春节的时候回家里, 和从小就很要好的朋友碰面了, 他在几年之前创办了一家公司, 公司有二十多个人, 由于十分看重产品的质量以及服务的水平, 所以业务开展得相当不错。
他在饭后表明, 他想要在公司搞全员绩效考核这事, 具体用KPI和BSC这两项, 还期望我能给他一些相关建议。
我问：你公司好好的，为什么想起做这个？
他这样讲: 确实挺好, 然而仍存在挖掘潜力之处。觉得我目前采用的管理方式未能契合时代前行的步调, 担心会处于落后的状况！
我：你可了解绩效考核、KPI、BSC等？
他：了解！去学习过，看过几本书。
我看他这么坚定，就继续问：
他估计没有战略, 所以战略就先不说了, 想问问你的公司在2016年设定的目标是什么呢?
答：希望能做到1000万！
问：这1000万是怎么出来的？
答：估计
问：嗯，就1000万这一个目标吗？
答：是
问：有没有做预算管理、或者目标管理？
答：没有！
问：你的公司组织架构是怎么样的？部门职责和岗位职责清晰吗？
答, 是存在组织架构的, 然而部门职责以及岗位职责并非以白纸黑字清晰明确地书写出来, 因为, 如同你所知晓的那般, 这是小公司, 有时候, 为了去处理突发事件或者攻克某一难题, 员工的岗位有可能常常发生变动。
问：公司的薪酬体系是怎么样的？员工的工资结构是怎么样的？
答: 实际上不存在什么薪酬体系了, 要是有活儿忙不过来, 就在外面招人, 其中很大一部分是经由熟人介绍招来的, 招人时谈好工资总额, 每月再加上加班工资, 业务良好的时候发放一些奖金……
问: 对于员工所展现出的表现, 特别是工作最终呈现的结果, 是否存在记录? 该记录是通过人工方式进行的, 还是借助自动方式达成的呢?
答：没有！人工记应该不难！
。。。。。。
此后, 我就没好意思再持续追问, 我能确定的是, 他的公司绝对没有！比如说, 存在配套的培训体系没? 有监控体系没? 员工拥有职业生涯规划不? 有没有明晰的教练定位? 就连有没有正直的责任文化呐……
小公司不宜做绩效考核
1老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然
刚开始仅有20多个人, 每日都于一个面积较大的车间里头干活, 用餐, 甚至连睡觉也都是紧挨一处的, 员工干得怎么样, 你难道不清楚吗?
2小公司成功的关键更多是依赖公司的战略和公司能人/创始人
任何一家公司若要成功, 开篇的成功必然是战略层面的成功, 一旦战略取得成功, 便能够讲这家企业八成已迈向成功之路, 特别是那些处于初创阶段的企业, 它们常常凭借“灵感”瞬间切入某个行业范畴, 在妥善规划好市场、精心打造出产品以及周到提供服务之后, 随之达成成功。而至于企业中的员工, 其职责仅仅在于确保战略或者目标能够顺利得以实现, 并且, 目标的达成历程还是老板亲自引领着员工, 二者携手共同去予以兑现的。
受市场影响的三小公司, 极其灵活, 企业目标往往会跟着调整, 员工职责也是如此不断变动, 所以很难进行考核。
俺这位从小一起长大的好友也讲了, 为了应对突发状况或者解决某个棘手问题, 员工时常会被临时调配。这在大企业那里, 简直是无法想象的, 肯定会乱得一塌糊涂, 然而对于小企业而言, 却是极为平常的事。
四个规模较小的公司, 更侧重于加强团队文化, 倘若过早引入绩效考核这一举措, 对于团队文化的培育而言, 是不利于其养成的存在。
这个问题堪称最为可怕, 显而易见的是, 在实行绩效考核之后, 大家必定会首先关注自身目标有没有达成, 至于团队目标那肯定是位列第二的, 而对于他人的目标, 那就只能付诸一笑了。
团队精神一旦没了，这对企业来讲，一定是灭顶之灾！
前一阵子存在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章, 其作者乃是索尼公司之前的常务董事天外伺郎, 让我们一同来回想一下他所拥有的那些观点:
一、“激情集团”消失了
我参与开发CD技术的那个时期, 公司里存在的那种不知疲倦、全身心投入于开发的集体, 被称作“激情集团”。在创业的起始阶段, 这样的“激情集团”连续不断地开发出了具备独创性的产品。索尼当初能够达成这一情况, 是由于有井深大进行领导。
投身于技术开发的团体, 一旦挺进开发那种忘我的状态之际, 便摇身成为了“激情集团”。而要迈入这般状态, 其中重中之最关键的条件便是“基于自发的动机”的行动。比如说呈现出“凭借自身付出努力去开发机器人”，这无疑是一种源自自身主体的冲动。
那与之相反的便是“外部的动机”, 像是怀有想从中获取钱财、获取职位晋升或者声名远扬这类想法的, 也就是那种渴望得到源自外部回馈的心理状态。假如并非源自内心深处的热忱, 而是基于“想要挣到钱或者职位获得提升”这种世俗化的动机, 那么是没有途径成为“开发狂人”的。
二、“挑战精神”消失了
要是老是讲“你努力干活我就给你加工钱”, 那么将工作当作乐趣这般内在的意识就会遭到抑制, 从1995年前后起, 索尼公司渐渐推行绩效主义, 设立了专门的机构, 制订极为详尽的评价标准, 并且依据对每个人的评价来确定报酬。
因绩效主义得以施行, 职工渐渐丧失工作热情。处于这般情形下是没法产生“激情集团”的。为对业绩予以衡量, 首先势必得将各类工作要素予以量化。然而工作是没办法简单量化的。公司为统计业绩, 耗费了大量的精力以及时间, 可在真正的工作方面却敷衍塞责, 呈现出本末倒置的趋向。
鉴于存在业绩考核, 差不多所有人都给出易于达成的低目标, 能够讲索尼精神的关键所谓“挑战精神”已然消逝。由于推行绩效主义, 索尼公司当中追逐眼前利益的风气得以扩散。如此这般, 短期内难以见到效益的工作, 像产品质量检验以及“老化处理”工序均备受轻忽。
三、团队精神消失了
把人的能力进行量化后, 想要据此做出客观而公正的评价, 这就是绩效主义的企图。然而, 我觉得实际上是做不到的。它存在着极大的弊端, 那就是破坏了公司内部的气氛, 上司不再将部下当作有感情的人来对待, 而是凡事都依据指标, 用“评价的目光”去审视部下。
过去, 于部分日本企业里, 就算部下行事稍显出格些, 上司也并非那般苛求, 即便工作失败了, 还要勇于为部下担负责任。另一方面, 尽管部下于喝酒之际讲上司的坏话, 然而在实际工作当中, 依旧极为支持上司。后来对管理予以强化, 施行看上去颇为合理的评价制度。于是乎, 众人皆竭力回避责任。如此这般, 便绝不可能有团队精神了。
仅靠利益刺激的绩效主义, 看似具备公平性, 实则缺乏精神内涵, 难以结成精神共同体, 最终往往会走向平庸。无论何种企业, 要是推行员工收入与业绩全然挂钩的举措, 那么部分扎实开展的工作便容易被忽视, 进而破坏员工对企业的信任。
推行绩效考核, 实则是出于无奈才采取的举措, 要是公司具备良好的团队文化, 必然会瞧不上那所谓的绩效考核。换个角度而言, 实行绩效考核实际上是在逃避责任, 原因在于团队精神以及企业文化的建设, 比绩效考核要难上一万倍！
