于是联想投资在2001年4月诞生了，它是联想控股旗下具有自主性的专业风险投资公司，在2012年2月，该联想投资改名为君联资本，君联资本核心业务的定位是处于初创时期的风险投资以及处于扩展时期的成长投资。此刻，君联资本于在管境内外基金方面，其美元以及人民币基金整体规模凌驾350亿元人民币之上，着重聚焦着眼于中国的创新以及成长给予的机会。
2017年为止，君联资本注资企业逾300家，其中超60家企业已成功于国内或者海外上市或者挂牌，近50家企业经并购退出。君联资本将”成为一家最具价值、最受尊崇、且具备国际影响力的投资公司“当作愿景，借由资本和管理的助力，促使企业创新与成长，于推动产业进步以及社会发展里，发挥积极的功用，谋求与志同道合的伙伴共创心仪之物，并分享成功。
