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薪酬涵盖了工资、奖金、津贴、福利等，部分企业还包含股权分红，这构成了企业管理层与员工从企业获得的基础经济收益。对企业所有者而言，薪酬构成企业的开支，是为了获取企业收入和利润的必要支出；而从员工视角出发，薪酬则代表他们的收入，是对其为企业创造价值的一种回报。
此中存在分歧：薪酬究竟应被视为价值产生的成本，抑或是价值产生的投入？
若将其视为成本，则需将其控制在尽可能低的范围，且至少达到必需的程度；而若将其视为投资，则其规模应依据额外投入所带来的边际收益来决定。
在科学管理运动初期，泰勒提出的核心观点是，通过科学管理和先进技术的运用，可以同时达到高工资和低成本的平衡，其核心在于由此带来的生产效率的提升。
即便岁月流转，一个世纪已然过去，泰勒的理论依旧适用。观察那些在高科技领域取得成功的公司，不难发现它们普遍实行高薪、高回报、高价值的策略，并真正掌握了创造价值的奥秘。本节内容旨在揭示这一奥秘。我们首先从薪酬管理的基础问题开始探讨。
怎么系统地思考企业的薪酬管理？应当明确回答四个基本问题。
01
薪酬是报酬什么的？（what）
薪酬应当涵盖并奖励那些为组织带来实际价值的所有因素及其贡献，这些因素包括个人的教育背景、专业技能、承担的责任、工作绩效、奋斗精神、创造价值的潜力以及忠诚度。教育背景方面，体现为所修专业的性质、所获学历和学位的水平、毕业院校的社会认可度；技能层面，涵盖工作历史、实践经验和处理问题的能力；责任感方面，涉及所任职务的权重、对潜在风险的承担；绩效表现则是对组织目标达成的贡献；奋斗精神表现为工作态度、对工作的投入程度以及对下属和同事的榜样作用；创造价值潜力指的是为组织持续带来价值的潜在能力；忠诚度则体现在为组织服务的年限以及在面对组织利益与个人利益冲突时的坚定选择。
薪酬代表了员工素质在市场上的价值体现，这一价值同样受到供需关系的影响。管理者与劳动者之间薪酬差距的逐步扩大，以及人才流动性的提升，均显示出企业及各类组织对高级人才的渴求日益增强，竞争愈发激烈。这些现象不仅是经济发展的体现，也是劳动力要素市场逐步成熟的象征。同等素质的管理人员与劳动者在特定区域的薪酬水平平均值，构成了企业制定薪酬策略的关键参照标准。
高级人才的竞争已经超越了地域性劳动力市场的界限，扩展到了全球层面，因此，这些人才的薪酬在全球范围内正逐渐趋于一致。这一变化意味着，现今一个国家的人口红利，已不再是过去那种依靠体力劳动者数量和素质所带来的成本优势所能简单概括的。
上述多种薪酬的报酬要素，对企业薪酬政策的要求是什么呢？
02
怎么报酬？（how）
薪酬管理的核心问题之二在于如何进行分配。薪酬构成一个整体，其中每一种报酬形式都应明确其具体定位，而不应仅仅以绩效作为评价的唯一标准。
▇01
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众多企业的薪酬管理体系将薪资定位为对工作绩效的回报，然而这一做法仅适用于薪酬提升的情境。薪酬提升的依据是个体过往的工作表现，然而一旦薪资水平提升，便与绩效评价脱钩。因此，每月固定发放的薪资实际上是对员工承担职责和具备能力的补偿。
或许有人会提出，我所受的教育水平反映了我在人力资本上的投资，这一点应当体现在我的薪酬之中。然而，我们持不同意见，认为教育投资应体现在你入职时的起始薪资上，而后续的薪资增长则应依据你在岗位上的工作表现来决定，这样的决定与你的教育背景并无直接关联。
华为公司所倡导的薪酬观念中提到：“茶壶中的饺子，若是无法倒出，我们便不予认可。”显然，华为的薪酬制度基于这样一个前提，即那些拥有更高学历、接受过更为严格研究训练的员工，理应在相同职位和级别上贡献更多，因而应获得更高的报酬。
若非如此，那可能意味着你的技能水平尚需提升，或者你可以考虑申请转岗至更适合你发挥才能的职位。因此，依据岗位责任和绩效来决定涨薪是合理的，我们不应期待工资能够全面体现所有报酬因素。
▇02
奖金是报酬什么的？
奖金是对超出常规工作表现的一种奖励。履行岗位职责是每位员工的基本要求。在这个岗位上，员工有责任完成既定任务并实现既定绩效。仅有在完成这些基本职责的基础上，额外创造出卓越成绩，才有资格获得奖金。
若达成既定目标，奖励亦将随之而来，此类奖励实质上属于风险薪酬，其数额会根据企业业绩的波动而变化，对待所有员工一视同仁。部分企业会在既定奖金比例的基础上，再根据个人业绩目标的实现程度进行额外计算，这样便更贴近奖金的本质了。
研发与职能岗位因涉及诸多不确定性或短期难以精确评估业绩，故而适宜实施高薪酬、低奖金或平均奖金的薪酬策略；而销售岗位由于业绩易于衡量，因此更适宜采用低薪酬、高奖金的激励机制，通过销售佣金或提成形式发放奖金，这样的做法最能彰显奖金作为超额绩效报酬的本质。
▇03
股权是报酬什么的？
股权代表了管理者不断为企业带来价值的潜在能力，以及他们不懈的奋斗精神与忠诚，这一原则同样适用于那些选择专家职业发展路径的员工。
企业剩余价值的分配形成了股权分红，这代表着一种对剩余价值的索取权，并伴随着承担风险的责任。股权政策旨在解决过去、现在以及未来对价值做出贡献的各方在利益分配上的矛盾。股权代表着所有权，一旦获得，理论上可以持续享有分红并得以传承，除非企业设有回购股权的相关规定。企业若持续以股权作为激励手段覆盖全体员工，伴随企业的发展壮大，股权规模持续扩大，而新加入的员工所获得的股权份额与比例则相对减少，这种激励效果将逐步减弱。
谷歌也遭遇了类似的困境。伴随企业的不断扩张，谷歌开始认识到有必要对薪酬分配机制进行改革。单纯依靠低廉的薪酬和IPO时的股权承诺，难以持续吸引顶尖人才。谷歌的联合创始人谢尔盖·布林曾表示，在一家公司规模还不大，员工人数仅有几百人的时候，股权确实是一种强大的激励手段，因为那时每个人都能获得相当数量的股权，从而有机会赚取丰厚的回报。然而，在拥有数千员工的庞大企业中，这种激励手段的效果并不显著；由于人数众多，股权分配后每个人所获得的份额过于稀薄，员工们更渴望获得实质性的奖励。
谷歌如今已成为拥有数万员工的庞大企业，这使得问题愈发明显。因此，股权激励并非表面上看起来的那样具有吸引力。这也是为什么新兴企业往往采用低工资、高股票分配的薪酬策略，而在公司上市及规模扩张之后，逐步转向主要依赖薪酬结构的整体设计来对员工进行激励的缘故。通常而言，股权激励措施更适用于高层管理人员和资深专家，而对于一般员工，尤其是新进员工，则更适宜采用如利润分成等形式的薪酬策略，以实现长期的激励效果。
03
报酬多少？（how much）
薪酬管理的第三个核心议题涉及：薪酬数额的确定。这一薪酬政策在确定薪酬数额时，需解决以下两个关键问题：
我们需要探讨不同人员的市场薪酬状况，并据此确定他们的薪酬水平，具体来说，是以市场薪酬的哪个比例点来设定？
再一个是企业内部各级岗位的薪酬差距应有多大？
企业薪酬水平与市场薪酬水平的比较一般分为五个层级，分别是：
• 基本工资
• 保证性收入（基本工资+ 各种津贴）
• 所有现金收入（保证性收入+ 奖金）
• 含分红的全部收入（所有现金收入+ 分红）
•含公司社保的全部收入（含分红的全部收入+ 五险一金）
企业需明确薪酬的五个等级与市场相应等级的薪酬比例，例如，基础薪资可能仅为市场最优薪资水平的70%，而总现金收入则可能达到市场最优水平的90%，这代表了一种以低薪资、高奖金为特征的薪酬策略。
某些企业的基本薪酬及现金收入总额与市场平均水平相当，然而，若将公司提供的全部社保收入（不包括分红）纳入考量，其总收入则超过了市场社保收入平均水平，这表明尽管这些企业的工资和奖金水平不高，但福利待遇优厚，且企业实行稳定的雇佣制度，对求职者依然颇具吸引力。
某些公司为了吸引人才，将基础薪资承诺得相当丰厚，却未提供社保及分红，面对这类企业的求职者需保持警惕，以免陷入薪酬的陷阱。因此，仅凭基本薪资或现金收入的多寡来评判是不够全面的，仅比较基础薪资与市场平均水平的差异也是不完整的。
企业内部各级岗位的薪酬差异幅度，是制定薪酬策略时需考虑的关键因素之一。我们通常将企业不同岗位的薪酬水平描绘成一条曲线，这条曲线被称为薪酬曲线。那么，如何确定薪酬曲线的形态呢？这需要依据各级岗位所承担的责任以及所作出的贡献来决定，而这部分内容则构成了绩效曲线。薪酬曲线的设定应参照绩效曲线进行，这一原则应成为薪酬政策的重要组成部分。薪酬曲线与绩效曲线的关系我们下面还要专门讨论。
企业在运营过程中，常遇到的一个问题是，员工在职业生涯早期阶段的平均薪资水平普遍低于其所作贡献；而到了职业生涯的后期，由于经历了多次薪酬提升和职位上升，他们的收入显著增加，有时甚至超过了他们的实际工作绩效。这种现象在企业的中层管理人员中尤为常见。
薪酬设计无法单独应对这一挑战，还需与绩效评估、末位淘汰制以及员工流动等人力资源政策相配合。因此，人力资源管理体系是一个整体，其各部分间的关联需精心规划，相互支持。我们的共同目标是确保人才被安置在最能发挥其能力的岗位，同时最大限度地激发他们的创造力。
04
支付能力如何？（affordability）
薪酬被视为对管理者与员工职责和绩效的回报，然而，一个企业的薪酬标准并不能脱离市场行情及企业自身的支付能力随意设定。若薪酬过高，却未能带来相应的收入和利润增长，那么它将变成一种成本，即内部劳资间的交易成本，进而可能削弱企业的市场竞争力。工资支付的固定性质使得，若此比例偏高，将削弱企业应对产业周期性波动的抵御力，从而增加企业的风险程度。
研究表明，在产业周期性波动期间，寄希望于通过削减工资来减少薪酬的固定成本往往难以实现。在这种情况下，企业只能选择裁员。然而，大规模裁员会对员工士气造成严重影响。此外，如果被裁掉的是那些无法在短期内为公司带来收益的部门员工，这可能会对企业未来的长远发展造成损害。另一方面，企业若为了提高盈利水平故意降低薪酬在总收入中的比重，削减薪酬开支，此举不仅会损害多数管理和员工的收入水平，而且难以吸引杰出人才，甚至可能引发内部优秀人才的流失。
因此，企业需对薪酬在销售收入中所占比重进行深入研究，确保这一比例既合理又能持续发展，这构成了其宏观薪酬政策的核心内容。而要实现这一适宜的比例，关键在于提升劳动生产率。
通过上述讨论，我们了解到，企业薪酬政策的核心要素在于其薪酬曲线。这一曲线揭示了不同岗位所承担的职责及其绩效贡献。因此，薪酬曲线的形状确定实际上是对岗位级别与人才对企业价值贡献程度的一种价值评估。
我们的基本准则要求，薪酬的走势应当与业绩的走势相匹配。那么，在当前，与往昔相比，业绩走势有何新变化？不同行业在业绩走势上又呈现出哪些独有的特点？
05
绩效曲线与薪酬曲线
谷歌公司在制定薪酬策略时，基于一个核心假设：当前企业业绩的走势遵循一个普遍规律，即组织内部绝大多数成员的业绩分布呈现出幂律分布特征。这种分布模式表明，企业的主要成就并非由众多表现一般的工作人员通过数量上的优势所创造，而是由少数顶尖员工凭借卓越的表现所贡献。
以工业和体力劳动为主导的机构，其技术实力相对薄弱，对产量的最低和最高界限设定了严格的要求。在这些机构中，员工的表现大多符合正态分布规律。在这样的工作环境中，实现非凡成就的可能性极为罕见。然而，除了上述情况外，幂律分布模式普遍占据主导地位。
比尔·盖茨的见解颇为激进，他曾言：“卓越的车工薪酬理应高出普通车工数倍，而杰出的软件编码程序员薪酬则应超过普通程序员千倍。”许多机构往往未能充分认识到顶尖人才的真正价值，对他们的奖酬也显得不够充分，甚至对此浑然不觉。事实上，在传统的企业体制中，生产效率最高的员工实际上在补贴着那些效率较低的同仁。
高技术企业中人才的业绩走势呈现幂律分布的特点，这一研究成果至关重要，为薪酬结构的设计奠定了基础。那么，如何界定薪酬的公平性呢？按照常理，薪酬应当与员工的业绩相匹配，这才算是真正的公平。幂律分布的特点是，其平均值往往远高于中位数和众数。因此，若薪酬体系也遵循幂律分布原则，那么大多数人的薪酬水平将低于平均值。薪酬分布曲线若更贴近幂律形态，则收入间的差异将显著增加，从而引发组织内部成员对于这种差异是否可接受的疑问。当团队成员共同努力于同一目标时，若薪酬悬殊，那么团队协作的成效将如何体现？在此，所谓人才，不仅涵盖科技领域的专家，亦包括管理层面的能手。
管理人才的业绩往往较易衡量，可通过其负责部门的业绩来评定，故而，管理人才的薪酬差异通常能够得到合理的拉开，并且较易获得公众的认同。然而，科技人才的业绩评估却相对困难。幸运的是，科技人才的价值存在市场共识，而且他们之间相互了解。评估管理人才与科技人才的业绩并非难题，关键在于如何挑战大众对公平观念的固有理解，努力让薪酬走势与业绩走势趋于一致，以此吸引并保留顶尖人才，激发他们的创新潜能。
关于基于绩效的薪酬曲线究竟应当呈现何种形态，图11-4从定性角度展示了构成薪酬基础的工资曲线的轮廓。通常而言：
对于新加入公司的员工，应依据他们的工作表现，实施分阶段逐步提高的薪酬增长策略，以此激发他们迅速适应工作职责，快速成为团队一员，增强专业技能和业绩表现。
基层员工是工作的中坚力量，尽管他们的薪酬并不丰厚，但若能表现出色，获得的报酬便能升至与中层管理者或专业人才相当的水平，从而有助于留住他们。
中层员工作为各级管理和技术岗位的核心管理者与专家，其薪酬水平应与职位晋升节奏保持适度减缓，此举措旨在合理减少对个人业绩的过度激励，引导他们重视部门或团队的整体表现，并助力下属实现卓越业绩。同时，他们薪酬构成中源自主管部门或团队绩效奖金的比例将逐步提升。
高层管理者肩负的责任较重，因此其薪资水平通常会显著提升，每次晋升的薪资增幅也随之扩大。此外，公司通常还会为其提供股权或期权，使得他们在薪酬中获得的股票分红或期权收益往往超过基本工资，这就导致工资曲线无法完全与他们的实际工作表现相匹配，无法全面展现他们的收入水平。
观察发现，工资的走势图理应与员工所承担的职责及工作表现的趋势图保持大致一致，同时亦需具备适当的弹性。以谷歌为例，在其各个薪酬等级中，薪酬差异普遍能够轻松跨越300%至500%的区间，并且还特意为那些表现卓越的员工预留了充裕的薪酬增长空间。
实际上，存在众多情况，即处于较低级别岗位的员工，其收入水平远超处于较高级别岗位员工的平均收入。谷歌实行的薪酬制度，能够充分认可并体现员工在工作中的贡献。
《重新定义团队：谷歌如何工作》一书的作者，谷歌公司的人力资源副总裁拉斯洛·博克，他提出，若想成功执行这种极为特殊的奖励机制，必须掌握两项关键技能。
首先，必须明确识别出哪些效应是由考量的个体引起的。这涉及到对非个体因素进行公正的评价，例如：哪些改变是环境所导致的？又有多少是由于团队的努力或是企业品牌的正面影响？所取得的成果是暂时的还是持续的？在全面分析了各种影响因素后，你便可以审视现有的预算情况，进而确定薪酬分配曲线的具体形态。
其次，极端奖励的分配应当做到公平合理，评估结果应当对外透明。若你无法向员工详尽解释奖励悬殊的具体原因，亦不能提供切实可行的改进建议，帮助他们达到如此卓越的表现水平，那么你可能会在员工群体中激发出嫉妒或怨恨的情绪。
公正感的认知极为强烈，它几乎渗透到人们对于工作中所有事物的观点之中，尤其是他们对个人价值的评价、对工作的满意程度、对上级的信任以及对组织的忠诚。极端奖励机制必须同时满足两个关键条件：分配的公正性与程序的公正性（员工取得卓越成绩的过程必须遵循规定，极端奖励应由集体评估决定，且评估结果需向公众公开）。
• 如何科学设定绩效目标？
• 个人绩效的评定方法是什么？
• 如何构建高绩效组织？
• 企业如何有效分钱才能服众？
• 薪酬包的设定标准是什么？
7月28日至29日，华营将举办《实战工作坊：绩效与薪酬篇》，届时，人力资源领域的资深专家马福老师将进行专业授课与辅导，旨在帮助企业打造一个能够持续激发组织活力的绩效激励机制。热忱邀请各位企业家携团队共同参与，于工作坊中寻求共识，共同探索并制定解决方案。
