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抱怨员工不努力？你的薪酬设计，正在“奖励”躺平！
没有平庸的员工，只有设计粗糙的薪酬。
机械加工厂老板吐槽，对李总讲，自己实在想不通，工资并未少发，福利也挺好，然而这帮年轻男性就是提不起干劲，多做一点都觉得累，去年招来的那个大学生，原本挺机敏，如今也学会偷懒了 。
我向他提出反问，说，李总，你的车间主任的工资，能比刚来一年的普通操作工高出多少呢，顶尖技师的工资，又能比刚来一年的普通操作工高出多少呢 ？
他思索了一番，说道，高个的工钱区间定在一千五至两千了，此中关键的是岗位所对应的薪资，以及包含着一点依据工作年限累加起来的补贴 。
要是有个经验丰富的老师傅，凭借改善工艺，每个月为你额外赚取了5万块钱的利润，那么他能够多得到多少呢？
老李愣住了，没算过。
瞧，问题恰恰就出在这儿。薪酬，它可是公司价值观最为直接的一种表达形式，还是员工行动的那个“指挥棒”。当你仅仅靠着一份类似“大锅饭”那般的固定工资去进行管理的情境下你实际上是在运用同一套逻辑与此同时既奖励了那些“躺平者”又惩罚了那些“奋斗者”。
01 困局：为什么“固定总额”薪酬是效率的“天花板”？
众多老板持有一种根深蒂固的思维，那就是，“我给你一份还不错的固定工资，你就应当把活干好” ，这种呈现 “一手交钱，一手交货” 态势的简单交易思维，在制造业早期的时候或许是有效的，然而在当下，它变成了限制企业增长的那些最大的枷锁 。
“固定薪酬”三大致命伤：
养着那些懒惰之人，驱赶着有能力之人：不管贡献是多是少，收入却几乎没什么差别。优秀的员工会觉得不公平，要么减少付出以此来求得心理上的平衡，要么就直接选择离去。有一项调研表明，在薪酬结构死板僵化的企业当中，高绩效员工的主动流失比率是健康企业的两倍还要多。成本具有刚性，利润变得稀薄：固定工资属于刚性成本，不论公司是盈利还是亏损，每个月都必须进行支出。一旦市场出现一点动静，企业的利润马上就会被侵蚀，根本没有任何缓冲的空间。上级和下级展开博弈，内部消耗非常严重：员工思考的是“怎样能让工资变得更高”，老板思考的是“怎样去控制人力成本”。双方目标对立，而非共赢。
各位老板们，你得清楚地认定一个实际情况，你所买来的，并非是员工的那名为“时间”的东西，而是他们具备的那种“价值创造的能力”。 一套有着科学性的薪酬体系，它就是一套非常的精准的“价值开采和分配组成系统”。
02 破局：构建驱动增长的“薪酬金三角”
能真正激发组织活力的薪酬，并非是一份总额，而是一个系统，它犹如一座金字塔，由三个层次所构成，分别去满足员工不同层次的需求，并驱动企业不同维度的增长。
第一角：固定工资——团队的“压舱石”
功能定位：解决“安全感”，确保基本盘稳定。
假设存在这么一种情况，它就如同士兵所拥有的“军饷”一般。不管战事呈现出怎样的态势，都必定依据规定按照时间且足额地予以下发。其对应的内容乃是员工的岗位价值，以及员工的基本能力加上出勤情况，它还是员工能够维持家庭生计、得以安心开展工作的根基所在。要是在这一方面的数额过低或者发放的时候没有依照时间进行，那么军心必然会陷入混乱的状态。
关键在于设计， 固定工资需具备竞争力，起码要达到市场中的中等水平层级，使得员工不存在为生担忧状况。 同时，它不应该成为收入内的主要部分，比例一般情况下建议把其控制在总收入的百分之四十至百分之五十区间范围。 它所具有的核心作用是 “保底” 一项，并非 “激励” 这一作用。
第二角：弹性工资——人才的“发动机”
功能定位：提供“驱动力”，实现“多劳者多得”。
这存在于薪酬体系之内，是最为具备活力的那一部分，它必定得和能够进行衡量的价值创造紧密关联，常见的形式包含有：
数据展现出的影响力：位于浙江的一家从事五金制品生产的工厂，针对注塑车间主任开展了KSF考核设定。当中的考核项“吨产品耗电量”，每出现降低1%的情况，当月就会给予300元奖励。这位车间主任积极主动地对工艺展开研究，在三个月的时间内，把能耗降低了8%，仅仅这一项，每个月就能为公司节省将近一万元的电费，他个人也凭借此当月增加收入2400元。公司与员工达成了双赢的局面。
第三角：变动工资——事业的“合伙人”
功能定位：打造“共同体”，共享未来。
这属于薪酬设计所能达成的极高水准之境界，它促使核心员工从原本的“为老板去开展工作”转变成为“为自身而进行劳作”，其变动发放的工资一般会与公司获取的超额利润相联系，或者和部门所收获的超额利润相关联，又或者跟项目达成的超额利润产生关联。
常见模式：
案例：从“要我干”到“我要干”的蜕变
有一家位于上海的软件服务公司，其骨干程序员的流失状况极为严重。于是，这家公司推出了一项名为“产品线OP合伙人”的计划。这项计划把一个具备潜力的产品线单独进行核算，核心团队拿出10万元用作风险金，公司则提供配套资源。并且约定，要是该产品线年利润达到100万以上的部分，团队能够分享其中的50%。
呈现出立竿见影的效果，合伙人团队开启行动，类似经营自身公司那般，对不必要的差旅以及采购成本予以主动削减，全身心投入钻研，钻研方向为怎样使产品更具畅销性，怎样提升续费率。一年过后，该产品线的利润从六十万攀升至二百八十万。团队获取超额利润，这超额利润拥有一百八十万，接着分配其中百分之五十，也就是九十万元，人均收入实现了几番的增长，团队之中没有一个人选择离职，并且战斗力呈现出爆表的状态。
03 实战：中小企业薪酬改革的“三步走”路线图
瞧见这儿，你兴许觉着挺在理，可又担忧体制变革繁杂、职工有抗拒行为出现 。甭怕，任何一种革新举措都能够以渐进式的方式推进，具体分为三步来实施 ：
首先，以“弹性工资”为起始点，对增量部分进行变动，而存量则保持不变，此方式改革风险是最低小的 。
别才刚开始就去降低某个人的固定薪资。于现有的固定工资之上，额外设立具有弹性的激励部分。
第二步，要把弹性的机制进行固化，把浮动的那一部分使其“阳光化”，以此来建立信任与习惯 。
当大家从弹性激励中尝到甜头后，将成功的模式固化、推广。
到了第三步，要引入那种被称作“变动工资”的东西，将其和核心骨干进行绑定，以此来创造共同的未来，达成那种终极意义上的绑定 。
公司利润，因前两步改革，显著增长之后，水到渠成地，推出合伙人计划。
04 思维升维：薪酬，是公司最重要的战略投资
各位老板，务必要进行一个观念的彻底转变，薪酬支出并非成本，而是投资，你投资的是员工的创造力，忠诚度以及拼搏精神。
把一套由“固定+弹性+变动”组合而成名为“薪酬金三角”的体系，从本质上来说，是要为你搭建三支队伍，。
依靠固定工资维生，养活一支呈现出“稳定”状态的队伍，以此保障日常运营的顺利进行。借助弹性工资激励，激活一支具备“骁勇”特质的队伍，从而挑战业绩高峰的达成。运用变动工资约束，绑定一支体现“生死与共”情谊的合伙人队伍，旨在开拓企业未来的发展局面。
要是你的薪酬体系能够让员工清清楚楚地瞧见“我的努力”怎样转变成为“我的回报”，而且这个回报不存在上限的时候，你就不用再去埋怨员工不努力了。你需要做的事情只有，设计好赛道，接着，看着他们为了共同的胜利而使出全力冲刺 。
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