案例一描述
宇都水务集团位于北方地区，是一家规模较大的管理机构，自2006年成立以来，专注于水务领域的项目实施、管理以及资本运作，涵盖城市供水、排水、污水净化处理，以及水环境整治等方面的工作。集团旗下拥有供水公司十家，污水处理及排水公司三家，目前拥有员工六千名。总部内部设有六个职能部门，分别是行政办公室、财务审计部门、人力资源部门、资本运作部门、运营管理部门以及信息技术部门。近年来，集团加大了供水设备制造、节能科技研发的力度。
集团近些年侧重于拓展业务和研究技术，其余事务主要由各公司自主负责，总部层面介入不多。不过随着集团规模扩大，各子公司员工在薪酬处理上的意见逐渐增多，主要牵涉到三点，总部人力资源部门对成员企业的薪资规划及实际支出缺少有效监督，
在薪酬管理上，各子公司对工资总额的约束力度不一样，各个企业的薪资增长比例差异很大。
2.公司执行多种工资模式：
十家供水企业实施岗位绩效薪酬方案，由于岗位职责划分和考核标准各异，导致“相同岗位待遇不一”的情况，例如不同企业中职责相似的职位名称不同、岗位薪资标准不一；绩效薪酬与工作表现关联，部分企业将绩效部分比重设置较高，考核要求宽松，员工容易获得额外报酬，而另一些企业考核标准严格，员工绩效薪酬被扣除较多。
有三家企业负责污水管理及排水业务,它们采用岗位绩效薪资体系,尽管这三家公司从事的业务性质一致,但在技能薪资的分配方式和规范上却存在差异。
各企业的薪资控制与总部管辖权界定不明，各企业的薪酬方案设计存在差异，制度层面的修正措施也很常见，因此增加了总部的管控挑战。
公司高层意图强化集团对子公司薪资体系的监督，要求人力资源部门审视当前情形，并草拟优化策略。
人力资源部门打算针对当前相对薪酬管理状况展开调查，需要通过哪些途径来揭示薪酬实际状况呢
案例公布之后，“苏盟在线”四百多位成员积极参与了深入交流，讨论过程中出现了许多不同看法的交锋，现将部分意见整理出来供大家参考（意见按照发表先后顺序列出）：
观点一
显现各个组织的规章，这些组织的规章互有差异，须先识别出它们之间的异同点。
2、浮现工资科目有哪些，怎么发放。
3、浮现工资数据，看看具体金额，不同层级，相同层级的差异。
4、分析岗位结构，工资结构，工资水平。
5、从浮现找问题。
核对现行规范，对照显现的薪资明细表中的薪资项目，确认是否与规范相符。
若要增强集团管理效能，可选用整合化的制度框架，例如岗位贡献与薪资挂钩的方案，其中三家企业可增设技能补贴，集团方面需制定薪酬监管办法，清晰界定总部与各子公司的职责范围，并明确职业发展路径。
观点二
可以对公司的薪资体系加以整理，接着把各个部门的薪资体系依据某些角度进行对照展示，识别出体系里存在的不同或出入。
Q2: 倘若您主导这次薪资调整事宜，您打算从哪些角度着手改进？
观点一
若要提升集团管理效能，可推行一致的管理架构，例如实施岗位绩效薪资方案，其中那三家企业可增设技能补贴，集团需制定薪酬管理规范，清晰界定集团与各子公司的权限及职业发展路径。
观点二
这家机构是北方一家从事城市基础建设的企业，属于由传统国有企业转型的集团公司类型。中国有句古话强调了解自身与对手才能在竞争中取胜，因此，在调整薪资制度之前，需要全面掌握自身的薪酬管理机制及其存在的不足之处。
进行调研很有必要，首先，要借助调研来评估变革的幅度，从而判断是否需要变革；其次，要借助调研来找出关键问题，明确变革的方向；再者，要借助调研来探究问题的严重程度，并估算变革所需的总费用以及可承受的限度；总之，在企业调整薪酬之前，必须进行全面的薪酬体系调研。
薪酬调整的复杂性：涉及众多岗位，各层级人员认知各异，或视为费用，或看作资源，或视为收益，等等。即便采用统一标准，不同群体感受仍存差异，相同措施亦可能遭遇职能部门的抵触，尤为关键的是，薪酬调研中，受访者的真实想法与口头表述往往相去甚远，至少在满意度方面情况如此。
就薪酬而言，调查表明完全不存在令人满意的情况，只是平时大家并不直接表露出来，或者即便表达了也毫无意义。因此，大多数公司在调查前感受到的满意度相对较低，许多问题都潜藏于水面之下。一旦展开查询，那些原本隐匿于暗处的员工负面情绪，便会逐渐暴露，因此，若对薪资进行考察，便会点燃员工心中的憧憬，倘若在调查结束后未采取调整措施，公司内部的矛盾与不满情绪将会不断恶化，因此，实施调研务必格外审慎。
以上是薪酬管理体系要变革前必须要思考的。
未能预见到研究活动可能带来的后果，若评估认为研究后果严重，那么调整幅度不宜过大。
讨论二：我所说的考察，一般是在咨询团队出发前需要进行的环节，团队抵达之后进行的考察，主要是确定变革的关键点，推进步骤，实施手段，以及达到的程度等。
观点三
企业内部关于报酬的规定在私营公司里，即便决策者拥有绝对权威，也不会轻易更改。华为1995年，当公司职员数量突破一千人之后，存在大量决策者不熟悉的员工，对于他们的薪资标准，负责人也感到难以确定。老板突然想起薪酬调整这件事，聘请一位商学院退休专家带领团队反复修改多次，想要从老板个人决定薪酬转变为依据“规则”来发放，结果搞得乱七八糟，很多人不高兴，还有很多人向人力资源部门询问：薪酬的评定标准是什么？为什么给我这么多钱？为什么我比小A多五块钱？为什么我比小C少一块钱？老板对此非常不满意。
确实有家公司，关于调整待遇的呼声很高，每年都列入工作安排，可三年过去了始终没实施，导致骨干人员大量流失。薪资数额，既是金钱，大家都乐意接受，也是身份象征，代表领导对个人的认可程度。
讨论二：许多企业家不清楚怎样实施薪酬奖励制度，不少人力资源部门也不明白如何设计薪酬方案，部分人力资源公司连组织结构图都绘制不出来，更不清楚组织结构对企业战略具有支撑作用。
接下来，又建立了考核评估机制，组建了评估机构，算是完善了相关安排。然而，不满情绪却愈发强烈。批评的矛头再次指向“考核评估机制”，使其成为众人不满的核心。
考评机制牵涉到每个人的切身权益，一旦有人受到负面评价，奖金就会化为泡影。根本性的症结在于，大家都不相信考评和薪酬体系是公正客观的，同样也不相信能够获得公正的评判。因此，任何人都可以对制度提出质疑，都能随意议论纷纷。为何管理学院退休校长的薪酬方案和考核办法，却让老板感到不悦呢？多数人认为，某个规则只要实施过集体商议并获管理者许可，便能自动产生效力。之所以许多人反对绩效评估及薪酬体系，症结在于忧虑遭遇不公允的评判，忧虑主管无法体察员工的心声。当薪资由上司个人意志决定时，众人虽存异议却不敢表达，一旦改为制度性分配，核心在于确立规则的理性权威。当初，根本没人打算做这事儿！大家原本是要设立评估体系，算是完善机制。可后来，情况非但没有好转，反而反对的声音越来越大了！这恰恰反映出那位商学院领导在学术上的不足！他连巴纳德的组织学说都没搞明白！
薪酬这一部分，与人力资源部门其他职能相比，其专业标准要求更高，战略地位也更为突出。目标任务责任体系构成了企业治理框架的中心，而规章制度或操作章程，仅是辅助性的保障机制。可以打个比方，杯子的外形是为了限定内部容积，这个容积里容纳的就是目标任务责任体系。中心思想，安排，职责，实践，是关键，是容器里的内容。体系运作推动是容器本身，是引导，是支撑，是协助，是确保目标实现。
讨论六：斯密的理论，有人误称为分工理论，这并不恰当，正确的表述应是分工一体化理论。仅进行分工，若未能达成一体化，是无法提升生产效率的。分工与一体化，二者是互相促进、缺一不可的关系。一体化亦可称作组织。由此可见，分工与组织，同样是互相促进、缺一不可的关系。分工一体化，单独的分工，以及协作完成后的整合，这些环节是互相促进、缺一不可的。倘若只分工而不整合，将会导致失败。包括薪酬与此配套的也是。
确立制度理性权威是管理合法性的根基，这将是未来首要面对的难题！如果没有制度理性权威，工资制度怎能得到有效推行！华为在Hay咨询公司的协助下，才构建起职务等级工资和资格等级工资制度，这背后是巴纳德的组织理论在支撑！现代组织理论或许始于巴纳德，也可能终于巴纳德。所以，华为当时工资改革也走了很多弯路。
案例二描述
对于销售岗位的人员，怎样进行薪酬设计更为合理？
观点一
自改革开放以来，销售团队便运用“提成制”作为激励手段，促使众多公司得以迅猛发展，规模急剧扩张。部分企业为追求更高层次的竞争力，误以为必须持续扩大经营体量，坚信“提成制”能够长久有效，因而不仅沿袭此模式，甚至进一步强化销售人员的业绩提成比例。个别机构的最高管理者同样采用“提成制”，导致整个组织演变为一个纯粹的利益交换场所，形同商业交易市场。然而，规模是进一步扩张了，但却没有“坚实”，气息急促虚浮，却变成“空洞”、“败坏”，是什么原因呢？臃肿并非强健！
所以，这既是薪酬规划议题，也是全局性议题，很多公司在这种无意识的惯性作用下走向停滞、溃败！连具体原因都搞不清楚！
因此，管理并非一般认知，也非仅凭经历，更非某种技巧或谋略，亦非单纯的方法论，不是各种手段的简单组合，而是一套完整的思维方式和知识框架。管理属于学术范畴。对个人而言，它是必备能力，对企业来说，它构成整体框架。
探讨1:改革开初，按销售业绩计酬的方式为何能发挥积极作用，而后来这种激励效果逐渐减弱，甚至完全失去作用了呢？
讨论二：该问题的症结在于提成制度以销售为重心，资金流向销售端，从而增强了销售部门的实力，也就是突出了个人在组织中的地位，但对公司整体竞争力的促进作用并不明显。当公司对销售人员的依赖程度日益加深时，如果自身综合实力没有同步增强，就会逐渐变得衰弱，例如品牌塑造、市场网络拓展、技术创新、制造能力等方面。
销售工作本质上以成效为衡量标准，一旦员工依约达成目标，公司却未能履行承诺，这表明企业与主管的观念存在缺陷，或许短期看来经营顺利，表面无碍，然而，此类公司注定难以持续发展，同时，一旦企业遭遇困境，员工便不会提供支援，最终可能面临停业。
观点二
这关乎体系实力的构建。以销售为引领，伴随其发展步伐，需同步构建整体优势，力求超越既有销售水平。倘若无法塑造核心能力，或该能力无法从销售环节辐射至其他业务板块，对销售的倚重将日益加深，企业会变得浮肿而缺乏实质。当客户更信任个人而非公司时，对组织而言潜藏危机，基础将变得薄弱。
观点三
销售提成制源于中国改革开放时期，是一种体现多劳多得、挣脱平均主义束缚的报酬方式，然而在如今营销工作日益精细、依托平台运作以及注重社群互动的背景下，这种模式已难以助力企业实现发展壮大，并且暴露出诸多问题，正如大家所提及的情况。现阶段探讨营销岗位的薪资方案时，必须首先审视公司的整体战略规划以及组织架构对营销部门、具体岗位所规定的任务与权力，同时还要评估营销流程在达成目标方面的有效性，并识别流程中可能出现的异常状况。营销主管能够依据销售任务（承诺书）中的各项要求，制定相应的业绩评估标准，并以此为基础进行考核和奖励分配，不过权重的设定和比例的调整必须符合整体战略规划，同时也要考虑其经营上的关键程度。但营销部门各岗位需依据整体成就和具体任务以及年度、月度业务规划，从流程负责环节的机遇、资源、技巧方法对业务成效的作用程度上去发掘衡量标准、确定信息获取位置、核实计算方式、设定比分，这些要和相应的报酬体系相匹配，比如客户访问次数和基本薪资里的工作日数相挂钩，渠道进货次数和当月奖励薪酬相联系，利润率与年度、月度财务层面的业绩相融合。
观点四
销售人员的薪酬构成，其中基本薪资应控制得低一些，而浮动收入则应设置得高一些，以此激发员工的工作热情，并且能够防止公司的优秀人才被竞争对手挖走。
观点五
企业若具备健全周密的规章框架，并由此建立起高效的管理运作模式，方为理想的管理之道。
讨论结束
谢谢各位的高质量观点，本次的案例讨论我们先告一段落。
今日（3月2日周一）晚上八点整，苏盟咨询师将借助腾讯课堂平台，就《薪酬浮现》这一主题展开深入剖析，详细梳理当日案例涉及的核心要点，敬请持续关注苏盟在线的官方微博账号（新浪微博：@苏盟在线），以便及时获取最新课程动态，诚邀各位参与聆听。
对有志于深入探讨的朋友，可在评论区留言交流，或向公众号发送消息“小助手”加入微信群，以便进行深入研究和互动交流，我们在此等候各位参与。
