麦肯锡销售薪酬体系设计, 以能力、动机、上下文、工具这四大杠杆影响销售行为作为核心, 借助标准化的角色定义, 凭借标准化的薪酬结构, 依靠标准化的配额管理, 以及通过治理优化, 促使销售薪酬与公司战略深度对齐, 以此驱动销售团队绩效。
一、销售激励设计核心原则
为激励计划定下基础准则，确保计划可落地、能落地、见实效：
与公司战略目标一致，驱动对应销售行为；
区分低/核心/高绩效员工，打造精英管理环境；
规则简单透明，降低执行与理解成本；
适配业务关键驱动因素（留存、合规、客户满意度等）；
薪酬呈现的构成部分, 跟销售所产生的影响、所有权所处的水平相匹配。之后, 它又能够以灵活的方式, 从容应对公司环境的变化。
二、核心销售角色与全球薪酬组合
薪酬组合包含基本工资与目标激励（TI）的占比情况, 其由销售影响力来决定, 销售影响力越高, 那么激励占比也就越高, 全球各个区域相同角色的薪酬组合是统一的。
销售角色
薪酬组合（基础/激励）
猎人销售代表
50/50
客户经理/大客户经理
60/40
渠道经理/产品专家叠加
70/30
销售工程师/内部续签销售
80/20
三、薪酬结构核心框架
现金薪酬有着这样的总体目标, 它是薪酬设计的核心, 此目标涵盖三个部分, 这三个部分需要同市场价格相融合, 大多数公司是以50个百分点的市场价格作为基准的, 其中, 第一部分是基本薪金, 它是那种能够满足基本劳动需求的固定收入, 第二部分是“目标激励”, 它是依据岗位、级别来确定的实现预期销售的奖励, 并且是奖励计算的基础, 第三部分是向上激励, 也就是竞赛奖金、专项奖等, 是超出预期之外的其他奖励。薪酬组合, 需规范化, 于同一岗位之上, 应保持统一, 要将本地市场的实际情形纳入考量范围, 对于激励比例较高的岗位而言, 其平均薪酬成本同样较高。
四、配额设置关键要点
是绩效目标核心部分里边占据关键地位的配额, 它对于绩效工资起着直接影响作用的这么一中情形, 所以在进行绩效工资设计期间需要着重去考虑下面几个要点, 首先第一点是, 存在于传统配额制度绝大多数为由上至下的那种, 有着历史方面偏差、凭借直觉进行判断以及源自技术上面的受限, 这些共同致使配额具备的质量未达理想状态, 绩效与薪酬之间成为相互不关联的状况；接着第二点是, 采用依照优先通过机会来分配、达成动态展开匹配、深入考量市场拥有的潜力、特别关注客户所拥有机会等一系列方法去规划制定配额，配额所涵盖幅度会伴随着岗位级别的提升而呈现出增大态势, 各岗位级别之间能够存在百分之二十的重叠情况；最后第三点是, 要做到与平均销售所处在的期限达成相匹配的状态, 防止由于期限过于短暂从而造成薪酬跟成绩之间出现脱离, 进而需要去增加成本。
五、支出优化四大价值杠杆
实现成本降低, 借助精细管理达成, 提升薪酬投入回报率, 以此作为制度实施的重要保证。1.1. 薪酬支出优化: 借助对激励计划与企业战略目标间差异的剖析, 提高配额精准度, 于激励支出总额里节省5%至8%的费用。2. 降低超额支付: 凭借堵住方案漏洞, 规范人工操作流程, 把奖励总费用降低3%至12%。3. 提升销售效能: 优化资源覆盖范畴, 降低管理内耗, 让营收增加3%以上。4. 运营成本降低: 通过流程自动化以及自助服务的强化, 使ICM的运营成本降低40%至60%。
好了，道理讲透了，分钱必须要有抓手。
作出下面这三个表格的我, 在年底举行的以定目标、定政策为主题的会议之上, 将这三张带有绝对令人震慑的威严气势的 Excel 表格抛掷出来, 促使所有销售人员按压手印签署军令状, 以此作为供众人参考的依据。
1. 专门用来治理那种“眼高手低”情况的《销售业绩漏斗与行动量强制拆解表》。
2. 那种专门用来治理“无底线降价”情况的, 名为《增量利润对赌与阶梯提成测算表》的东西。
3. 《新老客户提成断崖式结算单》（专治“吃老本”）
