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阿里的愿景、使命、价值观
要明白公司薪酬考核的设置，必须先探究其理想蓝图、奋斗目标及核心准则，由此才能更清晰掌握这些机制的缘由。
阿里的使命：是让天下没有难做的生意。
我们致力于协助公司，促使它们革新市场推广、业务拓展和日常管理的模式，增强其运作效能。我们向商家、品牌机构及其他公司提供技术平台和营销渠道，支持它们运用新兴科技手段与受众和消费者建立联系，并优化其管理流程。
阿里的目标：致力于打造未来的商业基础构造。期望客户能在阿里巴巴聚集、协作、居住，并且不断进步至少一百零二年。
阿里的核心理念至关重要，它影响着公司的运营方式、人员的招募、员工的评估以及薪酬的发放，具体体现在六个方面，分别是：以客户为重、协同合作、适应革新、诚实守信、充满热忱、尽职尽责，这六个方面也被称为“六脉神剑”。
阿里绩效考核体系制度
考核方式是三人评审制，举例来说，经理的评估由总监主持，副总必须到场，同时还要有相关部门的人力资源人员参与，以此防止个人专断。
表现普通时，基础报酬和额外福利都很少，甚至没有；达到标准时，可以获得报酬和额外福利，并且团队里排名前20%的成员有机会获得职位和薪资的提升；表现突出时，报酬和额外福利会非常丰厚，部门会举行庆祝活动，年终奖金也会提高，部门里排名前20%的成员肯定会有晋升和加薪的机会。
阿里独具特色的价值观考核
阿里员工觉得：单纯衡量工作成果，效果等同于完全不评估，所以企业理念在阿里评估体系中的地位非常关键。
非业绩因素的考核强制执行，公司上上下下都很重视。
在阿里，价值观的考核方式：自评和他评。采用三档标准：
A档能够突破个人局限，对集体产生积极作用，与整体高度契合备受称赞，堪称典范
B档：该员工的言行举止契合阿里巴巴的价值观标准，从整体来看，可以称得上是符合要求的阿里员工
C等：基础品质与标准有所欠缺，逾越了价值规范，情况各异，或需修正，或应离去
连续两个考核周期都是 C 档，将被淘汰。
主管在评价员工表现时，每项考核意见都必须包含发生时段、具体场所、相关情形以及具体评语，因此日常工作中会留意信息收集和资料汇集。
KSF是企业管理者提升个人收入的一种手段，他们通过扩大生产规模和提升产品附加值来达成目标。这种做法在不增加公司开支的前提下进行，因此深受中小型企业欢迎。它主要面向公司管理人员，同时也适用于普通员工。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种兼顾企业与管理者双方利益的管理方法，通常为管理者设立5-7个奖励机制，并在每个机制中确定一个基准点，一旦超过基准点就要制定具体的奖励方案，这种模式发放的并非公司现有的盈利，而是一种超额价值的分享，需要管理者提供显著的业绩成效，以此与企业进行价值交换，企业收获的是卓越表现，管理者及员工获得的是丰厚报酬。
KSF全面绩效体系，为职员开辟了无限制的薪酬提升途径，个人可以通过自身付出
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
若是他的报酬构成包含固定部分与浮动部分，那么他会觉得只有销售成果才与他切身相关，像运营开销、人员变动这类问题，便不会视作自己的责任。
为了获得更优厚的报酬，他会请求组织协助改善他的工作成果，例如减少商品定价，加大宣传投入，雇佣更多工作人员等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长的初始月收入是5000元，接着减少他的固定报酬，提取4000元来构成KSF薪酬，然后把这个数额分配到6到8个不同的目标值上。
职员一旦抵达均衡水平，即年度均值标准，便能悉数获取此部分K酬劳，倘若超越均衡水平，则能获得奖金，且无最高限制，倘若未达到均衡水平，则会减少发放，不过设有最低标准，以此确保职员的安定感！
在他的办公室工作的建筑师
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
采用KSF方案之后，在均衡点（均衡点：依据过往信息或职员与主管商议确定的，双方均能接受）上：
在平衡点的基础上：
收入每上涨五千元，就发放x元奖励，若下降五千元，则扣除y元。
每超出1000元利润，就发放a元奖励，每减少500元利润，就扣除b元。
个人创造的营业额，每超出400元，就会获得奖励c，每不足400元，则会扣除c元。
对职员进行培养，每增加一个小时的培养时长，给予m单位的奖励，每减少一个小时的培养时间，扣除n元。
这种薪酬模式有这样几种特点：
高弹性、宽幅，固定报酬注重的是持续，浮动收益追求的是促进。浮动部分越高，伸缩性就越强，推动作用就越明显。所以，KSF需要从原先的固定薪资（或基础工资）里拿出至少半数用于宽幅奖励规划，一般占比固定在六成到八成之间。
高成就对应高报酬，个人贡献越大，得到的奖赏理应越丰厚。多付出多收获，这样才契合人的本性以及商业准则。公司无需担忧员工收入增长，而要一方面努力提升员工的薪酬水平，另一方面积极推动员工实现高价值、高水准的工作表现。与此对照，员工的经济待遇越好，其工作安全感就越强，对企业的信任感和归属心也会随之增强。
利益一致时，员工和主管的目标往往相悖，依照常规做法，雇员的薪酬被视作运营开销，若薪资标准提高，人力支出便会增长，公司盈利能力则相应减弱，所以管理者通常不情愿提升雇员工资，而KSF观念主张，雇员工资应归入资本范畴，雇员的主要职责是创造价值，他们应当依据自身贡献获取相应报酬。因此，KSF模式的目标在于：职员获得的报酬越丰，公司赚取的利润就应当越丰。唯有职员与公司的收益达成一致，思想才能统一，方向才会真正相同。
激励方案存在两种方向，一种是周期短暂，例如按月进行，另一种则是时限长久，为期三年或更久。然而，任何激励规划都必须关注短期化这一特点。当前若无付出，未来便无从谈起。因此，KSF主张先落实月度奖励机制，然后逐步延伸至年度及长期激励。
管理者的角色转变为经营者的角色：管理者专注于执行具体事务，经营者则致力于创造价值并达成成效。管理者主要负责监督下属，经营者需要调动和激励团队。管理者为雇主效力，经营者必须为自己和团队奋斗。管理者只计较个人薪酬，经营者必须推动价值创造和资产增值。管理者的出发点是获取利益，经营者的出发点是贡献付出。KSF觉得,当权者只顾自己的报酬却服务他人,主导者重视成效和成果却成就自己,公司应当促使更多当权者转变为主导者,创造更大价值就能得到更多回报。
总结：
KSF模式更契合中小企业的实际需求，它允许企业在不提升自身开支的前提下，为员工提供更高的报酬，并且当员工获得更多薪酬时，企业主也会感到更加满意，这是由于员工通过自身努力为企业创造了更大的效益，KSF机制具有高度的灵活性，目标由员工自主设定，因此他们在执行日常工作时不会产生抵触情绪。
国内最有效、迅速、新颖独创的“KSF薪酬全绩效模式、PPV量化薪酬模式”怎样系统实施规划？
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提供薪资提升计划，不涉及公司管理费用增加的方案，以及促使员工主动努力工作的指南
