1.【核心内容】
华为具备这样的愿景跟使命：将数字世界带进每一个人，带进每一个家庭，带进每一个组织，去构建一个万物都能互联的智能世界 。
围绕客户构建中心，将奋斗者视作根本，长时间持续秉承艰苦奋斗 。
2.【文化亮点】
华为历经30年，始终坚持聚焦于主航道，对一切诱惑予以抵制；始终坚持不选择走捷径，拒绝那种机会主义行事方式，坚守踏实稳定，进行长期投入，经由厚积实现最终的薄发出来；始终坚持把客户置于中心地位，立足奋斗者作为根本，持续进行长期的艰苦奋斗模式，始终坚定执行自我批判举措。
坚持将客户置于核心位置，于思想层面，始终对客户怀揣敬畏之情，而论及华为， client - centeredness已然成为公司的核心价值观念， client - centeredness作为公司核心价值观念所具备的最大益处，便是它属于一条公理，易于使众人思想达成一致，于组织方面，架构起以客户为中心的组织体系，举例来说，华为的“铁三角”，乃是基于客户为中心构建而成的一种别具一格的组织形态，借此能够迅速地贯通与回应客户的需求 。从战略角度而言，那所说的以客户当作中心，不仅仅是需要深切地洞察客户的需求，而且还得协助客户去创造更多的价值，进而协助客户达成成功。华为的工作人员坚信，唯有客户达成成功才算是华为获取成功 。
其中，华为内部所给出的关于奋斗的定义是，什么样的行为被称作奋斗呢，那便是为客户创造价值的任何哪怕极其微小的活动，还有在劳动的进程当中，为了充实并提高自身而做出的努力，这些统统都称为奋斗，不然的话，即便再怎么辛苦，再怎么劳累，那也不能叫做奋斗。
三，华为搭建双重激励架构打造艰苦奋斗的团队，于华为而言，文化口号数量众多，像胜者会举杯相庆，败者会拼死相救，再者狭路相逢之时勇者能够获胜，还有烧不死的鸟堪称凤凰，以及以客户作为中心，以奋斗者作为根本等等，然而艰苦奋斗这一核心观念自始至终都未曾改变 。
（3.1）物质激励：增强员工归属感
华为于物质激励这块，运用的是薪酬激励跟股权激励相融合的办法，员工的收入构成含有基本工资，含有奖金，还含有股票分红 。
华为所推行的全员持股相关制度，这成为了一种对员工给予长期激励的具备有效性的办法，全员持股制度得以推行，进而使得企业跟员工之间的关系获得了根本性质的改变，从原来那种雇佣关系转变成为合作伙伴这种关系。
历经多年，华为持有“以奋斗者为根本，让付出者皆有回报”的观念意识，构建起一套具备一定合理性的评价体系，并且依据该评价实施激励反馈。公司将员工看成珍贵的资产财宝，竭尽全力为员工提供优质的工作环境场地，以及生活、保险以及医疗卫生保健等方面的条件保障，给予员工在行业领域内具有竞争力的薪资报酬，只要员工于某一范畴层面取得了进展进步，便能够获取到一定程度的奖励奖赏，达成“内部外部公平公正”的状态。
（3.2）精神激励：为员工提供动力之源
有的精神激励是华为所具备的，那就是荣誉激励以及职位激励。华为曾专门设立荣誉部；该荣誉부担当着对相应员工予以考核、奖评的职责；针对员工的点滴进步都施行奖励举措。除此之外，员工的晋升制度有着较大吸引力；其晋升观对能力颇为留意，并不过多关注资历；只要你拥有较强能力，便存在于华为充分施展才华的可能性。
员工的内部因素因精神激励而得以满足，这为员工提供了真正的动力之源 ，华为给予员工的不只是高薪 ，还有更为宽广的发展舞台 ，以及自行发挥的空间 。
3.【借鉴意义】
企业在学习华为“奋斗者文化”机制时要注意以下5点：
激励与福利保障体系需要根据自身能力来实施。华为向来具备严谨的财务预算体系，所有向员工提供的福利保障以及物质回报均源于项目利润，通信在前些年属于高利润行业，不过也存在严谨的薪酬福利设计逻辑与行业特色，在对标学习这一点时要结合行业状况以及公司的盈利水平予以具体考量。
首先，核心员工以及核心岗位，确实必须得舍得投入，这一点很关键。其次，情怀它没办法当作饭来吃，不过对于所提倡的东西，务必要让员工实实在在能够感受得到；最后，仅仅只是一味地强调奋斗，却不给予及时的激励，像这种只让马儿奔跑、却不给马足够草料吃的情形，绝对是不可能长久持续下去且得以维系得住的。
在企业开启奋斗者识别模式之际，务必要留意员工对公司的认同程度是否处于较高水平。华为内部签署奋斗者协议较为顺利，其原因在于绩效考核体系、福利保障激励体系、员工敬业度以及对企业的认同度等各个方面均已相当成熟。
学习华为“奋斗者为本”，关键之处在于企业对于员工是多样性存在的这客观事实要予以接受。一个公司之中管理层是有，专家层是有，职员层同样是不乏众多的，故而管理方面实施一刀切是不可取的，应当给予员工选择的机会，朝九晚五仅若工作质量能够进行保证的也是未尝不可被允许的，奋斗加班从而获得奖金此乃应得的。于华为而言不愿外派出国，这便意味自动放弃往后涨薪升职机会的存在，然而会把本职工作做好，这同样是一种价值以及贡献。
