上海盖丰银行战略转型实战的吴老师，在农商银行发展及标杆银行培养方面，经验十分丰富，尤其擅长打造优质零售银行的转型过程，对于标杆银行建设中的薪酬激励机制设计，他拥有独到的认知，凭借十多年银行管理咨询的积累，针对这些议题给出了精确的回应，其目标是帮助中小银行提高薪酬绩效管理的效能。
2019年6月14日到15日，于上海举办的《标杆银行打造中的薪酬绩效设计》研修班，地点在古都洛阳，吴老师与23家农商行客户参与其中，就薪酬绩效设计话题进行了深入的分享和交流。
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农商行的发展思路与战略定位
赚钱，是核心。银行领域正在经历根本性转变，利率自由化、坏账普遍增加、科技企业竞争加剧，使得农村信用社面临严峻考验和困境，必须获利、必须持续，策略和运营变得至关重要。
自身处于何种位置，具备哪些长处，存在哪些不足，怎样发挥自身作用，这些是每位银行主管都必须深入思考的问题。
盖丰凭借丰富的行业积累，以及精准把握经济动向的能力，对农村商业银行的未来趋势进行了优劣势评估。
根据SWOT分析得出的结论，吴老师指出农商行未来应当采取的发展路径是：
富国银行以及江浙地区的优秀银行机构，曾经借助联合销售的方式，来增加银行客户的整体价值；它们依靠体制调整，促成了业务量的扩大、组织架构的改善以及风险管理的强化，从而完成了全面的升级改造；它们引进了资金转移计价系统，以此作为手段，来管控开支并提升利润；它们借助向大型零售转型的过程，成功打造了乡村金融服务的整体环境。
这明确表示农商行的农村金融服务方向着重于吸纳更多客户和扩大覆盖范围，并且专注于服务小微企业和个体经济；其经营思路必须以管理资产为重心，将获取收益放在首位；业务形态的升级需要优化内部组织架构，同时运用严格的目标管理来推动工作。
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打造零售战略执行体系
战略必须落实，盖丰针对零售战略里社区零售业务的特点，归纳出十六条重要的辅助办法，
这十六条举措句句精妙，源自吴老师与盖丰团队在银行经营及项目运作中的深刻见解，于讲学期间，针对到访农商行的具体状况和最紧迫的诉求，吴老师就这些举措进行了细致的交流与阐释。
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用好“薪酬绩效”这根指挥棒
课程的前半部分说明了农商行的前进方向、核心任务以及相关保障机制的安排。后半部分着重于依照既定方针，规划相应的薪资与评估制度，让考核评估发挥引导工作的关键效用。
薪酬绩效体系的设计路线如下：
（1）梳理岗位。对部门职责和岗位职责进行梳理和明确；
（2）定岗定编。对全行的总编制进行匡算；
工作重要性衡量。首先需要清晰界定工作职责范围，然后开展岗位分析，借助海氏岗位分析模型及配套评估手段进行评价。
职位评估旨在明确各个岗位的层级高低，同时实现相对应的薪资分配。
薪资的组成，包含职位报酬、可变收入部分，依据工作表现决定，以及为员工提供的各种福利和关怀措施。
薪酬制定需要考虑多个方面，首先是外部竞争性，要确保薪酬水平有吸引力，其次是内部合理性，要依据岗位价值评估结果，还要结合员工个人能力与工作表现，通过薪酬市场状况和薪酬层级来设定基础薪资，再根据个人条件来确定具体薪酬，最后整合各项因素计算出员工的整体报酬。
薪资体系的构建依据岗位级别与薪资层级，涉及的关键要素包括薪酬范围、不同级别间的标准差距。
薪酬体系构建要依据地域薪酬标准，明确各层级职位的中心值和薪酬区间范围，然后制定岗位薪酬管理规范，并对银行内部岗位进行分类，包括管理类别、销售类别、执行类别、专业类别，这四类岗位分别对应四种职业成长路径，以便为不同类型员工设定对应的晋升阶梯，由此引出任职资格体系构建的具体事项。
素质模型是任职资格管理的核心框架，这个模型也称作冰山模型，它涵盖了专业技能与知识，个人在社会中的角色定位以及所持的价值观，还有个体对自我的认知形象，内在的特质以及行为驱动的动机，通过这些要素来综合评估员工的整体能力。
制定岗位所需人才条件，依据多种角度确立与职位相匹配的人才条件，惯用的角度包括学识、技艺、历练、个人特质等；
任职资格标准主要用来确定培训需求，也用于构建培训课程架构，还涉及完善岗位说明内容，能够帮助筛选应聘者，并且可以优化员工的工作流程。
构建多元化的职业资格架构，为培养专业人才和增强企业实力提供支撑，以此作为根基。
（1）重新理清发展规划，聚焦经营发展重点，促进转型发展；
（2）激励员工主观能动性，增强员工动力源泉；
（3）促进管理流程及业务流程优化，确保经营目标实现。
吴老师详细解释了各个部分的基本原理，并举例说明，使现场的所有客户都能够透彻理解薪酬绩效体系构建的方法。
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某标杆农商行的薪酬绩效体系成果物
通过资金使用效率和经济增值指标的测算，能够掌握成本控制以及盈利水平状况，从而切实达成财富增长的目标。
考核支行的标准，重点是看存款和贷款数据，这部分占六成权重，其次看重经营效益，占三成权重，同时也要评估贷款质量，这部分占一成权重。考核结束后，会根据结果把支行分成不同等级进行管理。
分行的经营成效评估，涉及三个核心维度，分别是收益贡献度占四成，风险管控能力占三成，以及业务拓展水平占三成，收益贡献度具体衡量FTP利润率与经济增加值EVA等表现
该分支机构的负责人收入与其组织的整体表现紧密关联，这强调了其作为团队领导的组织责任。
对支行行长进行评估时，需要兼顾关键绩效指标和特定考核内容，彰显差异化管理，强调每月工作重心。专项考核应与经营责任评价灵活对接。
绩效薪酬依据支行行长基础薪资和支行考核结果计算得出；延期薪酬部分，2019年开始的延迟薪资从下一年起，每年支付总额的三分之一，分三年完成支付；2018年以前的延迟薪资，则依照四成、四成、两成的比例分批发放。
客户经理的评估标准涵盖成果衡量标准、整体能力评估标准等；依据模拟收益状况划分的档次，能够决定客户经理的职级和业绩合同设定的目标值；
对客户经理的评估标准，能够显示各类产品的差异化定价方式，可以借助客户定价来引导客户群体调整，会对现有客户和新增客户采用不同的收费策略。
公司客户经理的评估，旨在强调业务协同的原则，其收入构成基本涵盖企业整体效益的报酬部分，以及个人零售业务成果的奖励部分。
零售客户经理的评估，旨在强化收益目标，其构成核心为零售业务成效的报酬分配和授信业务的奖金构成。可增强存款与放款业务的盈利评估权重，提升放款业务的收益计算标准，着重检测个人经营性放款的表现情况。
柜员的工作评估涉及业务完成情况的衡量，以及网点盈利能力的检测；此外，为了推动全体员工参与销售活动，柜员进行的产品组合销售也能获得相应的回报。
以某金融机构的集团级综合评估体系为参照，剖析该机构整体业务单元的经营目标与核心衡量标准，明确各单元的考核责任框架，制定出对应的业绩责任规范。
重新阐释了利润中心的定义，前台部门依照利润中心理念实现职能分化，组建了不同业务领域的专门小组；中后台部门承担辅助角色，其工作成效与前台各利润中心的业绩表现紧密关联。
从年初规划工作目标开始，接着是执行阶段的工作落实与过程监控，然后是期末阶段的工作成效评定和沟通指导，最终构成一个完整的工作管理循环。
农商行的薪资奖励机制并非一成不变，需要不断进行改进，同时还要加强维护，并持续增添新的内容。
归入财务规划体系。在年度开始时实施工作安排细化、构建资金计划架构、设计收益预估方案、制定费用估算方案，从而形成预算编制的依据。总行财务机构依据总行盈利指标及监管规范，推行业务板块预算和单位预算，将盈利指标和预算额度分配至各业务板块及单位，各板块和单位再细分到具体业务项目，并推动相关业务的开展。
对每条线和各个部门设置EVA评估标准，做到评估的细致化，增强工作成效控制能力。
拟定考核规范，增强考核与其它模块的联动。比如依据评估成效变更职位等级薪资；参照评定顺序，实施按领域排名公示等。
注重员工能力提升与企业价值观塑造，将人才机制与成果评定机制融合，时常实施人才评估；将成果评定与人才后续培养计划融合等。
吴老师针对银行薪酬管理中常见的若干难题，就如何健全银行绩效评估机制，以及如何优化人才管理架构等议题，与现场客户展开深入探讨，并回应了他们提出的疑问。此次标杆银行建设中的薪酬与绩效设计培训顺利结束。
