面对丰厚薪资和股权激励的挑战，初创公司怎样招揽关键人才？技术岗位的薪酬考核如何制定？对于新老员工薪资差距现象怎样看待？在联想控股旗下君联资本举办的2018年CHO年度论坛上，来自君联资本投资企业的企业负责人和人力资源高管代表进行了交流，就发展期公司薪酬体系中的普遍难题交换了有价值的见解。
嘉 宾：
郭 辉 德济医院董事长/院长
俞清木 考拉FM CEO
李 璐 金域医学 CHO
潘 洁 UCloud HRD
刘志晶 美世咨询高级总监
主持人：
周 围 君联资本高级管理顾问
面对高薪酬、高股权的要求
如何吸引核心高管？
企业处在发展阶段时，挑选核心管理层成员至关重要。面对一些应聘者，他们既要求丰厚的报酬，又想要大量的股份，遇到此类情形该如何应对？若该人确实合适，怎样才能够将他招徕过来？
李璐表示，他们曾经遇到过高管薪酬超过创始人团队的情况。公司的创始人非常重视团队协作，因此他会结合团队现状，与大家探讨是否需要招聘能力更强的成员。如果确实需要，对方会要求较高的股权和薪酬，大家是否愿意提供，内心能否接受。
为了进步，我们用优厚待遇聘请了一位美国病理学家，正是这次非常规的举动，促使了公司整个病理领域的拓展。在初期接触时，需要考察他与企业是否匹配，能否与企业共同进步。最终事实证明，他带来了超预期的成效，弥补了公司的一项能力短板，其他高管对此十分认可。公司规模逐步扩大，更多同事也加入进来，他得以与团队共同进步。
俞清木谈到，在招募高层次人才方面，他们曾遭遇过挫折。出于工作需求，公司聘请了一位运营总监，此人有才干、有经验、有创意，但在实际工作中，人们意识到他与创始人存在差异。创始人行事受理想主义驱动，而运营总监面对挑战时表现出退缩心理，最终在不到一年的时间内自行离开了岗位。
考拉FM CEO 俞清木
这个事例给予我们诸多思考，在吸纳高层管理人员时，有两个方面必须关注：首先，他能为机构带来何种贡献，是否能够产生相应的效益，能否协助最高负责人或组织承担重任。假如给予他一百单位资源，他能创造两百、三倍的回报，我认为这是值得的。
其次，是否真正领会并接受公司的核心理念与行业未来走向，是否甘愿与公司共渡难关，勇于担当责任，这一点至关重要。对于此类职位，必须高度关注其价值取向和思想观念，考察其是否有能力与公司长期合作。
郭辉表明自己为神经外科领域的资深医师，所在机构是专注于脑部医疗的专业医疗机构，企业进步不能仅依靠一名外科医生，必须吸纳更多顶尖的医学专家和具备管理能力的高级人才。
德济医院董事长/院长 郭辉
招募高层管理人员或资深专业人才，首要考量的是其思想理念，即个人特质能否与团队契合。我曾吸纳过一些顶尖的博导和学者，但由于彼此间缺乏共鸣，无论怎样沟通都无法达成一致。随着时间的推移，愈发明确他们难以融入集体，此类情形无需继续投入精力。
其次，假如认为嗅觉判断准确无误，接着必须明确界定红线所在。由于权威人士及高层管理者既能产生显著积极效应，亦可能造成严重负面影响，一旦其行为产生逆效果，其破坏力会非常惊人。领导者应当多回顾公司成长轨迹，列举相关实例，向对方阐明哪些行为不可逾越，过去此类情况是如何应对的，并观察其是否能够信守承诺。
第三，关于今后的合作，要明确他到岗后的具体贡献，我们期望达成的目标，并商定好评估的标准。
第四，接纳新成员，需要投入大量时间，加强沟通交流，适时给予指导，务必使其尽快适应集体环境。
高层管理者关注的问题，然而，企业人事部门往往难以招募到他们看中的人才。缘由在于，多数人事工作者无法与行业专家探讨抱负和信念，通常需要与企业共渡难关的抱负和信念才能打动他们。
潘洁：首先，我们要考察他的文化理念是否与公司契合，确保他入职后能够顺利融入；其次，职位越高，所承受的责任就越大，需要确认他对这个行业是否充满信心和热情；再者，公司CEO或创始人的薪酬通常低于外部聘请的员工，这是本公司长期以来的惯例，也是行业内的常态，因为从长远角度考虑，他们未来的回报会更加丰厚。另外，在选拔领导层时，我们注重成员间的差异配合，期望通过协作达成几何级数的进步。
刘志晶：依据我们的项目经验和数据,现金激励包含股权激励,对高管个体的影响力其实会慢慢减弱。随着级别的提升,核心高管更多是以内在动力为主导。我非常认同刚才两位CEO对于情怀、价值观的看重,因为外在因素终究是外在因素,即便提供高薪厚职,这种外部激励的效果往往不会持续太久。对一个从未品尝过甜食的人连续供应三个月的糖，他会对甜味失去感知，因此通过外部刺激产生的动力会逐渐减弱，然而发自内心的动力却能够不断积蓄并增强。
根据我们完成的有关高管激励的调研信息，在早期授予高管外部激励时，现金与股权的占比大致相等，若在更早阶段，期权的现金等价物或许会稍低，至于股票，一般按其实际市场价值核算，具体的发放形式遵循既定规范。然而，即便发放方式是公平的，也未必能确保招揽到合适的高管，必须经过一段时间的观察和评估。
技术研发类人员的薪酬绩效如何设计？
周边有若干初创科技公司，其技术岗位职员多为关键成员，然而此类岗位的业绩衡量方式与传统职能部门存在显著差异，因此，针对他们怎样制定薪资方案，怎样使报酬与工作成效挂钩，是亟待解决的问题。
李璐：我们研发人员的报酬以年度计算为主，多数情况下按月支付，年终时会结合工作表现进行评估，同时也会参考项目关键节点的达成情况，例如产品原型的完成、项目试运行的开展、市场推广的成效以及大规模生产的实现，针对这些重要时刻会分别制定相应的奖励措施。
金域医学CHO 李璐
部分公司采取更为冒险的做法，将项目与收益深度挂钩，要求技术人员出资参与，并在项目不同时期获得补偿，产品上市后还需将部分销售收入分配给研发人员，这种模式属于高风险的合作方式。
从评估的角度看，核心在于项目重要节点的评估，考察其具体执行情况。由于研发领域失败现象普遍，若单纯以成败论英雄，会对创新思维产生不利影响。
俞清木说，他们单位里技术及产品人员占六成到七成，主要承担开发工作，不过车联网行业当前尚未进入高速发展阶段，因此产品业务目前几乎没有营收。在这种情况下，技术人员的薪酬结构主要是固定月薪，另外有按季度发放的绩效奖金。另外设有专项奖励，比如近期将推出一款车用设备，要求三个月内完成，不论大家是正常工作日加班还是七天全天候工作，我都会拿出五十万元作为激励，支持这个项目。
所谓“996”就是每天早上9点开始工作，直到晚上9点才结束，并且每周要工作六天。而“247”一般形容工作特别繁忙时需要全天候加班，一天24小时不间断，每周七天都有人值守，实行轮流值班制度。
UCloud HRD 潘洁
潘洁表示，她曾经就职于一家初创期的游戏公司，员工总数大约有两百名，其中负责研发的同事大概有六七十位。从业务划分角度来说层级较为宽泛，在这种情况下，我们没有把考核设计得过于繁琐，大致分为普通、中等和卓越三个等级，大致确定一个比例，以此作为薪酬和奖励分配的依据；其次，评估游戏表现的标准十分直接，包含一些可量化的指标，例如用户留存率，用以评估各个部门的成果；再者，如果仅有一个月的开发周期完成一个项目，合作方直接支付100万费用，项目成功后即为己方所有，流程非常直接。
美世咨询高级总监 刘志晶
刘志晶：技术人员的激励方式大致可以分为这么几类：
如何看待新老员工薪酬倒挂问题？
周围的情况是，员工薪资存在不合理现象，新人与旧人收入差距明显，这是我们在进行企业薪酬规划时大家普遍关注的现象，各位对此有何看法？
君联资本高级管理顾问 周围
郭辉指出，公司存在新员工薪资高于老员工的现象，初创团队获得的报酬普遍偏低，而后期加入的人员更注重薪资待遇的提升，他强调管理层需从公司长远发展出发思考对策，若企业面临发展瓶颈，则必须积极吸纳优秀人才。
实际执行时，首要环节是召集会议，务必确保团队内部就吸纳人才达成明确共识。相关议题需公开讨论，充分阐述，只要观念统一，公司运营就会更加顺畅。
其次，需要整体性处理这个议题，不能单个事件单个事件地应对，必须坚守一个准则：公司设定报酬方案的方式和依据能够公开，然而落实到个人层面的具体薪资和业绩奖励必须严格保密。这项规章须预先制定妥当，职员间难免存在小范围的私下沟通，但倘若有人拿着收入到你这里来比较，能够坚定地按照规定处置，把不良后果限定在极小的范畴里面。
要重视资历较深的员工，他们身上凝聚了许多公司初创时期的传统和观念，伴随企业的进步，应逐步改善这些员工的福利和处境，这需要一定时间，希望大家能够体谅。
第四，对于高薪聘请的人员，必须制定完善的评估机制，确保他们能够协助公司攻克关键难题。
俞清木：新老员工薪资差距悬殊，这种情况在互联网行业尤为明显，也是本公司面临的一大难题。由于该领域人员变动频繁，我们进行过相关数据收集，发现技术岗位任职时间超过两年的员工数量相当有限，对此我们该如何应对呢？
假如他确是难得之才，并且我们这边需求量很大，那么可以商议待遇，参照我们既定的规范，支付相对优厚的报酬，并且，要对他设定更严格的期望，同时，必须做好相应的评估工作。
其次，要充分调动资深员工的积极性，当他们取得成绩、实现成长时，应当考虑提高他们的薪资水平，我们会尽力确保过程的公平合理。此外，也可以运用股票分配、期权激励等非货币性收益方式，进行综合性的规划安排。
潘洁指出，薪资不匹配的情况，不论在新兴公司还是规模较大的企业，都是持续存在的问题，她提出了一些解决方法和思考方向：首先，需要深入掌握行业内的薪资水平；其次，要实施多角度的人才评估。依据人才评估的信息，针对顶尖的、关键的、难得的职位，在薪资调整和年终奖金方面给予重点支持；其次，根据职位等级进行区别对待，例如普通职员，现金加成比例较高，而高层管理人员，调整幅度相对有限，因为股权激励更具吸引力。
李璐说，公司彻底纠正薪资倒置的情况并不可行，员工若转到其他单位，将面临更大的不确定性，因此他们理应获得更丰厚的补偿，从这个角度讲，薪资倒置其实可以起到激励作用。倘若某个员工的贡献确实远超资历较老的同事，那么这种薪资差异便具备合理性。所有人努力消除薪资倒置的过程，如同竞赛一般，也能给新加入者施加一定动力。运用职位薪资幅度的规划，能够合理化不同才干人士的报酬区别，这是其一，其次依据工作成果，借助浮动式成效酬劳来调整。
网络公司员工流动频繁的现象，我认为有必要让他们了解离职的潜在问题，你转到另一家公司，实际上是提前获得了未来薪资的提升，未来两年新入职者的加薪幅度通常会比资历老的员工少，你可以试着做个比较，这样他们就不太可能轻易离开。
俞清木：人才市场出现短缺现象，各方争相招揽，以人工智能领域为例，由于从业者数量有限，供需状况直接左右了薪资水平。
李璐：是的，指的是纯粹竞争性的市场环境，卖方主导的市场状况不适用。我们企业内部也有类似情况，比如病理医师这个职位，在全国范围内都面临严重的人才短缺，属于非常难得的职位，而人才的培养周期相当长。所以薪酬制度不能随意更改，不能照搬其他职位的薪资体系，只能在当前的基础上逐步调整，慢慢提升。
潘洁表示，公司迅猛的进步对维系职员起了显著作用，以本企业为参照，先前离职的许多人如今希望重新加入，他们目前的报酬十分优厚，倘若给予同等待遇，将会对内部薪资制度造成严重干扰。依据他未离职时，公司常规调薪的额度，我们确定其薪资水平，他们仍旧选择回归，是由于对机构前景有信心。
我们将开展两项工作，首先增强管理人员的工作水平，由于调查发现，直接领导的素质是导致员工离职的主要因素之一；其次，我们将在组织内部提供更丰富的职业发展平台，这些平台涵盖广泛，例如我们会开发多种创新项目，会深入分析各个细分领域，以此吸引优秀人才继续任职或重新加入。
CEO和CHO对彼此有哪些期望？
郭辉提出观点，人力资源部门若不与业务活动紧密结合，就难以构思出符合公司人员管理需求的有效策略，其工作成效便无法彰显，仅能作为辅助工具存在。因此，他强调相关人员必须持续深入到业务前沿，积极研究怎样能最大化自身的工作贡献。
人力资源拥有众多方法和文档，这些文档的根基，必定是公司的战略方向、经营理念与根本准则。向最高负责人陈述时，应首先阐述文档的出发点，接着说明分析思路，最终才呈现具体表格。人力资源部门需与企业同步进步，持续发展，大家一定能不断取得成就。
俞清木：首先，要求CHO从最高管理层视角审视团队事务；其次，期待HRD与CHO能担任顾问角色，妥善引导团队思想，协助大家统一方向，合力达成特定目标。
潘洁：根据我个人的体会，不能把成熟企业的运营方式原封不动地搬到初创公司里，我在实践中因此吃过亏。大型企业的管理体系和操作流程虽然比较健全，但在实际应用时必须结合当前公司的具体环境，比如公司经营的时间长短、业务性质、组织风气以及管理者的发展程度等，然后才能实施一些符合本企业特点的革新性、个性化调整。
李璐：站在人力资源部门的角度，期望公司最高负责人不要将人力资源部门视为辅助性质的行政单位，而应视作具有战略意义的合作者。这当然也要求人力资源领域的专业人员具备相应的水准，能够与公司最高负责人进行有效沟通，这项能力需要持续提升。公司最高负责人在初期或许认为与人力资源部门交流缺乏价值，但随着时间的推移，会意识到人力资源部门能够发展成为值得信赖的伙伴和得力助手，这需要投入更多的耐心，同时要积极创造让人力资源部门介入公司业务流程的条件。
各位来宾，感谢你们的参与，我概括三点内容：其一，人力资源部门必须深入业务层面，这自第一届首席人力资源官论坛起就是我们反复探讨和重视的议题，郭院长阐述得十分到位，关键不在于告知具体事务，而在于是否明晰缘由，这种因果逻辑至关重要；其二，HR能否从企业整体战略高度把握CEO的思路，直接关系到自身在组织架构中的角色定位以及所能创造的实际效益；其三，正如柳总所言“跳出场景审视全局”，当前我们聚焦的是成长型企业的薪酬体系构建，倘若在薪酬领域遭遇瓶颈难以突破，不妨超越专业视角，回归人性本真，探究如何有效激发员工潜能，这样或许能获得突破性启示。
再次感谢各位嘉宾精彩的分享！
运用资本运作与运营支持，助推国内初创企业的蓬勃发展，2001年，时任联想控股最高负责人柳传志决定组建一支团队，由朱立南领导投身于投资业务，并将联想控股的3500万美元划为初始基金，从而联想投资于2001年4月正式成立。联想投资是联想控股子公司中独立运营的专业风险投资机构。2012年2月，联想投资更品牌为君联资本。君联资本的主要工作聚焦于新兴企业的早期风险投资和快速发展的企业成长投资。现阶段，君联资本管理的人民币和美元基金整体资产规模已经达到350亿元以上，集中力量投资中国的创新与增长领域。
到2017年为止，君联资本已经投资了超过300家公司，其中，有超过60家公司成功在国内或者海外完成上市或者挂牌，另外，接近50家公司是通过并购的方式实现了退出。君联资本怀有成为顶尖投资机构的理想，其价值在于提供资金和管理支持，助力企业实现创新与扩张，在促进行业发展和改善社会福祉方面，展现显著贡献，致力于与理念一致的伙伴携手，开拓理想的事业，并共享胜利果实。
