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当前，国有企业在推进深化改革过程中有两大重点目标：
一方面, 促使人才进行市场化的流动, 构建起市场化的选人用人机制, 以此改善人才结构, 推动人才发展, 进而提高人才素质。
一则要构建起, 跟公司战略相互匹配的体系, 二则要建立起, 与业务相互融合的制度, 此二者共同构成市场化薪酬激励体系, 进而提升分配制度所具备的激励效果。
鉴于此, 国有企业于推行管理改革之际, 应当着重去处理人才结构以及分配制度方面的问题, 进而激活内部的人力资源系统, 达成效率跟公平的紧密融合。
Y公司管理现状分析
Y公司身为某集团的二级子公司, 肩负着上级集团多元化发展的战略目标, 主要承担集团的资产运营管理与物业管理服务这两大业务板块, 一方面承接集团内外商业、地产项目的运营和管理此项属于市场化业务, 另一方面承接政府的公租房物业管理、红色物业项目、公建场馆招商等着些属于政府补贴业务, 然而伴随业务量的增长以及市场化程度的加深, Y公司渐渐显露出在现行管理上还具备着一些急需解决的问题。
（一）部门设置滞后，职能边界模糊
于市场化进程里, 原有的组织架构以及岗位体系, 难以对Y公司迅猛的发展予以支持, 部分部门的职责, 有着不完整且不规范这般情景, 岗位之间还存在职能交叉、缺失、重叠以及错位的状况, 这容易致使员工沟通效率低下、行事权限欠缺, 极容易引发责任推诿, 对公司长远发展颇为不利。
（二）职业发展不通畅，晋退缺少牵引
Y公司还没有搭建起完备的职业发展通道, 缺少职业发展的牵引作用, 员工的发展路径被职数给限制住了, 职级晋升存在较大难度, 员工很难寻觅到清晰的职业目标以及发展方向。
（三）薪酬体系不完善，激励效用不足
薪酬水平跟市场并非完全匹配, 薪酬发展空间不清楚, 员工不清楚公司的付薪理念。现行的年终奖形式主要依照工程行业, 激励及时性不强, 效果不显著, 缺少资产管理行业的特色实际状况。
总之, 怎样去平衡发展市场化业务以及政府性业务, 全面综合考量资产运营板块跟物业服务板块之间所存在的差异, 规范薪酬体系, 清晰明确薪酬增长机制, 以此激发员工的内生动力, 这便是本次Y公司探索改革的目标。
国有企业三项制度改革的政策背景
自党的十八大之后, 三项制度改革步入深化时期, 党中央以及国务院接连印发一系列政策文件, 这些文件引导着国有企业构建市场化的劳动用工机制以及收入分配机制。
传统国有企业有关人事管理的制度, 劳动用工方面, 人事结构, 绩效管理, 薪酬管理等体制机制, 和现代企业要求不相匹配, 企业人力资源管理效能没能充分发挥，随着外部环境以及企业发展要求, 逐步推进三项制度改革, 这是国有企业创新工作的重要内容, 是进一步健全企业内部管控机制的关键因素, 是构建和谐劳动关系的关键因素, 是增强企业自主创新能力和市场竞争力的关键因素。
国有企业三项制度改革实践
在三项制度改革所形成的政策导向情形下, 越来越多的国有企业开展了探索, 进而建立起了新型管理模式。Y公司通过学习引用别的企业所具备的成功实践方面的经验以后, 再结合自身实际状况, 这样更能够帮助Y公司找寻到正确的改革方向。
经由案例探究可得, 众多国有企业着重从人力资源规划以及薪酬制度变革入手。像天津的某一国企, 借助构建契合国有企业特性的职级薪酬体系, 并且把企业效益同员工的薪酬水准直接关联, 以此激发员工工作的积极性以及主观能动性。青岛能源集团凭借优化人力资源结构, 把工资总额跟经济效率、劳动生产率相挂钩, 达成了干部能上能下、员工能进能出、工资能增能减的良性机制。中海油搭建起“1+4+N”三项制度改革的全新模式, 着重突出绩效考核的“指挥棒”作用。整合国有企业当下的实践探寻, 给出优化组织架构是前提, 能力、行为呈现和薪酬相挂钩是核心, 施展绩效“指挥棒”功用是关键。
Y公司三项制度改革优化策略
那Y公司所推进的三项制度改革, 明显属于一项规模较大的工程, 这是需要划分不同阶段来予以开展的。而起步阶段的改革, 其重点依旧针对薪酬绩效管理进行聚焦, 期望凭借薪酬改革这个机会, 能够成为对整体改革方案起到撬动作用的杠杆。
为去化解 Y 公司所呈现出的职责分工以及人员激励里存在着的问题, 要依照整体设计、分步实施这样的原则。首先, 以公司实际状况为立足点, 并且将集团公司战略以及业务发展方向相结合, 去优化 Y 公司岗位体系, 明晰岗位职责；其次, 健全职业发展通道, 打通职业发展路径, 引导员工朝着向上方向去发展；最后, 完善薪酬分配体系, 优化薪酬结构, 对标市场化薪酬, 落实绩效在薪酬当中的应用。
（一）优化岗位体系
针对公司组织架构展开诊断进程, 剖析支撑公司战略达成所需的人员素质能力方面的要求, 梳理并界定部门职责归属, 设定全新的组织部门结构样式, 对人员配置予以优化处理, 合理且科学地去设置契合业务以及公司实际情形相匹配的职级序列, 借由这些来促使职能与运营的运行达成能够达成相互扶持、齐头并进的成效体现。
依据业务发展所需, 严谨依照“因事设岗、以岗定责”之原则, 对岗位职责予以规范, 以岗位设置以及职责划分作为根基, 将岗位说明书的编制工作加以完善。
（二）完善职业发展通道
着眼于资产运营以及物业服务这两大业务板块, 着手对员工职业发展通道予以完善, 依据不同岗位序列具备的特点来设计职级体系, 搭建多条职业发展路径, 达成人员的横向与纵向发展, 使得员工在管理岗位没有空缺的情形下, 凭借业绩、能力的提升, 获取职级晋升。
（三）联动职级薪级
深化薪酬制度的变革, 完善薪酬管理的体系, 构建“3P+M”的薪酬设计观念, 呈现为依据市场情况支付薪酬, 基于能力给予薪酬, 按照岗位给付薪酬, 依照绩效发放薪酬。针对两大板块以及N类人员展开差异化的设计, 增加奖金激励的类目, 制订详尽的薪酬管理办法, 达成以岗定薪、考核透明以及即时激励。
在开展具体设计期间, 运用那具有市场化特征的宽带薪酬办法, 依照员工成长的规律以及职级晋升的年限, 来确定薪酬带宽的浮动范围。员工身处其所在的职级之内, 能够依据绩效表现达成薪档的可上可下, 这展现出薪酬体系朝着绩效表现优良、专业能力突出的员工倾斜之处, 引导员工着重关注提升个人能力, 进而完成组织目标。
此次薪酬改革, 参照了Y公司上司集团的薪酬模式, 遵循集团管控要求, 结合Y公司特色作差异设计, 发挥管理自主权, 规范完善薪酬管理；结合全面人才管理理论, 糅合职业发展、岗位价值、宽带薪酬、绩效考核, 为人才选育用留创良好环境, 扩大人力资源竞争优势, 为Y公司未来平稳发展奠定坚实基础。
