新时代煤炭企业员工满意度对策研究
李超
中煤矿建集团市政工程公司
当前，中国的经济成长十分迅速，"十四五"计划正在稳步实施。面对新的形势，煤炭行业怎样持续提升经济前进的速度，怎样紧随高速进步的经济列车，是煤炭行业组织必须周全考虑的议题。员工对工作的满足程度是组织运营的指示器，也是团队协作的基础。该煤炭（TBM）施工企业为市政公司，针对一线人员实施了满意度测验，结果显示多数人员对薪资福利及职业发展途径持有负面看法。这篇文章以改善职员满足程度为切入点，通过实施职员满足度检测、交谈和业绩面谈等手段，剖析出2020年基层职员满足程度降低源于“薪酬待遇”“职业成长”“业绩评估”三个领域的满足度下滑，在参照企业运营状况的同时，融合人力资源管理学原理，就薪资、晋级和考核三个层面规划了相应的改进措施。
关键词：煤炭行业、员工满意度、对策研究、马斯洛需求层次理论
一、选题依据
当今世界经济、商品、资讯一体化日益显著，公司跨国获取财富的速度持续加快，企业在自身成长时更加渴求具备国际视野、高学历等人才，如何留住这些人才，保证企业在全球化进程中不断进步，最直接有效的途径就是重视员工幸福感。
国家经济当前处在上升阶段，各行各业对人才的要求变得更加多样，公司间的较量逐渐转变为对人才的争夺，人才资源也成为影响企业进步的关键要素。为了保障公司在新时期持续快速前进，企业领导层必须密切留意员工思想意识的转变，迅速更新人力资源的构成，并加强人才队伍的培养。
煤炭产业作为国家经济的重要支柱，如何提升员工工作热情，进而增强公司经营成果，已成为所有公司管理者必须认真对待的议题。该行业的独特属性要求管理者在重视人力资源方面，应超过对生产技艺的重视程度。所以对于煤炭（TBM）作业单位而言，留意员工幸福感的内容不只是看他们对待工作的热忱，还包括掌握他们对收入分配、职业发展空间、办公条件、规章制度的体会，以便迅速有效地修正组织的长远规划，显著降低人员流动率，保障组织在人力资本方面的领先地位。
二、事实论点
该企业系中煤矿山建设集团旗下单位，于2007年正式设立，十多年来持续参与各类煤矿开拓（TBM）及城市基础设施建设，承建过天津地铁、沈阳地铁、南京地铁、北京地铁等多项隧道与站点工程，亦负责过榆林可可盖煤矿、淮南张集煤矿、淮南潘三煤矿的TBM工程。获得了国家优质工程奖、海河杯等诸多国家级及市级奖项，同时也是全国优秀建筑施工企业、国家“三位一体”认证单位等国家级荣誉的获得者，在天津、沈阳、浙江以及全国建筑行业具备广泛的影响力和较高的声誉。
公司的员工形式包含协议工、临时工和外包工三种。协议工和临时工与市政企业建立工作关系，主要供给公司管理及技术人员岗位。到2022年6月30日，公司总员工数量为821名，其中正式职员772名，劳务派遣人员49名；这些派遣人员分别由第三方服务组织和具备相应资质的工程单位负责用工或项目分包，他们并不与市政企业形成劳动雇佣关系，主要负责提供支持保障以及参与现场建设作业的人员配备。公司员工年龄构成如下：年龄不足三十岁的有三百一十三名，介于三十岁到四十岁之间的有三百零三名，处在四十岁到五十岁区间的有一百二十八名，五十岁以上的有七十六名，全体职工的平均岁数是二十八岁。
涉及职员幸福感的方面相当繁杂，从众多视角出发，人们识别出多种环境条件对职员幸福感受的作用。
有挑战性的工作往往能显著提升员工的主动性，从某个层面看，领导者布置的具有挑战性的任务会让员工感受到对其业务能力和专业素养的认可，促使员工在完成任务的过程中，也能增强自身的专业知识，工作内容是否具备恰当的难度，是决定员工满意度的一个关键点。
薪资待遇。薪资待遇是决定员工工作感受的关键点，假如企业连基础的报酬需求都不符合职工，那么职工很可能会发生集体离职的现象。薪资状况会直接关系到职工对工作职位的认同程度以及对企业整体的评价。
培训提升是员工满意度考量中除薪资待遇外最受重视的方面，公司提供的进修机会能令职工获得强烈的自尊心，使职工体会到机构的尊重与信赖，职工会关注自身的努力是否得到机构的认可。
工作条件，工作条件优劣程度，公司管理层与同事关系是否融洽，办公场所工作气氛等，均对员工满意度有显著作用。
三、分析论据
（一）满意度现状
在全球经济一体化日益深入的背景下，企业着手进行变革，逐步将管理重心从传统的项目执行型模式转向市场运营型模式，为了准确评估员工对公司现行管理框架的认可水平，组织开展了三次针对内部人员满意度的测评活动。
项目部人员满足程度在2018年时是3.48，到了2020年变成了3.5，和2019年的3.58相比，出现了比较显著的降低，机构人员满足水平在2018年记录为3.51，2020年提升到3.6，与2019年的3.52的平均满足程度相比，呈现出进步的趋势。
根据满意度演变情况来看，机关在过去三年里的整体满意度一直在稳步提高，而项目团队的员工满意度则是先增加后减少，尽管有所回落，但降幅小于增长幅度。
进行职员满足度测验时，测验事项涵盖十项领域，具体包括工作职责、同事情谊、资讯交流、公司理念、薪资待遇、工作成效评估、学习成长、职业晋升、人员互动、企业整体运作机制。各领域满足程度得分情况如图表所示。
对比分析显示，团队协作、工作职责和企业氛围位列前三，而薪资待遇、职业晋升以及工作评估则处于末位，其中报酬待遇得分最低，仅有2.22分，与最高评分相差1.73分
因此，在制定企业员工幸福感改进计划时，探讨将主要围绕薪资待遇、职业成长和评估标准这三个领域展开。根据员工幸福感调研数据可知，2018到2020年间，公司整体员工幸福感呈现下滑态势。
（二）存在问题
（1）薪酬福利现状及存在的问题
1.薪酬福利现状
薪酬制度以职位为基础，职位等级包含总经理助理、副三总师、部门主管、部门副主管和初级职员、中级职员，还有职员甲等、职员乙等等不同类别。新员工通过考察期后转为正式人员，依据其工作能力、学习背景、从业经历等决定调动和职级评定。高层管理人员采用年薪制，依照岗位权重进行利益分配。
2.存在问题
薪资体系存在诸多问题，首先，薪酬分配缺乏公正性，具体表现为职位与待遇不匹配，岗位薪资标准未能有效落实。其次，企业薪酬在行业中的吸引力不足，员工收入显著低于同类公司。再者，激励措施存在缺陷，员工获得加薪的途径有限，多数人在入职两三年后职位等级仍无变化。
（2）晋升发展满意度现状及存在问题1.员工晋升发展现状
调查表明，有32.7%的职员觉得职业发展空间有限。依据2020年的状况，众多职位的薪酬水平与晋升途径均不理想，且多年来未曾调整。还有部分人反映，对于公司提供的职业晋升路径不够明晰。
2.存在问题
提升机制执行不力。公司已制定一套可量化的、具备实践性的晋级评估规范，但推行力度不够，众多职员乃至项目主管都未完全明晰相关规则。再者，公司尚未构建起健全的监察机制，各类监督资源无法与高层决策形成有效制约，因此导致晋升监督可能无法发挥关键辅助作用。
选拔过程缺乏标准。职位提升上的不公现象难以纠正，比如男女有别，资历悬殊，专业相异，这些因素并非源于个人才干，却对录用结果产生显著作用。
职业发展通道受阻。一些公司忽视了提升体系的建设，健康向上、机会均等的选拔机制还没有彻底建立起来。
（3）绩效考核满意度现状及问题分析1.绩效考核现状
市政企业构建了融合全方位评估与关键绩效指标的考核机制。该机制覆盖从机关部门副职往下，以及基层单位副高级别的所有职员。评估依据各岗位具体职责设定，人力资源部门负责制定标准化的打分表格以实施考核。
考核项目涵盖集体观念和个体业务水平；基层组织评估要素涉及团队配合、工作技能等多个维度，全面衡量，采用百分制计分。
2.存在问题
公司评估机制问题较多，首先，评估过程耗费时间太长，导致员工难以迅速调整和进步；其次，评估标准过于笼统，而员工技能和职位差异显著，却采用统一的评估标准；再者，评估带有主观性，基层人员担忧较多，评估流程缺乏公正性；最后，评估成效不佳，主要只影响奖金分配，其他方面未加考虑。
四、建议结论
对于当前存在的问题，建议从多个角度采取措施，包括更新管理人员的思想观念，改进工人的报酬和福利政策，开辟更多职业成长的道路，以及改进员工的考核制度，从而提出提高工人满足感的办法。
（一） 加强人力资源管理理念
对于建筑公司来说，要充分审视自身所处的状况，包括外部条件和内部因素，同时也要明确自身对人才的需求量以及现有的人力资源储备情况，然后从人才引进、员工培养、工作表现评估、收入待遇等方面着手，制定出一套合理且能够实际操作的人力资源管理制度。
（二）优化员工薪酬福利待遇
提高公司人员幸福感，需要持续改进员工薪资及福利状况。薪酬安排要向基础岗位倾斜，所有工作都要以基层为出发点，借助调研活动，力求制定出有价值的办法，吸引优秀人才流向基础岗位，增强公司安全运作、团队管理等方面的专业能力。
（三）拓宽员工晋升发展渠道
企业要在员工职业发展方面开辟更多通路，就必须首先建立公正的选拔机制。借助内部竞争机制来为职员提供成长阶梯，但在操作环节需要确保公开透明，以此激发广大职工的参与热情，确保选拔过程的公正性，增加员工获得提升的机会。接下来要制定个人职业成长计划，消除不同层级间的上升障碍，为技术岗、管理岗和派遣工分别设计专门的提升路径，保证公司所有成员都有清晰的进步方向。这种做法比其他方法更能持续激发员工热情；同时提升机会必须与工作表现挂钩，要推动绩效工作内容多样化，增加任务范围。提升工作效能，推动层级结构简化，促使职员在履行本职工作之余，积极参与跨部门调动，熟悉不同岗位的业务流程与职责范围，以此促进个人长远成长与技能提升，为人才发展提供支持。
（四）完善员工绩效管理制度
煤炭领域原本拥有行业固有优势，在经营运作上缺乏绩效管理理念，仅按部就班地执行任务，不过随着国家方针的转变，绩效管理思想逐步被激活并持续加强，尤其在市场角逐的背景下如何争取生存与进步，就必须制定一套契合机构成长的绩效管理方案。
五、创新程度
（一）从人力资源管理方面：
1.建立一套精干高效的组织结构
组织架构规划需遵循“对齐战略方向、服务业务需求，追求简约有力、标准一致，促进内外配合、权责明确”的指导思想，构建一套“干练有力”的架构体系，既不能导致部门过多、任务重叠，又要能包含公司所有经营活动。
2.设置一套规范统一的岗位体系
强化人力资源管理理念，应当考虑岗位层级和岗位通道的问题。以市政公司为例，其岗位层级设计遵循扁平化理念，旨在精简管理层级，压缩职级数量，具体划分为四个层级共十个级别，管理通道包含决策与经营两个层面，主要涵盖公司领导，同时设有技术专家通道，第一层以此构成，管理通道为管理层，主要涉及各部门正副职，技术通道为助理技术专家，第二层以此构成，管理通道为执行层，主要涵盖业务部门主办人员，技术通道为技术员，第三层以此构成，管理通道为项目管技层，主要涉及业务部门专员，技术通道为助理技术员，最终形成具有层次感与梯度差异，且技术与管理路径并行发展的职级架构。
3.设计一套激励有效的薪酬体系
制定富有成效的报酬制度，必须全面权衡公司及职工状况，一方面企业面临市场竞争加剧，从招揽人才角度出发，需提供颇具诱惑力且水准较高的薪资待遇，另一方面，也要充分考量公司财力，确保经营收益与持续进步，各基层部门要依据各自生产效益进行差异化处理。必须构建一个薪酬制度，这个制度要符合标准，布局要恰当，还要能激发积极性。
（二）从薪酬福利方面：
1.加强员工薪酬福利待遇让薪酬福利落地
煤炭行业所有革新举措里，凡是牵扯到管理机制、成果评估以及人员管理的任务，都极具挑战性，推行标准化、精细化、信息化，就必须确保对员工工作表现的衡量标准十分健全。
提升人力资源管理模式，需全面优化“三化”系统建设，健全职员评估机制，落实核心领导项目，促使人员主动突破常规，从财力支持、具体指标、专业技能、运作方案和信息资源五个维度，为“三化”实施提供最强支撑。在财务资源上，彻底取消全部绩效薪酬的上限，完全赋予基层部门自主决定绩效分配的权力，为基层提供更宽广的绩效奖励范围，从而充分激发全体工作人员的工作热情。
薪酬福利的制定过程非常繁琐，公司在建立绩效管理“三化”体系之前，需要先搭建一个绩效管理系统，同时开发一个沟通渠道系统，必须将“三化”体系与企业安全生产、基本建设、生产效益等业务子系统实现数据对接，以此保障“三化”能够有效实施。公司还需保证自上而下的协调配合，形成完整的工作流程，统一思想认识，并持续开展巡回宣讲活动进行宣传贯彻。务必构建合作促进、检查走访、衡量奖惩和约谈修正四个流程，持续加码，把施加的力度变成驱动力。
2.推进员工薪酬福利及员工工作业绩相结合
落实员工薪资与福利政策，必须建立员工工作成效评估体系，要求职能部门和执行团队各司其职，前者负责拟定一、二级工作目标划分规范，后者负责具体化三级工作目标明细表。在“工作成果转化为效益、效益与业绩挂钩”阶段，各组织需即时支援基础团体实施方案适配，用以达成业绩预估及业绩占比参数调整，要周期性举行业绩量化计划集体审议，落实应用预估，预先推行业绩落实测试。
企业需首先在所有网络平台运用信息管理系统，将工作安排分派下去，完成工作数量自动统计，考核效果马上获取；企业需首先在所有网络平台借助“三化”系统，推行基层团队人员工作表现数据化评估与奖励落实。
3.实施工单管理机制确保绩效激励落地
推行绩效管理新举措之后，员工们的常规工作都转变成了系统内的任务指令，由系统统一安排，每项任务完成后，会参照班长的评定情况，系统自动核算出该任务的相应分值，每月的绩效薪酬也由系统自动完成统计。这样一来，员工的工作量记录变得更加完整精确，任务价值评估也显得更加合理公平，绩效的激励作用才能真正发挥出来，从而有效提升了员工接受并执行任务的主动性。
在员工职业成长方面：首先，要建立高效的管理机制，确保每个人都能找到适合自己发展的岗位，充分展现个人能力。
企业需在拓宽职员晋升途径的同时，持续改进人力资源安排，强化建筑单位人才培育任务，注重提升基层作业人员技能水平，促使基层单位负责人职位成为干部进步的关键环节，关键要在一线培养并选拔干部。企业制定职员编制方案时，必须掌握基层团队人力资源现状，核查并处理基层团队人员结构不足的应对计划，依照安排实施职员晋升的各项举措。
要开辟更多员工向上发展的途径，必须改变某些员工共享成果的局面，增强建筑队伍的积极性，需要统计评估各个建筑单位人才队伍的构成和业务情况，要设立区域化的管理方式以及团队评价体系。需要了解，当职员获得提升机会时，若对其努力付出表示认可，这便是他们持续在职的动力，这既是一种荣誉，也意味着负担，位置越高将面临更严格的审视，积极的引导能促使员工创新思维得到增强，优化职员晋升体系，必须将岗位等级与个人才干、业绩紧密联系，才能让工作态度从被动接受变为主动追求，公司才能进入发展不断向好的良性轨道。
2.强化关键岗位招聘和人员配置
核心职位的招募和力量部署是组织人才管理的核心构成部分。从人数上看，煤炭行业劳动力市场当前普遍存在人才冗余的现象，但从能力层面分析，专业性强且起关键作用的人才仍然不足。职位等级的提升是评估“人力资本”价值的重要依据。职员岗位的调升不仅关系到薪酬待遇，还涉及养老保障、住房福利、离职补偿等综合收益。员工职位提升需以价值实现为标准，要明确“表现优劣有别、贡献大小有别”，并且要为不同类别人员设定差异化的职位，显示员工表现优异时晋升的通道会更宽广。
3.突破固模让员工在实践中易获得晋升机会
煤炭领域跟其他领域不一样，安全生产方面技术含量很高，必须依靠专业队伍来维护，需要构建一套针对不同工种的人力资源负荷评估体系，这个体系要依据工作标准和个人任务量来计算，同时也要把工作地点、地域特点等要素考虑进去，通过这个体系可以准确判断各个岗位人员是过多还是不足，从而进行人员调整和岗位提升。
公司应当每年举行两次职位提升考核，在确保公正合理的条件下，这是人资部门参照公司干部管理规范，并依据企业具体情况，实施五湖四海、唯才是举干部选拔原则的关键步骤。公司人力资源部门需要依据后备人才库的构建状况，持续改进人才培育的层级晋升机制，改进职位晋升的考核体系，增强考核内容与精细化运作、现场运作的关联性，实现通过考核促进业务学习、通过考核提升能力的目标，促进专业技术人员的整体素质进步，为公司稳定发展奠定坚实的人才基础。
（四）从绩效管理方面：1.绩效管理流程设计
一个考核时段（比如季度或月份）启动时，绩效主管和参与评估的人员需要展开必要的绩效交流，共同确定各项评估标准的具体分值，在日常工作里持续关注绩效达成状况，在考核时段结束后，根据绩效达成状况，形成最终的评估结论，并对评估结论加以运用。
2.关键绩效指标(KPI)设计
制定业绩评估标准时，既要明确评估内容，又要设定相应分值，这些评估结果将影响薪资发放，每月需对评估表现划分等次，比如分为甲、乙、丙三个档次，分别对应1.2、1.0、0.8的绩效薪酬倍率，当月绩效薪酬等于基础绩效金额乘以绩效倍率，不同档次的评估对应不同的薪酬水平，以此彰显业绩决定待遇的原则。
根据员工职位等级和薪资层级提升规则，每年依据工作表现评定等级，具体分为甲、乙、丙三个等次，获得甲等者晋升一个职位，得到乙等者提高三个薪资档位，属于丙等的不作变动，以此彰显工作成效决定个人地位的原则。
在评选先进和优秀时，工作表现是组织评定先进的主要参考，比如，在条件相仿的情况下，业绩评定为顶尖的，会优先考虑授予模范员工称号，而业绩评定为较差的，则无资格参与评选过程。
用于职员学习发展，考核成绩是职员学习发展的参考，比如，成绩连续三年被评为顶尖的，能够优先加入企业安排的进修项目，并且选拔为潜在人才，设计专门的年度学习发展方案。
在人员调整中，企业会依据实际状况运用人员去留机制，职员年度评估若达三次以上仅达基本标准，或评定为不合格、业绩表现不佳且工作技能有欠缺者，将安排岗位转换及学习辅导，倘若九十日内仍难符合相应岗位要求，则可能面临解雇。
六、结语
本文首先研究员工满意度相关理论，接着实施基层员工满意度调研，同时借助过去三年的企业人力资源信息，识别满意度降低的症结所在，并构思了改进满意度管理制度的措施方案。通过此次员工满意度调研活动，能够归纳出以下几项分析结果：
研究结果显示，在员工满意度调查的十项内容里，“报酬待遇”“职业成长”“考核评估”这几项的反馈比较一般，2020年的整体评价比2019年稍显逊色。要解决这些问题，必须从强化人力资源观念、改进员工薪资福利、增加员工晋升机会、健全绩效管理制度等角度着手，从而推动员工满意度持续提高。
