薪酬制度在管理领域中极具敏感性，同时也是改革工作的关键所在和难以克服的难题；对薪酬制度的进一步完善与优化，以及绩效考核的公正性与效率，对于员工管理来说至关重要。农商银行在传承和弘扬几十年来形成的“家文化”这一企业核心价值观的同时，如何以薪酬制度改革为关键点，推动效率和效益的双重提升，成为突破当前困境的有效途径。
嘉宾
缪 军 浙江普陀农商银行党委书记、董事长
陈芝宝 山西大同农商银行党委书记、董事长
张 杰 山东栖霞农商银行党委书记、董事长
破局之径：推进薪酬制度改革
农金导刊指出，在商业银行机制创新的过程中，薪酬制度扮演着确保“公平”与“效率”两者得以平衡的关键角色。面对农商银行所遭遇的具体挑战以及寻求突破的策略，我想探讨一下我对薪酬制度重要性的看法。
缪军指出，效率的本质在于以更少的资源投入换取更多的成果产出。目前，我国中小银行的发展正经历着一场深刻的调整。受到宏观经济增速放缓、金融行业去杠杆化以及房地产市场深度调整等多重因素的共同作用，中小银行正面临着相当严峻的发展挑战。这些挑战主要表现在资产质量不断受到压力、同业竞争压力显著增强等方面。农商银行的主营业务集中在传统信贷领域，其盈利主要来源于利差收入。为了吸引客户，银行主要采取“价格战”策略。然而，在LPR持续走低、净利差迅速缩水的背景下，单纯依靠规模扩张和高利差驱动的盈利模式已难以持续。银行要保持合理的盈利水平，面临着巨大的压力。为此，银行必须不断提升运营效率，把实现高质量发展定位为企业经营的首要目标。因此，更高的效率成为推动高质量发展的关键特征。尽管如此，农商银行仍具备广阔的市场潜力和成长机遇，这包括扎根本地、经过多年耕耘所积累的人脉和地理优势，以及独立性强、决策机制灵活的经营管理等多重优势。在这些机遇中，“人”这一要素尤为关键。今年，浙江省委在“新春第一会”上明确指出，需全方位强化“三支队伍”的建设，具体包括打造高素质的干部队伍、培育高水平的创新型人才和企业家队伍，以及构建高素养的劳动者队伍。人才资源是农商银行实现飞跃性进步的关键要素之一。农商银行一直将优秀人才的培养与运用作为核心策略。同时，构建完善的薪酬体系、确保薪酬评估的公正性与高效性，对于员工的管理工作至关重要。
陈芝宝指出，在省联社改革的背景下，农商银行作为规模庞大、分布广泛、员工众多、根基深厚的本地金融机构，正面临前所未有的变革和挑战。它们一直在积极探索适合自己的发展道路和创新途径。以农商银行为首的地方中小银行，不可避免地要经历一段漫长且复杂的自我革新历程，在这个过程中，从粗放型管理向精细化管理转变成为必然趋势。然而，从目前的实际情况来看，农商银行在实施较高水平的精细化管理方面，面临着固有的挑战。一方面，其历史发展轨迹表明，农商银行源自合作金融机构，其内在的弱势群体相互扶持的特质，使其缺乏对精细化管理的高度认识。其次，农商银行的服务对象主要是风险抵御能力较低的小微企业、个体经营者和农民，由于客户数量庞大、规模较小、分布广泛且力量薄弱，这决定了银行必须承受一定的风险，并且实现精细化的管理任务尤为艰巨。第三，农商银行在长时间内肩负了诸多政策性金融任务，致力于服务农业、农村和农民，以及小微企业等社会中的弱势群体。从客观角度分析，与大型国有银行和股份制银行相比，农商银行在基础建设、资本实力以及风险抵御能力方面存在较大差距。第四，农商银行的核心企业文化是“家文化”，这种文化强调团结互助、共度时艰，内部竞争观念和规矩意识相对较弱。正因为如此，农商银行在构建薪酬体系及推行绩效考核的精细化管理方面，不仅迫在眉睫，而且实施过程中面临着诸多挑战。面对行业竞争的加剧、金融监管的严格以及利率市场化的深入发展，利差不断缩小，农商银行已步入微利时代。在此关键时刻，农商银行迫切需要改进薪酬体系，实施精细化的绩效考核，以此作为提升效率的支撑，以应对当前严峻的现实挑战。
张杰指出，当前农商银行正遭遇着愈发严峻的市场竞争，业务拓展变得愈发艰难，存贷款利差不断缩小，同时风险资产的处置也承受着不小的压力。在这样的背景下，建立一套合理有效的薪酬体系，对于正遭遇多重实际挑战的农商银行而言，具有极其重要的现实价值。首先，这样的薪酬分配机制能够充分激发薪酬的激励功能，切实激发干部员工的积极性和主动性，进而提高工作效率。农商银行正逐步优化“岗位薪酬、绩效奖金”的市场化薪酬结构，将员工薪酬与绩效考核成绩紧密相连，确保薪酬与工作成绩相称，进而显著提高员工的工作效率与业绩表现，助力银行各项业务的高效运作。此外，遵循法律法规的薪酬管理机制能够有效实施风险控制，增强合规经营与风险防范的自觉性，助力农商银行实现持续稳健的发展。准确评估业务增长与风险控制、眼前利益与长远规划之间的平衡，建立既激励性强又约束力足的薪酬分配体系，有助于充分展现绩效薪酬在经营管理中的指引功能，有效预防过激的经营策略和违法行为，进而确保农村商业银行的稳健经营与发展。
农金导刊指出：“平均分配并非等同于公正。”那么，您能否分享一下，您对薪酬体系中的“公正”有何独到见解？
缪军指出，当前普遍提倡建立科学合理的薪酬体系，而一个优质的薪酬体系必须涵盖公平性、效率性以及可持续性，同时还要与企业的实际情况和具体需求相契合。实现公平与效率的有机结合，需摒弃旧有的“大锅饭”均等观念，同时亦不可盲目追求利益最大化，以免加剧员工间的差距，使勤奋者更加努力，懒惰者愈发懈怠。为了实现“1+1>2”的效果，需构建员工积极参与、共同成长的“沉浸式”薪酬体系，从而推动整个银行稳定且高效地向前发展。需兼顾全局、实现融合，确保在增长过程中效率与公平能够持续协调；必须坚持各司其职、按劳取酬的准则，以保障公正，激励每位员工将银行发展视为己任，与银行一同成长，共同促进个人与团队的和谐共生、互利共赢。
陈芝宝指出，“公平”并非易事，在面临内外部环境的复杂多变之下，农商银行需特别注重绩效考核的公正性与合理性，关注员工的真实感受，并协同推进机构、人事、薪酬等方面的“三大改革”。薪酬制度的公正性通过绩效考核的细致管理得以展现，故而，我们应避免只做表面文章，而应深入基层，全面了解每位员工，构建一个“公开、公平、公正，能上能下”的选拔任用体系，并推动从“相马机制”向“赛马机制”的转型。在选拔人才方面，我们确立了“公开竞聘、岗位公开、任职条件公开、薪酬模式公开”的用人机制，确保员工能够自由进出、晋升或降职。在培养人才方面，我们致力于强化后备人才队伍的建设，依据“素质有明确要求、业绩需持续提升、全面覆盖各条线、每年选拔一批后备人才”的原则，构建了以“业绩为指引，素质为基石”的后备人才选拔与任用体系，从而保障干部队伍在出现空缺时能够及时补充，并确保有充足的后备力量。在人事管理方面，我们致力于实现从“人力资源管理”到“人力资源优化”的过渡，对职能部门进行精简，同时确保基层人员充足，并强化对人力资源的细致管理。
张杰表示，农商银行的薪酬体系需确保在总预算额度内，遵循按劳取酬的基本原则。坚守基本薪酬底线、绩效薪酬与工作成果相联系、向基层岗位倾斜的准则，既确保不同职位层级及各层级间的薪酬平衡，确保其与岗位责任和个人贡献相匹配，彰显内部公平；同时，摒弃薪酬分配的平均化倾向，强化绩效考核的引导功能，推行公平、公正、透明的全员绩效考核体系，确保员工薪酬与工作表现及实际贡献紧密相连，实现收入的有增有减和奖惩的明确，达到薪酬水平的差异化与公平性。
破难之探：薪酬制度创新的实践
农金导刊指出，薪酬体系与工作效率及经营成果紧密相连。在干部及员工薪资提升方面，您如何看待“水涨船高，利益共享”这一普遍现象背后的运作逻辑？
陈芝宝提出，需关注“小指标”以获取“大蛋糕”。要实现这一点，必须首先确保薪酬考核的精确性、透明度和公正性。为此，应采纳“数据服务模式”，并构建相应的科技系统以提供支撑。对于各个机构而言，它们需要将每月的经营管理指标完成情况作为评估其业绩的标准。员工个人若将个人业绩与绩效考核相结合，不仅能够确保业绩持续增长，还能享受到更丰厚的绩效薪酬。通过执行“小考核”制度，员工能够取得显著的“大绩效”。绩效考核与员工福利紧密相连，它对员工的工作态度产生显著影响，确保员工能切实感受到“公开透明、精准评估、优异表现获得相应报酬”的考核激励机制，有效激发员工的工作热情，持续提升营销的积极性，最大化实现个人价值，进而促进整个行业业务的持续增长。
张杰指出，当前农商银行的薪酬总额管理采取省联社的调控指导和各农村商业银行自主预算相结合的模式。薪酬总额的确定依据是当年实际实现的利润。因此，农商银行的年度薪酬支出与经营效益、资产质量、管理状况等因素紧密相关。也就是说，业绩上升时薪酬也会上升，业绩下降时薪酬也会下降。农商银行的整体发展以及干部员工的利益是紧密相连的。
农金导刊指出，许多农商银行和农信社依旧保留着传统中充满人文关怀的“保障机制”。这种机制使得无论业绩如何，管理层都能获得高额薪酬。这种现象已成为当前激发一线经营活力的一大敏感制约因素。那么，如何破解这一难题？在具体措施上又该如何突破呢？
缪军指出，首先，要确立以绩效为引领的方向。这涉及到依据全行的战略规划和年度运营策略，确立具体且易于衡量的业绩目标，涵盖资产状况、盈利水平、业务领域拓展等多个维度。同时，将管理层的薪酬与这些业绩指标紧密关联，业绩出色时薪酬随之增加，反之则相应减少。其次，要改进和完善内部管理机制。农商银行近期对薪酬预算实施了细致化管理，力求在薪酬成本与总成本的比例上做到合理控制。依据经营成效及市场动态，对薪酬预算进行适时调整，以保证薪酬支出与银行盈利能力相匹配。此外，对管理层岗位进行了梳理与优化，力求人力资源配置合理，防止出现人员过多或薪酬过高能力不足的情况。通过内部培训及岗位轮换机制，增强管理层在综合素质与业务技能方面的水平，减少对高薪外部人才的依赖。此外，强化监管与约束措施。设立由独立董事、股东代表、员工代表等构成的薪酬委员会，该委员会负责制定并监管管理层薪酬政策，独立执行职责，以保障薪酬决策的公正性与公开性。逐步实施管理人员交流机制，借助跨区域、跨部门的挂职锻炼，旨在有效提升管理层在创新思维和经营能力方面的积极性与潜力。
陈芝宝指出，那些历史悠久、惯性较强、管理较为粗放，且“大锅饭”等观念在员工心中根深蒂固的农信社和农商银行，面临的是一项既系统又复杂、充满挑战的绩效考核与薪酬管理改革任务。作为地方性的法人机构，农商银行在推行绩效改革过程中，面临着众多错综复杂的地方关系，这些关系成为改革进程中的重重掣肘。高风险机构中普遍存在内部风险隐患的累积现象，比如：领导班子缺乏团结，内部消耗精力过多；团队士气低落，不良风气盛行；缺乏有效机制，消极怠工现象普遍；管理缺乏规范，遗留问题层出不穷；业务缺乏创新，市场退出案例频发。薪酬制度作为管理中的敏感环节，既是改革的焦点，也是难点。面对传统基因中那份充满温情的“保障机制”，我们需要鼓足勇气，打破“大锅饭”的格局，构建“以绩效为重，兼顾公平，多劳多得”的分配体系。一方面，要增强绩效薪酬的分配力度，逐步提升绩效薪酬考核的比例；另一方面，要完善绩效考核的构建，促使绩效考核从“粗放型”向“精细化”的方向发展。
张杰表示，首先，农商银行在薪酬分配方面必须坚定地贯彻向一线员工倾斜的政策，通过科学设定机关部门与一线网点的薪酬标准，确保薪酬能够真正地向一线、基层以及偏远艰苦的网点倾斜。其次，农商银行的管理层薪酬与经营业绩的优劣、所承担职责的轻重、工作质量的优劣、业务能力的强弱等方面紧密相连；其绩效年薪直接与该行年度经营管理的总体评价结果相绑定，全面反映了其经营发展的实际情况。制度规定，若农商银行在岗职工的平均工资在当年未实现增长，则高管人员的绩效年薪亦不得提升；若在岗职工的平均工资出现下滑，则高管人员的绩效年薪降幅需超过平均降幅。此规定旨在激发高管人员持续加强管理、确保合规经营，并逐步提升整体的经营管理能力。
农金导刊指出，建立科学的考核与分配机制，必须针对薪酬这一敏感议题，量身定制。在薪酬制度创新过程中，关键在于如何使“平庸者”心悦诚服，以及如何激发“能者”的工作热情和充分发挥其潜能。
缪军指出，对员工薪酬制度进行完善和优化，是农商银行迈向高质量发展的关键步骤，同时也是推动业务质量和效率提升的重要内在驱动力。普陀农商银行秉持“奋斗者为本”的薪酬分配理念，在界定职责、实施分类管理的前提下，严格依照劳动贡献、工作量度、公平与效率的标准，公正地设定各个职位的薪酬标准，实现以岗位确定薪酬，构建起科学且灵活的薪酬管理体系，进而激发全体员工的积极性，并有效保留人才。一方面，我们着力完善薪酬制度体系。研发创新数字绩效平台2.0版本，构建以“员工等级薪酬与岗位绩效薪酬”为核心的薪酬评估体系，依据岗位价值与技能标准，改进内部分配机制，确保各岗位绩效实现直观与量化。同时，致力于保持人才发展路径的畅通。积极推行“干部任用灵活、员工流动自由、薪酬待遇浮动”的选拔任用“三能”原则，发布《员工专业序列管理细则》，将资深专业人才的薪酬福利提高至与管理人员相匹配的标准，全面彰显技能贡献和技能价值的激励作用。此外，将员工的专业化培训融入企业文化建设的核心部分，将薪酬制度的改革举措与企业文化理念同步实施，推动每位员工逐步完成从被动接受到主动参与的转变。
陈芝宝指出，在省联社改革的大背景下，农商银行在人力资源管理方面同样需要实现转型，原有的绩效考核与薪酬管理观念应当与时俱进，做出相应的调整。需强化团队协作效能，实现从“个人考核”向“团队与个人并重”的考核模式转变；需强化绩效考核的核心要素，将焦点从“价值生成”转向“员工价值展现”；需强化营销观念的革新，将重心从“产品推广”转向“客户群体细分”；需强化绩效考核的公正性，确保员工在考核过程中获得更多满足感、幸福感和安全感。通过构建健全的薪酬体系，塑造积极的激励措施，将人们对于他人成就的羡慕转化为自我业绩的提升。
张杰指出，农商银行在薪酬分配上，确保了基本薪酬的底线，并将绩效薪酬与业绩紧密相连，同时遵循向一线员工倾斜的原则。基本薪酬旨在满足员工的基本生活需求，在此基础上，综合考虑各岗位的职责与风险等级，科学设定各岗位的薪酬标准，严格把控薪酬收入的差异，对不合理的过高收入进行调整，从而确保薪酬分配向一线员工倾斜。同时，我们推行全面的员工绩效评估体系，根据不同职位特点实施有区别的评估标准，合理设定各岗位的具体目标和核心指标，并通过多种渠道进行广泛宣传，确保每位员工都能准确无误、及时全面地掌握考核的具体内容和流程，从而有效发挥绩效考核在引导和激励方面的关键作用。
破云见日：薪酬制度创新的力量
农金导刊：针对农商银行的核心要素，深入探讨其薪酬体系如何实现持续优化与逐步完善。
陈芝宝表示，薪酬制度的改革是一项至关重要的战略举措，同时也是一项需要长期坚持的系统工程，它具有连贯性和持久性。在这一工程中，农商银行的“一把手”扮演着至关重要的角色。绩效改革的深入实施，需在机构调整、人事安排和薪酬体系上同步推进，这一过程不可避免地会触及到某些人的既得利益。为此，我们必须凝聚全体员工的共识，密切关注绩效考核制度在员工中的接受程度，确保银行的发展愿景与考核措施与员工利益相契合，以赢得他们的理解和支持。通过这样的方式，我们可以最大限度地激发员工的主动性和创造性，实现多劳多得，让员工在改革的果实中共享利益。
张杰提出，首先需要构建一个科学且合理的薪酬内部分配机制，以此确保薪酬水平与经营成果、风险承担以及个人贡献之间能够实现相对应。第二点，需对前中后台以及管理层岗位进行细致划分，并设立针对不同岗位的个性化考核体系；例如，针对机关部门工作人员，依据其工作职责，设立具体的、可衡量的绩效考核标准，以切实改善机关工作风气；同时，针对基层网点，依据业务规模、区域特性等因素，设定差异化的绩效考核标准，从而提升绩效考核的精确度和科学性。第三，薪酬制度的执行需进行总结与优化，重视采纳员工的合理化意见，迅速归纳新出现的情况与问题，同时定期对执行效果进行深入评估。依据评估反馈，持续优化各项举措，逐步增强薪酬内部分配的科学性和规范性。
农金导刊：请您分享贵行在持续深化薪酬制度改革过程中积累的成功经验与显著成效，尤其是关于激发内部活力和提升经营潜能方面的具体成果。
陈芝宝表示，大同农商银行作为地方金融领域的“主力军”，始终将支持农业、小微企业、服务“三农”以及推动乡村振兴纳入战略思维，并将其具体量化为薪酬考核指标体系。该行致力于持续优化绩效管理，细化管理流程，不断克服困难，全力塑造以人为核心的绩效考核文化。近年来，借助绩效薪酬改革推动机构与人事的变革，我们构建了一套与之相匹配的科学高效绩效考核体系。此举旨在确保全体员工准确理解薪酬绩效制度，明确考核方向，聚焦工作与考核的关键点。通过转变观念，从被动接受工作要求转变为主动追求卓越，我们成功激发了团队士气，营造了“人人目标明确、责任在肩，齐心协力、共创辉煌”的积极氛围，有效推动了经营管理水平的提升和各项业务的迅猛发展。
张杰指出，栖霞农商银行实施了以下措施：首先，对薪酬结构进行了深入规范，接着，建立了完善的员工绩效考核体系，从而形成了具有灵活性的薪酬分配机制，即薪酬水平能够根据表现上下浮动。此外，还构建了一个薪酬水平与岗位相匹配、结构科学合理、管理规范的收入分配体系。其次，必须严格执行全面的员工绩效评估体系，强调业绩作为核心导向，消除身份和职级界限，秉持多劳多得、早劳早得的原则，一些表现卓越的客户经理的薪酬甚至超过了中层管理人员的薪酬。再者，要科学设定各个职位的薪酬标准，保证薪酬分配向一线员工倾斜。一线员工的基础薪资标准不低，与行总部同一级别的人员持平；而且，他们的平均薪酬更是达到了行总部同级人员平均水平的120%。此外，客户经理的平均薪酬更是超过了这一标准，达到了一线员工平均薪酬的112%。
农金导刊：贵行实施的薪酬制度改革，在公平、公正、细致可行的原则指导下，如何彰显出每位员工的价值差异及其所做出的贡献？
陈芝宝指出，针对不同岗位，如管理岗、客户经理、综合柜员、运营主管、业务后勤、机关科员等，考核重点各有侧重。管理人员的工作表现与机构整体业绩及管理水平紧密相连，而其他岗位则需兼顾个人业绩与机构管理水平。个人业绩考核的指标设定是以贡献度为基准，采取按量支付报酬、多劳多得的原则，从而实现了员工业绩的“标准化”和“数字化”。此举旨在打破“干多干少、干好干坏一个样”的“大锅饭”分配模式以及“小锅饭”的弊端。
张杰表示，首先，薪酬的分配遵循“岗位决定薪酬、业绩赢得薪酬”的原则，全面评估各岗位的职责与风险等级，确保各岗位薪酬的合理性。接着，制定了面向全体员工的绩效考核制度，并科学设定了考核指标。根据不同岗位的特点，明确了岗位机构绩效与条线岗位绩效的比例，以及具体的考核项目和指标，旨在充分激发员工的主观能动性和工作热情。
农金导刊：贵行所采纳的薪酬绩效机制在逐步完善，这一机制又是如何显著增强贵行的市场竞争力及经营成果的？
缪军指出，首先，降低成本和提高效率的成效愈发显著，推动可持续发展的动力不断增强。随着薪酬绩效机制的日益成熟与完善，全行上下逐步形成了“考核责任逐级落实、责任传递逐级明确、激励机制逐级衔接”的责任观念，有效激发了全体员工的主动性和创造性，同时，薪酬与业绩脱节、薪酬与岗位不匹配等历史遗留问题也得到了一定程度的解决。全行用人成本较之三年前降幅接近10%，然而员工人均年收入却非但未降，反而有所上升，这有力地推动了全行精细化管理水平的提升，同时也推动了全行业务量的合理增长与质量的有效提高。此外，队伍建设呈现出更加旺盛的活力，竞争与淘汰机制的效果尤为明显。近年来，我们致力于优化和强化干部队伍建设，增强了干部间的交流与流动，使得干部队伍的流动性和专业性均有所增强。新任干部中，85后所占比例超过了一半。为此，我们细致地制定了年度培训方案，致力于加强“菁英班”以及“三支队伍”的建设。我们通过组织集中培训、开展主题活动等多种方式，努力提高团队的整体素质。这样一来，员工的团结力和向心力得到了显著增强。在薪酬绩效考核机制的激励作用下，我行的业绩屡创新高，存款与贷款总额成功突破550亿元大关，比五年前增长了将近一倍。此外，近三年来，我行累计上缴的税收高达3.6亿元，进一步巩固了其在地方金融领域“小冠军”的地位。
陈芝宝指出，需在准确判断发展态势的前提下，构建与现阶段发展状况相契合的薪酬绩效体系，并制定员工满意度高的考核策略。首先，需依据全行的发展具体情况，明确考核的各个维度，锁定核心指标，合理分配权重，制定出相应的方案；同时，必须避免泛泛而谈或盲目采取“一刀切”的做法。在另一方面，业务发展的全局性规划需全面考虑，既要注重“保持现有业务”，也要致力于“拓展新的增长点”；既要“扩大业务规模”，也要优化业务结构；既要提升“经营效益”，也要有效控制“成本支出”；既要推动“业务发展”，也要防范“潜在风险”。为此，需充分发挥薪酬管理中绩效考核的“导向作用”，构建一个以创新为动力、管理提升效率、运营高效运转以及员工满意度高的精细化管理体系，确保整体经营效益持续稳定增长。
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