在企业管理领域，薪酬体系并非仅仅是发放薪资那么简单，它更是激发组织内部活力的关键工具。
许多管理者感到迷茫：究竟应该将薪酬与绩效紧密挂钩，还是应该根据员工的能力给予相应的报酬？
实际上，这两者并非彼此矛盾的选择——绩效代表着“当前价值的汇总”，而能力则是“未来潜力的积累”，唯有将它们作为“双重支撑点”，才能确保眼前业绩的稳固，同时为未来的发展积攒充足的信心。
一、绩效：用“即时反馈”激活短期战斗力
员工的业绩直接反映了他们所创造的价值，这包括销售业绩的成交额、工程师完成项目的进度以及客服人员的客户满意度。
将薪资与工作表现相联系，其核心在于通过“即时反馈”机制促使员工集中精力追求当前目标——表现优异者获得更多报酬，表现不佳者则相应减少，这种“付出与回报成正比”的原则最能激发员工在短期内采取行动。
但仅以绩效定薪酬，容易陷入三个陷阱：
短期行为可能导致员工仅专注于“易于实现业绩”的任务，例如，销售人员可能只专注于维护老客户的订单，而不愿意投入精力去开发那些具有挑战性的新兴市场。
忽视潜力：那些虽然能力出众但暂时未能展现业绩的新人，比如刚加入公司的核心技术人才，可能会因为短期内表现不佳而被轻视；他们最终有可能被竞争对手挖走。
追求业绩目标，员工有时会不惜降低工作质量（例如程序员为了抢时间编写出质量低下的代码），从而为后续的工作环节埋下了潜在的风险隐患。
因此，绩效可以是薪酬的“显性标尺”，但不能是唯一标尺。
二、能力：为“未来价值”提前“买单”
如同绩效象征着“摘取果实”，能力则代表着“培育果树”。员工所具备的能力——诸如处理复杂问题的思维方式、跨部门协作的协调能力、对行业动态的敏锐洞察力——构成了组织持续成长的“潜在财富”。
为什么要为能力付薪？
能力制约着个人发展的“上限”：对于仅仅能执行任务的员工，即便其业绩卓越，也难以超越职位的局限；然而，具备战略眼光的员工，却能将“小事”转化为“大事”，从而为团队带来额外的价值。
能力具备“迁移”特性：在A项目中所习得的系统思考，未来能够在B业务的规划中派上用场；这种具备迁移性的能力，相较于单一项目的成果，具有更为显著的长期价值。
能力构成了抵御风险的坚实后盾，在市场动荡之际，业绩或许会急剧下滑，然而，具备强大能力的员工却能迅速调整战术，发掘新的机遇，助力组织渡过难关。
对员工进行能力评估并据此支付薪酬，其根本意义在于向他们传达这样的信息：你们的进步与组织的壮大紧密相连，你们的潜能值得我们去投入关注与培养。
三、平衡之道：让绩效与能力成为薪酬的“双轮驱动”
卓越的薪酬体系，并非单一选择，而是确保业绩与能力相辅相成，共同发展。
基层岗位的绩效比重较大（如达到70%），更注重“把事情做到位”，并通过即时反馈来增强执行力度。
中高层职位对能力的要求更为突出（例如，绩效与能力各占一半），这是因为他们的决策对组织的未来走向具有决定性影响，他们必须为“长远利益”承担相应的责任。
针对核心人才，尤其是技术骨干和关键管理者，其能力的重要性可以进一步加大，甚至可以考虑实施股权等长期激励机制。这样做不仅是对他们目前贡献的肯定，同时也确保了他们未来的发展潜力。
同时，我们必须防止两种极端情况的发生：一方面，不能让那些依赖“老资历”的“躺平者”仅凭虚名就能获得高额薪酬；另一方面，也不能让那些追求短期绩效的“冲刺者”忽视能力的积累。为此，我们可以通过定期的能力评估（例如360度反馈、项目复盘）以及绩效跟踪（例如OKR达成率）来实现，确保薪酬既能体现当前的付出，也能展望未来的发展。
薪酬的本质，是对“价值”的共识
绩效是“已实现的价值”，能力是“待实现的价值”。
若薪酬体系能够双重肯定这两种价值，员工将更倾向于“既收获眼前之利，亦培育长远之基”，同时，组织也能在“迅速取得成效”与“持续发展动力”之间达到和谐——这正是薪酬管理的最高追求：确保员工与组织在“价值创造”的过程中，实现频率的一致与和谐共鸣。
