编辑的话：对于高额薪资和股份的期待，初创公司怎样招揽关键管理人员？技术岗位的报酬考核怎样制定？如何看待员工薪资新老倒置的现象？在君联资本2018年CHO年度论坛里，由君联资本投资的企业CEO和人力资源负责人代表进行了交流，就发展期公司薪酬安排的普遍疑问交换了有价值的见解。
对于发展中的公司而言，挑选关键高管至关重要。然而，部分应聘者索要的薪资与股权都十分丰厚，面对这种情况该如何应对？一旦确认某人确实合适，又该如何将其招揽过来？
李璐表示，公司曾经面临高管薪资超过创始人团队的情况，创始人非常重视团队协作，会针对团队状况与成员沟通，评估是否需要引入更优秀的人才，如果需要，对方会索要高股份和高报酬，团队是否愿意满足，内心能否接受。
我们为了进步，聘请了一位美国病理学家，以高薪吸引他，这次非常规的举动促进了整个病理业务的发展。在和他接触初期，要考察他与企业是否匹配，能否与企业共同进步。最终，他带来了超预期的成果，弥补了企业的一项能力不足，高管团队其他成员对他十分认可。后来公司规模扩大，陆续有更多人加入，他得以与团队共同进步。
俞清木谈到，在招募高层次人才方面，他们曾遭遇过挫折。出于工作需求，公司聘请了一位COO，他具备较强的能力，拥有丰富的经验，也很有创新思路。然而，在实施阶段，大家意识到他与创始人存在差异。创始人行事常受理想主义驱动，但面对困难时容易产生退缩心理。最终，这位COO在不到一年的时间内，自行决定离开了公司。
考拉FM CEO 俞清木
这个事例给予我们诸多思考，在吸纳高层管理人员时，有两项要素须重点关注：其一，他能为机构带来何种贡献，能否产生相应效益，是否能够协助CEO或公司承担重任。倘若给予他百元，他能创造二百、三百的价值，我认为这是值得的。
其次，是否真正领会并支持公司的经营宗旨与行业未来走向，是否甘愿与公司共渡难关，勇于肩负起相应义务。对于此类岗位，必须高度关注其价值取向和思想观念，考察其是否有能力与公司长期同行。
郭辉：我是一名神经外科领域的资深医生，我们医院是专门从事脑部疾病诊疗的医疗机构。一个企业的进步，仅仅依靠一位外科手术医生是远远不够的，我们必须吸纳更多高水平的各科专家，同时也要聘请具备管理能力的高级人才。
德济医院董事长/院长 郭辉
吸纳高层管理人员或资深专业人才时，首要关注的是其思想观念是否契合，能否与集体和谐共事。我过去也聘请过一些声望卓著的导师和学者，但由于彼此理念不合，沟通始终无法顺畅，相处日久愈发察觉其难以融入团队，此类情形应当果断放弃。
其次，若认为气味儿合适，需明确界定红线含义，专家与高管正面影响显著，负面影响同样严重，一旦产生反效果，破坏力惊人，CEO应多参照公司发展历史，列举相关实例，指出哪些行为不可为，回顾过去处理方式，考察其能否恪守约定。
第三，要商定今后的合作，他到任后的具体贡献是什么，我们希望达成的目标是什么，再确定好评估的标准。
第四，接纳。吸纳成员进来之后，务必投入大量时间，加强沟通交流，适时给予指引和帮助，竭尽全力让他们融入集体。
高层管理者对某些优秀人才感兴趣,但人力资源部门往往难以招募到这些候选人,主要由于多数人力资源从业者无法与专业人士探讨抱负和信念,通常需要与企业共渡难关的坚定信念才能打动对方。
潘洁：首先，我们要考察他的文化理念是否与公司契合，确保他入职后能够顺利融入；其次，职位越高所承受的责任越重，需要确认他对这个行业是否有信心和热情；再者，公司CEO或创始人的薪酬通常低于外部聘请的员工，这是本公司长期以来的惯例，也是行业内的普遍现象，因为从长远角度考虑，他们的未来回报会更加丰厚。另外，在领导班子的选拔环节，我们注重成员间的相互补充，期望通过协作达成几何级数的进步。
刘志晶认为，参照实践积累与相关资料，职级提升后，涉及资金奖励及股份鼓励等物质刺激，对高层管理人员个体产生的驱动力其实会逐步减弱。职级提升后，核心管理层更多依赖内在动力。她高度认同先前两位行政首长对于理想追求与经营理念的关注，由于辅助因素终究是辅助因素，即便提供优厚待遇，此类外部推动力的效果往往难以持久。让一个从未品尝过甜食的人连续食用三个月甜食后，其味觉对甜味的敏感度会逐渐降低，因此外在的刺激作用往往随着时间的推移而减弱，然而发自内心的动力却能够不断积蓄并持续增强。
依据先前完成的针对高级管理人员激励的研究资料，在初期授予外部激励措施时，现金与股权的分配比例大致相等，若在更早阶段，期权所附带的现金部分或许会稍显偏低，而股票则一般以其实际市场价值为准，具体的发放形式遵循既定规范。然而，即便补偿方法公允合理，也难以确保所聘请的高级管理人员完全合适，必须经过一段时间的观察与评估。
周边分布着部分初创科技企业，技术岗位的职员多为核心成员，然而研发任务的产出衡量与传统职能部门的工作成效评估差异显著，针对此类岗位，怎样制定他们的薪资标准，怎样使收入与工作表现挂钩？
李璐表示，公司技术人员的报酬主要以年度形式计算，大部分按月支付，年终需依据工作表现进行评估，同时还要参照项目关键节点的达成情况，例如产品模型开发完成、项目测试阶段结束、市场推广取得成效、实现批量生产等关键时期，会配套相应的奖励措施。
金域医学CHO 李璐
有些公司采取更为冒险的做法，将部分收益与研发团队挂钩，要求他们出资参与项目，并在不同时期获得补偿，产品上市后，还会从销售收益中拿出一部分作为对研发人员的酬劳，这种合作模式相当大胆。
从评估的角度来看，核心在于项目重要节点的评估，考察其具体完成了哪些工作。由于研发领域失败的概率很大，倘若仅以成败论英雄，可能会挫伤创新积极性。
俞清木表示，其团队中百分之六、七十的成员从事技术和产品相关工作，主要职责是进行研发工作，然而车联网领域目前尚未进入高速发展阶段，因此现阶段的产品业务尚未产生多少营收，在这种情况下，技术团队的薪酬结构主要包括固定月薪和季度考核奖金两部分另外设有专项奖励，比如近期将推出一款车载设备，要求三个月内完成，无论大家是正常工作还是全天候赶工，我将提供五十万元现金作为激励，以支持该项目的研发。
UCloud HRD 潘洁
潘洁表示，她曾就职于一家初创期的游戏公司，员工总数约莫两百度，其中专门从事技术开发的人员大概有六七十号人。职能划分较为笼统，因此我们并未使考核过于繁琐，仅将表现分为普通、中等和卓越三个等级，大致确定相应比例，以此作为薪酬与奖励的评定依据；其次，评估游戏成效的方式十分直接，通过诸如用户留存率等具体数据来衡量各团队的成果；再者，若项目开发周期仅剩一个月，合作方将直接支付100万费用，项目成功后资金归执行方所有，流程极为简便。
美世咨询高级总监 刘志晶
刘志晶：技术人员的激励方式大致可以分为这么几类：
第一种类型的企业，比如百度、阿里巴巴和腾讯，主要依靠任务驱动的目标控制，并辅以常规的业绩评估，二者会视具体情况融合使用。同时，需要设定一些关键节点来衡量工作成效，若在特定时期忽视考核、不落实奖励，将会带来严重后果。尽管最终成果难以预料，但过程表现的评价却是不可或缺的。如果只评估工作表现，员工可能会为了奖励而盲目模仿某些做法，却忽视实际效果，因此需要补充项目评估，必须完成最终目标，并且整个流程满足所有规定条件，才能获得这份奖励。
第二类，在内容生产企业比较流行的是内部合伙人制。将企业打造为一个大舞台，职员们组成多个独立的小型创业小组，这个舞台有两个作用，一是资源供给，比如通路可以提供给所有人使用，还会把技术创造力量变成共同资源；二是关键资源管理，人力资源、资金核心资源由舞台负责，对于小组合的长者，会发放部分股份，但只在小组内部流转，不是整个企业的股份，一定阶段内两者是分开的。对于初创公司内部的人员，奖励措施由项目负责人单独裁定，若发生人员离开或状态不稳，则由其承担全部责任，平台会建立相关制度，员工若有重返总部的想法，能够借助特定途径实现回归，以此减少人员流失现象。
第三类属于互联网与产业融合，我们经过行业考察了解到，纯粹从事软件开发的机构数量正在减少，多数公司都在拓展跨领域业务，比如金融科技、综合文娱或数字推广，这些其实都是将互联网技术与某个传统行业的核心要素或关键技能相融合，从而产生新的发展动力。此刻将出现另一种状况，互联网领域的奖励机制同传统行业的奖励机制会产生冲突，在融合互联网的企业里，技术人员的奖励措施会受到一定限制，当然，每家公司由于行业不同，会形成各异的应对措施。
周围情况是这样的，薪酬高低错位现象，是咱们进行长期企业薪酬考察时，同事们普遍提及的一个焦点，各位对此有何看法？
君联资本高级管理顾问 周围
郭辉表示，公司内部存在新员工薪资高于老员工的现象，初创团队自身的报酬水平并不算高，而新加入的员工则更加看重高额的薪资和福利。他强调，作为企业的决策者，必须从整体发展的角度出发思考问题。若公司成长过程中遇到瓶颈，需要关键人才时，就必须积极吸纳。
实际执行时，首要环节是召集会议，需先在内部就吸纳人才达成共识，这个观点必须充分阐述，摆在公开场合讨论，只要思想统一了，公司就能顺利运行。
其次，应对该问题需有整体规划，不宜零散处理，必须恪守一条准则：公司关于薪酬体系的规则与做法可以公开，然而个人收入及业绩奖励务必严格保密。此类规定须预先制定妥当，同事间难免有私下谈论，但若有人拿着薪资来比较，应坚决依照规章行事，将不良后果限定在最小限度内。
第三，要重视资深员工，他们身上凝聚了许多初创阶段的文化和思想，伴随公司成长，应逐步改善他们的福利和条件，这需要时间，希望大家体谅。
第四，高薪聘请的专才必须建立完善的评估机制，要能够应对公司亟待攻克的难题。
俞清木说，新旧职员薪资差异，在网企中更为明显，也是企业特别头疼的一个状况。网络行业人员变动非常迅速，企业曾经统计过，技术岗位任职两年以上的员工数量有限，那么该如何应对呢？
倘若他确是难得之才，且我们亟需这样的人才，便可以商议待遇，依照我们既定的规范，支付相对优厚的报酬，并且，对他设定更严格的期望，认真执行评估。
其次，要充分调动资深员工的积极性，当他们取得成绩、实现成长时，需要相应提高他们的薪酬待遇，我们务必确保过程的公平合理。同时，也可以运用股权分配、期权激励等非货币性补偿手段，进行综合性的制度安排。
潘洁指出，薪资不匹配的情况，不论是在新成立的公司还是规模较大的企业中，都是持续存在的问题，她提出了一些解决方法和想法：首先，需要彻底掌握行业内的薪资水平；其次，要实施全方位的人才评估。根据人才评估信息，对顶尖的、关键的、少有的职位，在薪资调整和年终奖金方面给予重点支持；其次，依照岗位等级进行区分，例如基层人员，现金调整的幅度较大，而中高层人员，调整的比例相对较小，原因是股权和期权更具吸引力。
李璐说企业不可能完全消除薪酬倒挂现象，员工跳槽到其他公司要承担更多风险，所以必须获得更多补偿，从这个角度讲，倒挂现象其实能起到激励作用。如果某个高薪员工的贡献确实比老员工更大，那么这种倒挂就合情合理。大家努力消除倒挂的过程就像比赛，也能给新员工带来一定压力。运用职位薪资区间的规划，能够合理化不同才干人士报酬的差别，这是其一，另一个方面则依据工作成果，借助浮动式成效酬金来调整。
如今网企人员流动频繁，我认为有必要让他们知晓离职的潜在不利，你若转投他处，等于提前获取了未来薪资的增长部分，接下来两年新进职员加薪的额度通常会比资历较深的员工少，不妨做个对照验证，如此便可减少他们离开的念头。
俞清木：市场人才不足时，各方都会争抢，比如人工智能领域，从业者数量有限，供需状况决定了薪资水平。
李璐：是的，指的是纯粹竞争性的市场环境，卖方主导的市场模式不适用。我们企业内部也有类似职位，比如病理医师，全国范围内都面临严重人才短缺问题，属于非常难得的职位，而且人才培养周期较长。所以薪酬体系不能随意更改，不能照搬其他职位的薪资标准，只能在现有体系上逐步调整，慢慢完善。
潘洁表示，公司迅猛的进步对维系职员起了显著作用，以本单位的情况来看，先前离职的许多人现在希望重新加入，由于他们在别处的报酬极高，若按同等水平接纳，将严重干扰公司内部的薪资安排当前情形下，依据他若继续任职，按公司常规加薪幅度所定薪资标准，他们仍选择回归，主要看重公司前景。
我们将实施两项举措，首先增强管理人员的工作水平，由于调查发现，直属领导是导致人员流失的关键因素之一；其次，我们将拓展组织内部的晋升途径，这些途径涵盖广泛，例如开发各类项目，开展多个细分领域的探索，以此吸引员工继续任职或重新加入。
郭辉表示，人力资源部门若不与业务活动紧密结合，就难以构思出契合公司人员管理策略的方案，其作用便无法彰显，仅能作为辅助手段存在。因此，他强调所有相关人员必须持续深入到业务实践当中，研究怎样能最大化自身的工作成效。
人力资源运用多种方法和文件，这些文件的根基，源自公司的长远规划、核心思想及基本信念。向最高负责人陈述时，应首先阐述根本依据，接着说明推理过程，最终才呈现相关文件。人力资源部门需与企业同步进步，持续发展，期待各方都能不断取得成就。
俞清木：首先，希望CHO能从最高领导者的角度审视团队事务；其次，期待HRD与CHO能担任顾问角色，妥善引导团队思想，协助众人统一方向，合力达成特定目标。
潘洁表示，根据自身经验，成熟企业的管理模式不能直接照搬到初创公司中，她在实践中因此遭遇了挫折。大型企业的管理体系比较健全，但在实际应用时必须结合当前企业的具体环境，比如企业运营的时长、业务性质、组织文化以及管理层的能力水平等因素，进而实施针对性的、个性化的变革方案。
李璐表示，从人力资源管理者的立场来看，期望企业最高负责人不要将HR部门视为单纯的支援单位，而应视作重要的战略协同者。这当然也建立在HR从业者自身能力的基础上，他们需要具备能与高层管理者进行有效沟通的技巧，这种能力是可以通过持续学习来提升的。初期，公司领导者或许认为与HR交流缺乏价值，但随着时间的推移和经验的积累，他们会意识到HR能够成为值得信赖的合作伙伴和得力助手，这需要给予更多的理解与支持，同时要积极搭建平台，让HR部门更多地介入到企业核心业务中去。
各位来宾，感谢你们的参与，下面我概括几点：首先，人力资源部门必须深入企业运营，这一点我们从第一届首席人力资源官论坛开始就持续关注并大力倡导，郭院长阐述得十分到位，不应只告知具体事务，而要探究其背后的缘由，这种因果联系至关重要；其次，HR能否从公司整体战略高度把握CEO的思路，直接关系到自身在组织架构中的角色定位以及所能创造的实际价值；再者，引用柳总的话来说就是“跳出局限审视全局”，我们现在探讨的是成长型企业薪酬体系的设计，但若在薪酬领域内始终找不到有效对策，不妨换一个角度，回归人的本性，思考如何有效激发员工积极性，这样或许能获得突破性的见解。
