当前全球竞争愈发白热化，人才成为我国企业在国际上站稳脚跟的核心要素。华为在国际市场已经耕耘了很长时间，其人才规划对其他企业走向海外具有很好的参考价值。本文将围绕负责人遴选、团队本土化进程、外派人员培育、能力差异整合、文化整合策略与激励措施构建等层面，详尽剖析华为构建及调控海外团队的实践，为正筹备国际化业务的中国公司提供有益借鉴。
一、如何搭建海外人才队伍？
（一）找对海外业务负责人
海外业务负责人是企业拓展国际市场的核心人物。他们需要深刻理解出海公司的战略方向和经营理念，持续与总部保持密切联系，同时必须拥有扎实的行业背景、宽广的国际视野，以及灵活适应不同地域环境的能力。
选择海外业务领导时，企业一般有两种方式，一是派遣国内资深员工，由经验丰富的“老将”掌管新区域，这些人长处在于与总部沟通顺畅、了解公司战略和产品；二是在当地招募负责人，借助本土人才对市场、法规和文化的掌握，迅速构建本土运作体系，增强对当地市场的反应能力。许多公司会根据各地状况和人才库情况，灵活选用两种方式，来选定负责人选。
华为在海外发展的初期阶段，常常从企业内部选拔富有实践经验的领导者担当海外业务主管，以此保障战略部署的落实和公司管理效能。以拓展俄罗斯市场为例，华为当时派遣了在通信运营商领域积累深厚的技术专家李杰（彼时担任无线网络产品线负责人）出任俄罗斯办事处的最高行政长官，由他全面统筹当地的市场开发、公共事务处理以及团队组建等各项工作。李杰精通华为的技术体系与管理规范,可以和总部进行顺畅交流,另外他依靠丰富的服务履历,很快赢得了MTS、VimpelCom等重要通信商的业务,从而为华为在俄罗斯地区的业务发展打下了牢固根基。
往后出海期间，华为也直接聘请当地人员出任海外业务负责人。华为在拓展欧洲业务时，曾破格直接指派前北电网络高管蒂姆·霍金斯担任西欧副总裁，主管区域销售与市场事务。这位人士在欧洲通信领域深厚的积累和客户关系，有力推动了华为在该地的业务拓展。
多年摸索之后，华为归纳了海外业务管理者需要掌握的素质框架，这个框架要求他们既能够规划并实施长远规划，也必须擅长组建跨文化精英队伍，快速整合各类要素，并对整体业绩承担最终责任。显然，寻觅到兼具这些特质的人才相当困难，这也充分证明挑选合适的海外领军人物对于公司走向国际市场能否取得成效具有决定性意义。
（二）注重外派人才培养
对于在国内工作的职员，到海外发展的公司必须设立完善的外派人员成长计划。在挑选阶段，要着重评估申请者的文化差异接受能力、亲属的配合程度等条件，必要时借助专业检测手段衡量其跨国工作潜力。出发前，要给予充足的指导与提升途径，比如模拟不同文化环境、了解目标地区商业状况等。
为了确保外派人员能够快速适应并有效开展工作，华为设立了一套严谨的培训与考核机制。外派职员需要研习并通过企业定制化的教学内容，诸如《多元化管理课程》《外派适应学习》以及《跨文化意识》等，借此掌握跨文化合作技巧，迅速融入当地情境。此外，华为非常注重语言水平，把英语作为全球业务用语，规定所有参与国际事务的国内职员必须获得英语业务资格证明。根据机构统计，到二零二零年岁末，超过八千三百名国内员工以及两千二百多名国内管理人员已经顺利通过考核。这个项目融合了多元文化学习与语言水平考核，旨在使华为的海外派遣员工在业务技能和跨文化适应方面达到理想状态，让他们在进入国际市场后能迅速展开工作并取得成效。
华为在培养外派高级管理人员方面，运用的是一种直接且注重实效的方法，那就是挑选出色的员工，派往海外的业务前沿位置，通过实际工作来增强他们的能力，并拓展他们的全球战略眼光。任正非曾明确指出：“对于那些受到高度期望的管理者，必须让他们到国外接受磨炼，需要长期亲自带领团队驻扎在那里，直至整个项目圆满结束。如今众多华为海外业务的主管，皆是在海外市场长期历练中逐渐成熟起来的。
（三）海外人才团队本土化
组建海外作业队伍时，公司需要把工作重点放在团队的地方化上，这要求尽可能雇佣当地人员，因为本地员工在交流和文化适应方面有独特长处，而持续使用国内派遣人员既花钱多，又容易不稳定，事实证明，只有形成本地员工队伍，公司才能真正融入当地市场环境
华为非常了解这一规律，持续致力于让海外的职员融入当地环境。依据华为的社会责任履行情况通报，二零二二年，华为在海外的职员本地化比例达到了百分之六十三点八。拥有大量本地职员，为华为在国外的业务拓展带来了显著的实际效益。
突尼斯是华为实施本土化战略的一个案例，从1999年踏足该国市场开始，公司就始终贯彻“招募当地人员、任用当地员工、培养当地人才”的策略。截至2018年，突尼斯华为分公司的本地雇员占比已经高达90%以上，同时还在当地设立了法语专才培训基地和区域性服务支持机构，先后为当地培养了上千名信息通信技术领域的专业人才。此举促使突尼斯政府及客户对华为表示肯定，公司因此顺利承接了交通、教育、能源等多个国家级计划。华为系统性地培养当地员工队伍，不仅获取了宝贵的本土市场认知和资源，还塑造了有担当的雇主形象，在国际化进程中实现了公司与当地社群的互利共赢。
（四）双方员工能力互补
组建海外队伍时，必须重视成员技能的多样性。国内企业国际化通常采用“内外结合”模式，把精通总部的本土精英和掌握当地情况的本地专家搭配使用，以便各自发挥优势。这类团队既有清楚总部战略和产品的成员，又有多年经营本土市场、拥有广泛人脉的成员，能够实现强强联合。
华为在北欧市场的成功充分展现了“中外协作”的显著效果。华为从2000年踏足瑞典开始，就采用了“总部派遣精英+当地专业人才”的策略，由掌握华为全球技术与规范的中国工程师负责主导研发和执行，同时联合了了解北欧规范、客户资源及监管环境的瑞典及其他欧洲技术专家组建合作小组。到2015年，华为在瑞典的分支机构已经吸纳了大约600位工作人员，与当地所有的通信服务提供商建立了合作关系，其产品在瑞典的市场占有率达到了差不多百分之九十。
二、如何管理海外人才队伍？
（一）重视文化融合与沟通
对于跨国组合来说，文明交汇和顺畅交流是挑战也是要害。国内机构向海外拓展时，需要着力弥合中外职员在理念取向和行事风格上的分歧，推动海外人员之间的文明协调和交流顺畅。
华为的基层实践强调“适应环境，融合创新”。早在2005年，华为人力资源负责人陈珠芳就提议海外业务单元借助本土广为人知的传说和箴言来传达公司的核心理念，促使企业文化“以本土话语呈现”。她另外提出，派驻的中方主管务必增进与当地员工的互动，尤其注重非正式环境的互动，目的是掌握他们的风俗习惯，并且培养对当地优秀文化的欣赏。这种立场彰显了对当地文化的敬重和包容，进而促进了中外员工之间的心理贴近。
具体做法是，很多华为海外机构会首先录用既有本国语言又有中国语言能力，同时了解两种文化的人选，例如当地出生的华裔或曾经留学中国的学生，这些人充当沟通桥梁，帮助海外团队更好地融合不同文化背景，加强彼此间的交流。华为在荷兰的代表处首任负责人，以及巴西代表处的前任法务负责人，均为华裔人士，他们深谙中国与西方的文化内涵，善于察觉不同文化间的细微差别，努力推动中国外派职员与当地员工的交流互动，有效降低了彼此间的矛盾冲突。
（二）设计有效的激励机制
调动员工动力的方法关系海外工作群体的热情和努力程度，好的调动方法要兼顾物质与精神层面，还要针对不同地方的特点来制定个性化方案，华为在这方面的做法值得其他跨国公司学习。
华为一直以支付有吸引力的报酬而闻名业界。公司对待来自不同国家的员工都十分公平，在发放奖金时，完全依据个人的工作表现，不考虑职位级别或工作年限，表现越突出，奖励越丰厚，没有最高限额。这种按实际贡献决定回报的机制，极大地激发了员工的奋斗热情。华为还特别关注员工收益和公司发展的紧密联系，独特地设立了惠及全球所有员工的长期奖励方案，让海外及本土职员都能获取企业增值带来的好处。
另外，华为清楚好处驱动的增长速度会逐渐放缓，所以特别着力于借助心灵上的温暖互动来团结员工。
华为公司构建了完备的表彰机制，运用庄重的典礼和别致的徽章来嘉奖拼搏者，以此提升他们的自豪心和责任感。其中，“天道酬勤”奖是极具象征意义的奖项。这个奖项始于2008年，专门授予那些在海外累计服务满十年，或在条件恶劣地区持续工作六年的资深外派人员。此外，华为公司同样关注对海外本地员工的关怀与鼓励。在孟加拉的分公司里，华为为已经不断工作满六年的本地员工举办了一个盛大的“长期服务荣誉”颁奖活动，由公司的最高负责人亲自授予奖牌，并在全体员工集会上特别提到他们的名字以表示感谢，同时邀请获奖者的家人一同到场见证。这一举措极大地增强了本地员工的使命意识和职业认同感。一位有着十四年工龄的本地资深员工在讲话时说道，让他最为骄傲的并非收到的赠品，而是能够将这段工作历程载入个人简历之中。
世界各区域的工作情形与职员诉求存在差异，奖励措施需依据实际情形、区别对待。华为依据不同国家与地区的薪资状况和薪资构造，拟定符合当地条件的薪资规范。此外，针对部分困难区域的外派人员，设立了不同的福利安排。在德国慕尼黑设立的研发基地，华为参照当地信息通信产业状况，将软件技术人员的年收入范围确定在六万到十三万欧元之间，此外还附赠股权与业绩奖励，以此确保与本土顶尖科技企业的薪资水平相匹配。另外，针对那些被派往马里、尼日利亚、阿富汗等条件恶劣地区或国家的基层员工，华为推行了特殊的福利方案。超出基础薪酬的部分，按劳动报酬的百分之七十五发放远行补助，同时依据工作环境的困难程度，每日最多可获得一百美元的艰辛补助和餐饮补贴；公司还会统一安排专属驾驶员、“野外餐厅”和周期性健康检查等福利措施，旨在改善员工的生活品质和增强他们的安全感。
【小结】
中国企业在国际上发展成功与否，关键在于技术、产品，以及人才因素。关于如何有效管理人才，在《扬帆出海》这本书里有系统性的探讨和具体措施，推荐大家阅读。
