很多老板跟我抱怨，公司年年涨工资，团队战斗力却不见长。
钱没少花，人没少招，为什么还是推不动？
因为你在"分钱"，华为在"分利"。
这是两回事。
今天，我们就来聊聊华为的"获取分享制"。
分钱和分利，到底差在哪里？
大部分公司的做法，你一定熟悉。
给予固定岗位并确定薪资，工资是每月发放的，奖金在年底发放，销售方面若完成业绩会给予提成，管理层达成目标则会赐予奖金。
听起来没毛病。但问题在哪儿？
钱和创造，脱钩了。
设有固定工资的员工，其所做工作数量无论多少，差异并不显著。公司在今年获取了一亿的盈利，于次年收获了两亿的收益，然而员工工资的上涨幅度或许仅仅为5%。那么增长部分的主要去向是哪里呢？是被老板拿走了 。
员工心里怎么想？反正干多干少，工资就这么多。那就少干点吧。
华为怎么做的？
先创造价值，再分享利润。
那笔奖金并非老板给予的，而是你自身挣得的，你创造了相应价值，公司才将对应利润分享给你，公司盈利多，你所得就多，公司盈利少，你所得也会减少 。
打个比方来说，就如同经营一家餐厅，你身为厨师，所获取的工资是固定的三千元整，然而要是这家餐厅在今年的时候，其营收实现了翻倍的情况，那么老板就会拿出新增利润的百分之三十用来分给你，如此一来你便能够多拿到好几万块钱，这便是所谓的“分利”了。
分钱，是分存量。今年就这么多预算，分完就没了。
分利，是分增量。创造得越多，分享得越多。
这个差别，决定了员工是"为老板打工"，还是"为自己干活"。
华为的"获取分享制"，到底怎么玩？
想搞清楚获取分享制，你得先想明白三件事。
通过获取什么？
华为的答案很直接：经营结果。
存在着收入、利润、回款、现金流这种实实在在的数字，战略方针？文化价值理念？团队的氛围？以上这些固然都十分的重要，然而却并非是进行分钱所要依据的内容。
分钱的依据，就是你创造了多少经营结果。
和谁一起分享？
华为的逻辑是：先一线，再后台。
一线部门，其直接对着客户所处方向，直接去进行创造价值举动，直接来参与分享利润之事。后台部门，它负责提供相关服务，起到支撑一线部门的作用，进而分享一线部门所创造出来的利润 。
拿下一个大单子的销售部门，挣到了 1000 万，财务部门助力销售部门做了预算分析、风险评估，从这 1000 万利润里划分出一部分。
听起来好像后台吃亏了？
不会，由于一线能够挣得更多的钱，而后台才可以分到更多的钱，一线呢，类似于火车头，后台呢，就如同加油站，火车跑得快速，加油站才能够售卖更多的油。
固然，后台并非全然处于被动状态。华为针对后台部门设定了具备“服务满意度 + 经营结果”特性的双维度考核方式。唯有你在服务方面表现出色，于此基础上前线能取得胜利，你才能够获取更多的资金分配。
如何分享？
华为有个原则，叫"锅里有，碗里才有"。
组织所拥有的奖金包呢，是源自这个组织自身所创造出来的经营方面的结果哟。而下层那个组织的奖金包呀，是来自上层组织奖金包进行的二次分配呢。
要是假设华为中国区在今年获取了 100 个亿的利润，接着拿出 30 个亿来做成奖金包，可以这么安排，广东省的奖金包，是要从这 30 个亿当中去划分的。那深圳市的呢？它得从广东省划分出来的奖金包里再进行划分。再来考虑福田区，其奖金包是要从深圳市划定的奖金包里去划分的。
层层分配，层层挂钩。
你可能会问，那下面的组织会不会把上面的奖金包全分光了？
不会。因为有个平衡机制。
上层组织于分配奖金包之际，会留出一部分用作机动，此部分用以调节下层组织之间的平衡，还用以应对突发情况，并且，分配存在一个前提，即利润需达到一定水平。
好比你经营着一家餐厅，在今年收获了 100 万的盈利，然而却不能够将这所有的盈利都分配给职员，必须留存一部分用于明年的食材采购、店面装修以及业务推广，不然到了明年该如何去经营呢？
华为有个说法，叫"有创造，就分享。利益分享，风险共担"。
创造得多，分享得多。但也不能分得太光，得留一部分做发展。
劳动和资本，谁更重要？
钱从哪里来？
有不少公司会讲，股东投入了资金，那股东理应获取较大份额。员工是来工作的，拿到工资便可以了 。
华为不这么想。
华为给予员工持股待遇，使得大家能够一同分享公司发展所带来的红利。然而与此同时，却存在着这样的一个原则，那就是干活所赚取的钱，必须要比凭借持股所分得的钱，更多。
多多少？
依据多位身处华为公司的员工所给出的反馈情况来看，那种具有劳动性质所获取的收入，也就是包含工资、奖金以及项目奖在内的收入，一般情况下明显是要高于持股之后所获得的分红的。在某些特定的岗位当中，这样的一种比例能够达到三倍以上 。
当然，具体多少，因人而异。
几乎没有股票的新员工，其收入完全依仗劳动所获 。持有较多股票的老员工，分红数量也多 ，然而工资与奖金依旧占据主要部分 。持股更多的高管，分红或许逼近甚至超越年薪 ，不过这仅是少数情况 。
这个设计很有意思。为什么劳动要优先于资本？
是员工的艰苦努力，才构成了华为发展的真正动力。资本固然具备回报性质，然而资本所起到的作用仅仅在于提供资源。而真正将给定资源成功转变为价值属性的关键元素，乃员工们付出的辛勤劳动 。
所以，劳动才是价值创造的主体。
就是这样一个原则，也是它使得华为避开了这么一个问题，什么问题呢，那就是员工在持有股份之后，就安然地躺在股票之上，开始“吃老本”了 。
某些公司施行员工持股计划，出现了这样的状况，老员工持有的股份数量多，所获得的分红数额也多，然而其工作时却不再积极。新员工持有的股份数量少，所得到的分红数额也少，即便工作付出再多，最终能拿到的钱财数量也不大 。
华为怎么避免的？
让劳动所得远远大于资本所得。
你想多挣钱，就得多干活。光靠持股，挣不了大钱。
个人的奖金，怎么算？
组织的奖金包，有了。那个人的奖金，怎么分？
华为的原则是：以贡献定回报。
你的学历情况，工龄长短，享有的社会荣誉，以及职称高低，通通都不是作为判断的依据。而唯一用以判定的依据，仅仅只是责任结果。你所承担的责任究竟有多大，你所创造出来的价值有多少，那么你就能拿到相应数额的钱。
具体怎么做？
华为推行"以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪"。
你的工资是依据你所从事的岗位来确定的，从事何种岗位便获取相应工资，岗位职级处于较高水平时，工资数额就会较高，岗位职级处于较低水平，则工资数额就会较低，一经你更换了岗位，工资也会随之发生变化。
你可能会说，这不是很正常吗？大部分公司都是这样啊。
但华为还有一点不一样：分配向绩优者和奋斗者倾斜。
同样身为经理，处于一线岗位的人员职级，也许会比处在后台岗位的人员职级高出一至两级。那么在海外艰苦地区供职的情况又是怎样呢？其职级要比国内高出一至两级。而对于完成重大项目的团队而言，所获取的奖金有可能是其他团队奖金数额的数倍之多。
这就是"打破平衡"。
众多公司在进行奖金分配时，偏好“平衡”，虽共事拼搏一载，收入有别，多劳苦者多得，少付出者少得，然差距不至于太过悬殊，不然，获酬少者便会心生不满。
华为不怕打破平衡。
拿得多的应当是绩优者，拿得多的应当是奋斗者，拿得多的应当是一线人员，拿得多的应当是身处艰苦地区的人 。
这才是激励。
如果大家拿得差不多，那就不是激励，是安抚。
学华为，要注意什么？
谈了这般许多，要是你同样打算去推行那获取分享制的话，存在着10个关键要点，你是需要加以留意的，。
别只盯着产粮。
价值创造不只是经营结果，还包括"土壤肥力"。
不能仅仅只着眼于今年所获取的盈利数额，还得关注为来年的发展增长所进行的各项准备工作。像是针对研发方面实施的投入，对客户关系开展的维护措施，以及就团队能力进行的建设行动，此等种种均属于土壤肥力因素。要是缺失了这种肥力，那么到了明年便无法催生出可供收获的成果（粮食）。
华为有个说法，叫"既要打粮食，又要增加土地肥力"。
分工不同，分享也不同。
一线所做出的贡献与后台所做出的贡献必定存在差异，而分享同样需要把这种差异展现出来。不可以因为声称后台同样十分辛苦，便使得后台和一线获得的报酬一样多。倘若如此，一线究竟还会有什么样的动力呢？
与此同时，一线内部同样是存在着差异的。销售冠军同普通销售相比较，所分享的比例必然是不一样的。
奖金不是固定的。
奖金与之紧密关联的是经营效益，效益处于良好状态时，奖金的数量便会增多，而当效益呈现较差情形时，奖金的数量就会减少。
哪怕听起来好似废话，然而好多公司却难以做到，这是为啥呢，究其缘由，乃是老板心怀忧虑，顾虑在效益欠佳之际，奖金数目降低，员工会心生不满，进而选择离职 。
所以呀，好多公司所发放的奖金呢，事实上是那种“固定的变动薪酬” ，名义上它被称作奖金，可实际上它属于工资的一部分 。
华为不这样。奖金就是奖金，和效益强挂钩。
2021年，因制裁产生影响，致使部分部门年终奖大幅减少，2023年财报表明净利润有所下降，员工普遍反馈奖金比不上往年。
效益不好，奖金就少，甚至没有。这是真的。
前置激励，不是事后奖励。
不是干完了再给钱，而是开始干之前，就能有个预期。
于你而言，若拿下此项目，究竟大概能赚取多少金额，又能够分配到多少奖金，需提前心中有数，而非待项目结束后，由老板仅凭主观随意决定给予你多少。
诚然，此“有个数”而言并非精确之公式，华为于重大项目里会设定项目奖金池之规则，团队能够知悉分配之逻辑，然而具体个人奖金，依旧得视最终之绩效评估而定。
基层的员工一般是清楚“考核 A 大约能够拿到 X 个月工资”这种情况的，但却没办法进行精准的计算，。
因为激励有着引导行为的作用，所以这个是十分重要的。要是在做之前连一个预期都不存在，那又怎么去进行引导呢？
分灶吃饭，但要有支撑。
在获取分享制当中，其本质是“分灶吃饭”，每一个组织都存在着供自身使用的奖金包，并且是各自自主去赚取，而后各自自主去花销的 。
但这项却需要那种成熟的财务核算来予以支撑，还得有薪酬以及考核体系来加以相助。不然的话，就会演变成大家如同争抢食物一般地去进行竞争了。
每一个组织，鉴于都期望能获取更多之奖金，故而便会寻思各种办法，比如说努力提高自身的收入，且削减成本开支之举。那么想要提高经济收入，极有可能以牺牲客户的利益作为代价来达成。而设法缩减成本，又或者能够致使牺牲产品质量以及放弃长期的稳定地发展情况 。
所以，财务核算要准确，薪酬设计要合理，考核标准要科学。
成熟业务更适合。
获取分享制，适合经营模式相对成熟、财务核算相对清晰的业务。
若是新开展的业务，尚处于探索阶段，收入情况不稳定，利润状况也不稳定，这种情形不太适宜推行获取分享制。这是由于员工有可能付出了诸多劳动，然而鉴于业务尚未成熟，无法挣得钱财，同时也拿不到奖金 。
这时候，激励就失效了。
在华为的新业务里头，常常运用的是“定岗定薪加上项目激励”这样一种互相掺和的模式，并非全然是那种获取分享的制度。
除此之外，不能够凭借人数来堆砌业绩。存在一些公司，在推行获取分享制之后，为了能够获取更多的金钱并且得到更多的奖金，便不顾一切地拼命招收人员。最终导致的结果却是，人均效能呈现出下降的态势，成本出现了上升的情况，然而利润反倒下降了。
锅里有，碗里才有。
用于个人的奖金，源自组织所拥有的奖金包。而组织所具备的那个奖金包，出自所创造出来的价值。
这个逻辑，一定要清晰。
不能这样声称，组织处于今年全年的效益状况并非不甚理想之外，然而存在某个员工在工作方面表现得出奇出色，鉴于此便给他发放数目颇为可观的奖金。倘若如此这般，那么奖金便会与组织的经营最终所呈现的结果相互脱离了联系。
当然了呀，当组织效益欠佳之时，是绝对不可以让那些极为优秀员工因此而感到寒心的呢 。在这样的时刻呢 ，能够给予他晋升的机会哟 ，还拥有培养的难得机会呀，亦有股票激励之举措呢 ，然而呢 ，短期奖金这一方面呀 ，依旧是要和组织的效益紧密关联挂钩起来的呀 。
设计前，做好预期管理。
本质意义上的分配，确切来说是对利润进行划分。而对于每一种机制而言，均需要细致地核算清楚，最终所获取的利润究竟有没有达成预期状况。
假使你构建了一个获取分享计策，员工领到的奖金挺多，全都挺高兴。但你一算，公司的利润仅剩下30%了。明年怎样去发展呢？
所以呀，在进行设计之前呢，得把相关的测算工作给做好哟。员工究竟能拿到多少，公司到底会留存多少，股东又能分得多少呀，这些都必须算得清清楚楚的呢。
同时，需对员工的预期加以管理，要让员工清楚，奖金出自何处，其计算的逻辑是怎样的，绝不能致使员工产生奖金是“凭空而来”的想法。
打破平衡，向绩优者倾斜。
组织之间要打破平衡，员工之间也要打破平衡。
奖金多的是效益得以良好呈现的组织，奖金少的这是效益欠佳的组织。奖金多的是在工作业绩方面表现优秀的员工，奖金少的是工作业绩较差的员工。
这个差距，不能太小。太小了，就没有激励作用。
华为有个说法，叫"拉开差距，不搞平衡"。
基线设置很重要。
就是最低业绩要求。达不到基线，就没有分享。
为什么要有基线？
之所以获取分享制，是为了激励员工创造价值，然而要是没有基线，员工或许会意，无论干得多还是干得少都有奖金，那么就少做一点。
拥有了基线之后，情况就并非那样了。倘若达不到基线，那么一分钱都不会有。要是达到了基线，便会按照比率进行分享。一旦超过了基线，就会按照更高的比例给予分享。
这样，才能真正激励员工去创造价值。
在华为，奖金是怎么"开盲盒"的？
提到这儿，或许你会发问：华为的那些工作人员，晓不晓得自身能够获取多少奖金？
我在华为的时候，年终奖就像开盲盒。
华为那具有浮动性质的激励，主要是源自三个部分，分别是年终奖，然后是项目奖，还有股票分红 。
股票分红明晰得很是一目了然。最早的时候公布每股分红的具体金额，你所持有股票的数量达到何等程度，那么你就能够分得与之相应的钱数多少。打个比方来说在2022年这个时间段里面，华为给出的分红是每股1.61元如此这般的一个情况 。你要是手上持有10万股这样的数量，那么你就可以分得16.1万这个数额。像这样的情况只要稍微计算一下就能够知晓了。
但年终奖和项目奖，就有很多不确定性了。
年终奖跟年度考核结果紧密关联，然而具体怎样计算，基层员工并不清楚，你仅仅晓得考核结果有 A、B+、B、C、D 这些，但是 A 能拿到多少钱，B+又能拿到多少钱，却不清楚。
项目奖亦是如此，要看项目负责人给予你的评价，要看你于项目里所作出的贡献，可是具体能够拿到多少，同样是不明确的。
我的感受是什么？
倘若所在的体系，在今年达成目标的状况良好，而我个人进行的年度考核，结果也还算可以（等级处于 B+以上），那么不管是年终奖，还是股票分配，又或者是涨薪，便能够相应地多获取一些 。
与之相反，要是体系目标达成的状况欠佳，即便我个人考核的表现极为出色，薪资得以提升的机遇依旧相对较少，年终奖金增加的幅度同样不会很大。
但无论如何，作为基层员工，你是算不清自己具体能拿多少的。
对于你今年的工作表现到底如何，领导只会告知你确切的数字，还有关于你的评价，就像这样，“你在本年度的工作干得挺不错的，年终奖金是8万。”然而，领导却不会向你说明，这8万究竟是通过怎样的方式计算得出的。
你可能会问，这样不透明，员工不会有意见吗？
这属于华为这般的一种平衡，一方面要使得员工体会到激励内涵情形，另一方面还要留存管理所具备的灵活性所在。
要是奖金的计算方式全然透明，员工便会去进行“算计”。要怎样做，才能够拿到数额最多的奖金。如此一来，激励就会转变为“套利”。
并且，全然透明，同样会对管理的灵活性予以限制。鉴于每年的情形均不相同，往昔的公式，当下怕是就不再适用了。
所以，华为选择了一种"半透明"的方式。
员工知晓大的原则，原则是多劳多得，且是以贡献来确定回报，还会朝着绩优者倾斜。然而具体的计算公式存在这一局面，该局面乃是不完全透明 。
这样，既能激励员工去创造价值，又能保留管理的灵活性。
不是在分钱，是在分利
华为不是在分钱，是在分利。
发工资，乃是老板给予员工钱财。而分享利润则是，员工与老板一同去创造价值，之后一起去分享所创造出的利润 。
这种差别，听起来好像不怎么大，然而却决定了员工究竟是“为老板打工”，还是“为自己去干活”。
学华为，不是照搬公式，而是学逻辑。
先创造，再分享。
锅里有，碗里才有。
以贡献定回报。
这三句话，是华为获取分享制的核心。
当然啦，获取分享制并非毫无瑕疵可言。当外部环境变差，像遭遇制裁、经济呈现下行态势，致使“锅里缺粮”，员工的收入自然而然会受到波及。在这种情况下，员工究竟还会不会心甘情愿地去相信这一机制呢？
这是个值得思考的问题。
但是起码，华为的思维条理是明晰的：存在创造的情况，那就进行分享。不存在创造的状况，那就不存在分享。
