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企业的人力资源管理活动中，薪资待遇是特别容易引发争议的环节之一。怎样推行切实可行的薪酬制度，防止出现管理上的偏差，是公司薪酬负责人以及各个层级的管理者都必须深入探索并领会其核心要义的工作。
过于重视薪酬激励轻视非物质激励
这些人认为金钱万能，认为用报酬来驱动是唯一管用的方法。
马云作为阿里巴巴集团董事局主席表示：职员离开公司的缘由五花八门，归纳起来主要有两个最实在，一个就是薪水不够吸引人，另一个就是心里感到不公，说到底就是工作体验不好……实际上薪资到位只是其中一个方面，职员的期望是多方面的，要是觉得工作不称心，也不会产生应有的推动作用。
钱并非万能之物，因此，单纯依靠物质方面的奖励也无法达到预期效果，真正能够产生作用的鼓励方式，需要将物质方面的补偿与精神层面的鼓舞融合在一起。
员工在企业成长过程中，其期望是多方面的，尤其是职位较高的关键人才，在获得丰厚报酬之外，公司优越的工作场所、顺畅的交流与和谐的人际关系、充满活力的集体协作、上级适时的肯定与赞扬，这些也都是促使他们积极进取的重要动力。
马斯洛提出了一个广为人知的“需求层次理论”，此理论将人的需求划分为五个类别，它们按照从下到上的顺序逐级排列，如同阶梯一般，这五个类别分别是基本的生存需求，安全方面的需求，获得情感与归属感的需求，受到尊重的需求，以及实现个人潜能的需求，考虑到每位员工的年龄构成不尽相同，他们的社会经济背景也千差万别，因此每个人的需求层次也各不相同，企业领导者必须清楚了解每位员工的具体需求，而运用需求层次理论来激发员工的工作热情，其一个至关重要的基础条件就是必须掌握这些需求信息。各类组织内部、各个阶段的工作人员以及组织内不同成员的需求存在显著不同，并且时常发生转变。所以，各个层级的领导人员需要持续采用多种途径开展调查，明确成员尚未实现的目标，进而实施精准的鼓舞措施。
来源：FREEPIK
加薪比奖金更重要
提高薪资对劳动者的鼓励效果通常是短暂的，公司若长久依赖这种方法，或许会引发不断上升的用工开销，原因是涨薪往往伴随着社保公积金等福利的相应增加，这种用工开销对企业而言是持续性的。
依照马斯特洛的看法，职员现有的驱动力已经不再有效，而奖励措施则具备更高的适应性，能够更精准地实施。
此外企业短期提升薪资的奖励方式，从长远角度考虑，需要搭配公司长远的鼓励措施，推动公司的整体好处和劳动者的整体好处互相结合，公司的进步方向和劳动者的进步方向互相统一，因此促使劳动者和公司构成利益关联团体，最后实现公司和劳动者长远发展的互利。
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薪酬要力争做到绝对的公平
很多公司把薪酬均等看作公正，认为应当设立极为详尽的职位等级来确保公司内部的薪酬公正，相同岗位必须拿一样的薪水，表面上看这种薪酬制度非常平均，同一级别之间的差别很小，或许能够降低员工的不满情绪，但实际上这种观念指导下公司制定的薪酬制度常常造成诸多负面后果。
内部完全的均等会造成职员只关注内部岗位的提拔，由于只有职位上升才能得到更大的薪资增幅，而不是通过工作成效来提升报酬，同时决定岗位薪资的因素很多，比如人才市场的供需状况、工作职责的复杂程度，即便在同一职位上，工作难度的要求也各不相同，因此需要的人才能力也会存在差异，倘若公司还使用一样的薪酬等级，那么那些对能力水平要求高的职位的员工可能会觉得不公正。
公司必须清楚认识到，所谓的“薪资均等”并不等同于“薪资公正”，应当依据岗位的重要性来评估报酬，确保相同级别的职位中，那些负责更艰巨任务、具备更强能力、以及外部市场上更难获得的人才，能够得到更高的薪资待遇，这才是名副其实的公正。
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薪酬只是人力资源部的事情
从企业人力资源的全部运作过程来看，薪酬调控是企业人力资源整体管理中一个靠后的步骤，它处在一系列人力资源职能的后面，特别是在职位分析评估以及业绩考核等环节结束后才能最终形成的结果。
决定报酬的因素多种多样，从公司运营的视角看，薪资的配置既是最终的体现，也是一项行之有效的方法。
员工通过创造价值所取得的报酬，其确定过程关联到多个方面，包括业绩的衡量、出勤的记录、能力的提升以及岗位的匹配等，这些环节的监督与判断，必须由负责招聘的团队直接介入，这并非仅靠负责人事管理的部门就能独立完成。
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高薪酬一定有高满意度
依照赫兹伯格的激励保健理论，报酬基本上是保障层面的要素而非激发层面的要素。公司提供非常高的薪资待遇或许能够防止员工出现不愉快情绪，却无法必然促使员工形成喜悦心情。
员工愿望多种多样，决定员工幸福感的因素同样复杂多变，个人在不同时期追求的旨趣有别，所重视的愉悦程度评估标准也不同：在国内诸多人才市场中，许多人为了施展个人才干，以及寻找契合自身企业氛围与管理者作风，舍弃了待遇优厚的职位，甘愿选择薪资略低的工作，这足以证明丰厚报酬并不必然带来高度满足。
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高工资一定可以吸引并留住人才
高薪确实能招徕部分人手，但未必能长久维系他们，除了薪资之外，决定职员是否继续任职的因素还有很多，比如个人成长的可能性与条件、对工作的喜好程度、公司内部的氛围、公司提供的额外福利等，职员在不同人生阶段所看重的方面也不尽相同。
高薪并不一定能够招徕并维系优秀员工，企业是否具备更多成长空间、更优越的员工进步条件，才是招徕并维系优秀员工的核心要素。
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加薪容易降薪难
许多公司觉得提高员工报酬很简单，降低薪资却很困难，因为减少薪水会导致关键人员的离开，甚至不敢对核心员工调整收入。
这种状况的出现，主要因为公司没有构建完善的薪资调整机制，缺少明确的薪酬契约和规范，未对薪酬制度里的“隐性默契”（内部共识）进行充分传达，并且未能使员工真正认同和支持，结果企业反而被当作员工寻求快速涨薪牟利的途径。
企业若能构建完善的评估体系，将薪资待遇与工作表现紧密联系在一起，薪资的调整便成为公司内部公正的一种表现。
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薪酬决策误区
员工薪资标准究竟该由谁制定？部分公司负责人觉得，薪酬关乎机构与个人福祉，须完全由企业主或最高行政负责人决定，其他人无权干预。
这种做法对于初创公司影响不大，可一旦公司规模持续扩大，伴随员工数量增加，如果薪酬方案仍由企业主或最高负责人拍板，便会产生诸多管理上的麻烦，甚至激化内部矛盾，导致员工强烈不满。
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