各位好，近期，查阅了大量涉及国有企业的网络资料，许多人频繁提到一个观点，即国有企业未来将调整薪酬确定方式，接着，反复研究相关政策文件和领导讲话，变换表达句式，例如将被动语态改为主动语态，表面上是在分析，本质上还是反复重复政策文件中的原话。
我也感到困惑，既然你声称要进行变革，那么你就解释一下具体如何变革，却什么实质内容都没有。
既然无人表态，那便由我来说明，关于未来国有企业薪酬制度变革的议题，将分为两个部分进行阐述，前半部分着重分析当前存在的问题，后半部分则探讨未来调整的方向。
当然，依照惯例，我需要表达个人看法，我所说的并非要求你接受，而是希望你进行深入思考。
总体而言，当代国有企业关于薪资的制定与把控，普遍存在七个方面的问题：
第一种：薪酬不区分岗位价值。
经常收听本档节目的朋友们都明白，公司关于薪资待遇的考量里提及的“岗位价值”，指的是“比较价值”，并非绝对价值。何谓比较价值，又何谓绝对价值呢？这两种职业，同样具有意义，均能对社会产生作用，地位同样关键，所谓“职业无贵贱之分，皆应获得敬意”，这就是所谓的“固有意义”；然而，“掏粪工人”与“电视台主持人”之间，承担职责所要求的能力、品质各异，工作带来的影响程度不同，可被替换的程度也不同……因此，“掏粪工人”与“电视台主持人”相较，其岗位的分量相对较轻。
确定薪资标准，必须先进行价值衡量，才能做到按职级设薪，为后续职位待遇的设定提供根本依据。若没有这个环节，职位薪酬的制定，就变成了主观臆断，用时髦的术语讲，就是“信口开河”。
说来也怪，岗位价值是个特别能说明“道理明白但行动困难”的事，对很多人来说，明明知道该怎么做，却就是不愿意做。完全按岗位价值来，很容易出现“高薪低能”的亲属，结果“高薪”可能就取消了…这就是“按岗位定工资”的道理！A岗位，谁来做就是月薪1万；B岗位，谁来做就是3500，没办法的事，都是岗位价值决定的。
第二种：薪酬不体现多劳多得。
付出多收获多，是一种美好愿景，类似于善有善报，反映了我们内心深处对公平的朴素理解。
实践中，在国企见到的“多劳不多得”，更多是两种原因造成的：
这种体制存在明显缺陷。薪资制度本身就不健全，相当不稳固，例如，许多国有企业采用固定工资，几乎完全缺乏评估机制，或者其评估标准无法区分“优”“良”“中”“差”，造成工作表现好坏完全相同的结果。
另一种情况，源于追求均等。比如，一个部门有四个秘书，倘若另外三人常规月收入达到7000元，即便第四位工作表现出色，领导评价很高，其收入也很少能超过其他人的20%……这就是所谓的均等化……人为制造的均等，反而造成了不均等！
第三种：“类高管”内部粮票滥发。
在服务过程中，发现部分公司发放的像是“高层内部配额”的东西，并非微不足道，至少造成了相当大的需求增长！
我的一个咨询任务，首要环节通常是面谈，旨在通过单独交流掌握公司背景信息。原定四天的面谈计划，最终拖沓了两周有余。症结在于该组织充斥着大量自称“师”的人……各位收听音频的听众注意，这里说的“师”并非“狮”字，而是“老师”的“师”。
除了普遍存在的首席工程师、首席财务官、首席经济官，还包括首席审计官、首席人力资源官、首席行政官、首席采购官、首席监察官、首席市场官等等，每个“官”，都有若干“副”级别的职位，这种布局，是要按照完整师级编制来扩张啊！
这些人属于管理层级，职位高于中层副手，低于副总级别，薪资标准通常参照副总待遇的八五至九折比例制定。
众所周知，当前众多国有企业的干部选拔，副职以上级别的任用由上级单位掌握，而副职（不含）以下人员的任用通常由企业自身决定。因此，我将这些“师”称作“内部凭证”。
第四种：内部退养乱用。
内部退养这个东西，最容易产生“吃空饷”。
在以往的国有企业调整过程中，针对部分临近退休年龄不超过五年的员工，若双方达成共识，可允许其离岗，企业会在内部退养阶段每月支付一定补偿金，并持续承担其社会保险的缴费义务。
然而一旦这个缺口形成，便产生了一种情况，即对内人员退休待遇被当作福利发放。
部分职员，发觉在组织内部难以获得职位晋升，薪资增长潜力也有限，因而感到困惑，他们便考虑了“内部退养”这一选项，这种情况下，职员仍能从原单位领取部分报酬，尽管金额略低于正式工作，同时原单位会继续缴纳五险一金，随后，职员自行寻找新的工作机会，以期获得双份收入，这样的安排确实令人感到满意
内部退养人员的薪资状况，确实相当混乱，实际操作中，我观察到的情况是，部分人拿原工资的一半，也有拿到八成，甚至有极端的例子拿到全额的，这种情况下，在职员工该如何应对？
第五种：技术/专家序列出工不出力。
国有企业时常面临这样的情况，部分资历较深的员工，由于年龄不再具备竞争力，无法获得管理职位，但领导又不愿完全依照“任期制契约化”的规则行事，因此需要为他们设置一个体面的、待遇优厚且工作量轻、离家较近的“退休后职位”。
最常用的就是“专家序列”。
比如，某人争取办公室主任职位未果，未被录用，按常理推断，他应当去申请副手位置，然而公司管理层不希望他担任副手，该如何处理呢？为此，就构思出个“一级行政管理专家”的称谓，授予这个人，其职级等同于中层正职。这个人虽然落选了，不过很快调整了状态，薪水照旧，条件也更好了，后来工作负担减轻了，因为他独自一人，有专属的办公室，每天看看报纸就能结束工作，通常不用再做其他事情。
第六种：薪酬总额不与公司绩效挂钩。
我特别不能理解，有些地方给国企设计的薪酬总额是“死”的。
干多干少，工资总额不变！
我也是服气了。
这是妥妥的在挑战人性最弱的那个弱点！
通常情况下，国有企业的发展愿景，大致可以划分为三个层级，普遍包含基础要求、努力方向和顶尖追求这三个方面。
基本目标，是必须完成的，然后，对应基本的薪酬总额。
追求的目标，需要设定得有难度，要像踮起脚尖、纵身一跃那样去够得着。实现之后，对于超出基础要求的那部分成果，要抽取一定份额来充实公司的整体薪资水平。
高标准要求，需要持续去“争取”。高标准要求，通常难以达成，或者称为实现概率不高，属于理想化标准。不过存在特殊情况，一旦高标准要求达成，超出常规目标的部分，要按一定比例用于提升整体薪资水平。实际执行时，往往难以一次性全部追加到下一年度，原因是企业整体薪资增长幅度较大，通常分两到三年，逐步将这部分资金融入年度薪资总额中。
若缺乏针对目标设定不同层次的考核，薪酬总额便是固定的，这很明显，谁不清楚安坐比劳作轻松呢，企业的工作热情和主动性，便难以确保。
第七种：薪酬元素中的那些“五花八门”。
我们最常见的工资结构是，基本工资+绩效工资+其他。
其实，很多五花八门的东西，都可以囊括在“其他”里。
那个归类为其他的包，里面经常包含工龄薪酬、冬季取暖补助、夏季高温补助、额外工作津贴、出行交通补助、通讯费用补偿、教育背景奖励、职业资格奖励等等。
这些还仅仅是常见的。
实务中，用五花八门来形容绝对不为过。
我的看法是，薪酬构成要遵循“精简原则”，就是薪酬构成要尽量简化，凡是能够合并基本报酬和业绩报酬的，都应当合并。
实际操作中还存在一种情形，部分公司会自行设立一项规定，即XX补贴，其发放时长可能持续多年，抑或离职后五年之内。例如，某些公司设有保密补助，并非误传，确实存在此类补助，会持续发放直至离职五年期满为止。坦白而言，这种做法，我无从知晓其缘由，但显然缺乏充分依据！
因此，针对今后的薪资调整，个人主张，需依据不同公司类型，对构成工资的各项部分，明确做出规定。
这些是我从多年服务企业中归纳的国有企业普遍存在的薪资状况，换个说法，其实也是指其体系中的不足之处。今后国有单位在调整工资分配制度时，不论采取何种措施，都应当有助于消除这些薪资方面的问题，否则，薪酬制度的调整将失去应有的目的和成效。
