国有企业薪酬管理论文 3 篇
第一篇：国有企业薪酬管理问题及对策
一、现阶段国有企业薪酬管理中存在的问题
1.国有企业薪酬管理受到政府的干预太多
依据公开透明非歧视理念以及世界贸易组织规范，国有企业负责人均由政府部门直接选定，这势必要造成政府对国有企业过度介入，进而易引发职责不清与监管不足的状况。部分区域针对地方官员的评估体系存在不足，致使他们过度介入本地的经济活动，不仅对企业整体薪资水平进行约束，还直接插手公司内部薪酬结构的比例及其分配方式等具体事务。企业的自主经营决策权难以实现，进而阻碍了公司内部薪酬制度的深度变革以及改革成效。政府对企业薪资的干预会极大削弱薪酬的激励效果，同时也会降低公司对杰出人才的吸引力。
2.国有企业的薪酬管理与战略目标关联性不大
部分专家指出，国有公司高层人员多数时间用于同行政机构打交道，而较少关注公司长远规划，使得薪酬体系与战略方向脱节。公司所在领域、市场地位、业务方向、传统习俗、运作方式、经营实绩及人才构成，均深刻影响着薪酬体系的构建和执行。不过我国的国有企业实施薪酬管理时，特别强调薪酬制度上的公正合理，以及待遇上的整齐划一，却很容易忘记薪酬管理是否契合了公司的长远规划方向。市场经济环境下，公司想要稳定进步，每位员工的个人追求都需要和公司的整体规划相吻合。公司的薪酬制度设定，也必须以达成公司的战略规划为最终目的。合理的薪资体系并非万能药，国有公司必须先透彻掌握员工的真实诉求，再参考先进的薪酬管理模式，最终拟定出契合自身成长路径的薪资方案。
3.福利形式过于单一，福利计划缺乏弹性
当前，众多公有制单位的人员待遇仍以陈旧模式为主，涵盖住房补助、子女托管、健康保障、超时工作补偿等内容。此类待遇模式因为实施时间久远，已难以激发人员的工作热情，造成他们对机构的认同感逐渐降低。同欧美国家对比，国内普遍缺少配偶及家庭关怀相关的体贴政策。公司在拟定福利措施时，并未切实让职员参与其中，欠缺机动性和适应性。
4.缺乏科学、系统的绩效考核
尽管每家国有公司都推行了业绩评估，涵盖财务指标衡量，并采纳了评估规范和步骤，推行全体人员业绩考核，然而通常管理集体商议决定职员绩效倍率是 0.8、0.9 或 1.1，落实到单位或基层，存在轮流上岗或平均分配的状况
这种现象更为常见，许多评估只是走走过场，评估的成效无法充分反映个人的付出与成就，相应的奖励机制自然也无法发挥应有的促进效果。
二、国有企业薪酬管理完善的对策
逐步降低政府部门对企业单位经营选择的过多涉入，促使企业单位薪资制度更加契合市场运行准则，
国有企业的自主权对改革影响很大，政府部门需要提高这方面的意识。为了让国有企业真正融入市场，政府要减少对企业的控制，促使企业自主运作。在薪酬体系上，政府要认清管理发放的弊端，这种做法会妨碍企业改革，同时降低员工的积极性。务必解除薪酬制度的限制，促使国有企业薪酬体系依据市场状况进行革新，强化薪资机制对劳动者的驱动力。需要提升国企人员对按劳取酬、多劳多得的认知，破除平均主义观念，摒弃固定岗位的旧思维。要激发国有企业的市场竞争感，使其拥有同市场其他公司抗衡的实力。
2.薪酬管理目标要与企业战略目标保持一致
公司实施薪资调控时，务必契合公司的整体规划方向。唯有如此，方能达成公司最终的战略规划，顺利完成薪资调控。倘若薪资调控方向与公司战略方向出现偏差，将会导致人力物力财力等资源的消耗，进而妨碍公司的进步。许多国有企业缺乏清晰的薪酬管理方向，在拓展新领域、削减整体开支之际，受限于行政干预且管理层风险防范意识薄弱，员工薪资未能随公司战略调整而变动，进而提升了公司的运营风险。要确保薪资制度方向与公司整体规划目标相吻合，负责薪酬制定和实施的人员需要尽可能参与公司规划环节，即便不能成为决策者，也必须关注规划过程，深入理解公司战略，以便让薪资体系与之匹配。薪酬负责人要清楚公司内外部状况，能随环境变化及时调整，以提升公司运营效能。
3.增加福利的多样性，加强员工的参与感
国有公司要着力提升待遇的多样性与水平，公司福利能够分为国家统一提供和公司自行安排两个部分，前者是统一标准，所有公司人员都有资格获得。公司内部福利需要提升成员的介入程度，让成员对于福利的期望能够融入公司自主福利的规划之中，不仅要丰富物质层面的福利，还应该适当增加精神层面的福利，例如读书俱乐部、户外活动团体、家庭生活指导等等。国有企业的福利种类丰富能够激发成员的工作热情，同时成员的参与也能加强成员对公司的认同感。
4.构建科学合理的绩效考核体系
建立一套严谨的评估机制，必须挑选出核心的评估标准，确保评估有理有据，令人信服。评估过程要保证公正，为了提升评估的公信力，评估执行者中应当
需要吸纳公司内部的高中级管理人员，必要时可聘请外部监督单位，从而确保绩效评估的公正性与合理性。评估结束后，需依据评定成绩，展开奖惩措施。对达成标准的职员给予奖励，对未达标的职员实施惩戒，防止出现仅奖励而无惩罚的现象。要依据绩效评估的实际推行状况，针对评估机制中的不足之处进行即时调整。
作者：李晓蕾单位：北京中电普华信息技术有限公司
第二篇：国有企业的全面薪酬管理研究
一、国有企业的薪酬管理现状与问题
1.1 经济性报酬存在的问题
待遇标准不高，对外缺乏吸引力。薪资待遇决定了公司对外部人才的号召力，它关乎能否有效吸引并保留优秀员工，也直接影响着公司在人才市场所能招揽到的劳动力质量。近些年，经济发展推动改革深化，国有企业薪资待遇持续进步，然而，与同领域同等体量的外资及民营公司对比，两者之间存在明显距离，导致其对外吸引力不足。
企业的薪酬体系较为单一，内部缺乏协调性。许多国有公司的薪资制度仍保留着明显的等级工资特点，收入构成比较单一，薪资的分配和岗位表现、工作成果关联度不高。大部分公司没有采用根据资本、技术、管理等因素进行分配的方式。内部资源的调配方式没有体现出公司的战略方向和激励原则，基本上只是行政决策的结果或者职位本身的固定性。
薪酬和员工表现关联不大,国有公司普遍面临薪酬体系设置欠妥、固定收入占比较高、不注重业绩报酬、薪资没有推动作用的情况。工作人员不能享受到国家单位进步带来的好处，出力多的人不增加收入，导致大量优秀人才纷纷离开，形成了所谓的薪酬分配的“劣币驱逐良币”现象，真正有价值的“好钱”（优秀人才）不再留在组织（离职），而价值不高的“坏钱”（能力不足者）却充斥着团队（留下），无法实现“好东西有好价钱”，企业的竞争能力越来越差。
1.2 非经济性报酬存在的问题
对员工精神层面的需求置若罔闻。部分大型公有制组织过分关注物质激励，却对职员的精神满足感关注不够，因此造成职员工作热情不高。具体而言，职员的工作内容多数比较单调，职员参与进修深造的途径不多，以人为本的管理理念贯彻不到位。
职业上升途径较为狭窄，资本注入的制度不够完善。在国有公司里，按资取序的情况非常突出，职员的进步通道比较有限。倘若职员的职位不发生变动，收入调整的机会不大。薪资缺少一个稳定有序的提升体系，没有为职员提供一个良好的成长空间。具体而言，存在两大弊端：其一，国有企业里高能力者的境遇与进步前景受到极大压缩。职业路径狭窄，且职位空缺与求职者数量比例严重失衡，显著降低了员工的提升可能性。其二，职员的高水平能力往往只适用于特定岗位，若将技术专长
优秀工作者难以得到合理任用，而那些发展潜力一般但行政能力突出的职员却占据了指挥层，这样可能会压抑有才能的人，导致高能力人才被安排不当，造成资源浪费。
薪酬的总体目标不够明确。薪酬的制定方法应当将公司的薪酬制度与公司的长远规划紧密关联，让公司的薪酬制度或薪酬规划方案成为公司长远规划的关键推动力。国有企业往往只关注薪资本身，过于注重细枝末节，忽视了从公司整体规划与人才战略角度思考薪酬，其薪资制度仍停留在老旧管理模式。当组织外部环境变动加剧，员工自主意识增强时，传统薪资体系的不足之处就愈发凸显。
二、国有企业全面薪酬的实施措施
定期开展薪酬状况的调研活动，确保整体薪酬体系能够灵活调整。薪酬制度一旦建立，通常保持相对稳定，然而企业运营的外部环境始终处于变动之中，国有公司需要周期性地进行薪酬方面的考察，以此做到对自身和外部情况都有清晰了解，从而维护国有企业在市场中的竞争优势。这既能有效吸引杰出人才，也有助于将企业内部的有才能的员工保留下来，避免人才流失现象的发生。
开展岗位评估，确保整体薪资的内部公正性。需要先对各岗位的工作进行深入剖析，然后依据工作的重要性、所负责任、所需技能及工作条件等要素实施岗位评估，明确各个职位的相对价值尺度，以此作为最终决定该岗位人员薪资标准的参考基准，确保薪资体系的内部公正。薪酬分配不均会严重打击员工的工作热情，削弱其工作动力，进而导致公司整体运作效能下降。
优化考核机制，增强整体报酬的驱动力。报酬必须与表现紧密关联，方可调动职员的工作热情。国有单位需构建健全的考核制度，对不同性质的岗位采用定量与定性融合的评估方法，促使优秀者获得更多机会，贡献者得到相应回报。此外，应向个人公开其考核结果和收入，让职员明白收入如何依据表现确定，以此提升整体报酬的推动作用。
人员实施分组调控，增强整体收益的精准度。整体收益的核心观念在于，公司不仅应当注重金钱回报，也必须看重非金钱回报的关键性。在人力资源运作过程中，非金钱回报缺少金钱回报那样客观和明确的特性，它和员工的个体特质以及主观期望关联密切，因此，这显著加大了其规划与实施的工作量。
三、小结
公司对职员实施分组，开展细致管理。分组依据丰富多样，能以学历区分出学者型职员和普通型职员，或按职级区分为领导层、中层和基层职员，亦能按岗位性质区分为行政岗、业务岗、技术岗和制造岗等职员。各类国有企业需依据自身特质挑选适配的归类，接着针对已分类人员制定专门的完整报酬体系，借此提升薪酬运作的效能与成效。
作者：周春纪单位：河南省南阳市种子技术服务站
第三篇：激励理论下国有企业薪酬管理的分析
一、我国国有企业薪酬管理存在的问题
1.1 企业的薪酬管理缺乏战略导向性
中国公司的运营方式很大程度借鉴其他公司，在管理环节，许多公司常参考成功企业的报酬办法来建立自身的薪资架构。薪酬的制定与执行常受公司自身状况，文化底蕴，经营方针等要素制约。企业薪酬管理方面，至今未能找到理想方案，单纯模仿无法增强管理效果。企业成长管理，必须先探明内部员工诉求，然后据此制定恰当有效的激励措施。企业内部薪资水平的高低，常常关系到人力资源的优劣和多少，这对企业的发展会产生重大作用。我国当前经济形势下，众多公司常常表现出妄自尊大，无法准确评估自身所处的发展阶段，同时也没有察觉到企业薪酬体系缺少战略层面的指引，这种状况造成公司在薪酬调控、文化推广等环节难以恰当控制分寸，再加上公司负责人对此类问题的轻视，最终使得企业薪酬调控无法形成明确的战略方向。
1.2 薪酬水平缺乏外部竞争性
国内多数公司普遍被视为标杆单位，表面上看起来相当气派，然而其整体薪资待遇却相当低廉。公司内部工资分配存在一种不平衡状况，员工整体薪酬设定通常超出劳动力市场标准，然而核心骨干的待遇却远低于市场水平，这种现象造成人才吸引困难，人力资源管理工作受阻，许多员工不愿长期服务，一段时间后会离开公司，或者选择自主创业。由于 国企薪酬标准在同等条件下明显低于市场行情，因此 许多优秀人才虽然有意留下，不过迫于当地生活成本的压力，最终还是决定离去。公司遭遇人才流失严重且招聘困难的问题，致使人力资源配置失衡，薪酬待遇与工作效益不匹配，造成关键岗位上的专业人员纷纷离开。
1.3 薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系
国有企业成长期间常常忽视内部薪资评估机制，针对普通职位的职员在业务水平及个人才干等方面缺乏周全的评估。薪酬评定环节多数时候由审核者独自决断，导致有功人员得不到应有的嘉奖等情况频发。
二、完善我国国有企业薪酬管理的主要对策
2.1 有效设计薪酬战略，提升企业竞争力
公司运作的驱动力源自其薪资制度，为激发员工的工作热情，提升其工作主动性，并增强组织内部的竞争氛围，可从调整内部薪酬体系入手，针对员工工作设定明确目标，在任务执行中强化竞争机制，促使他们在竞争中持续进步，这不仅为提升企业核心竞争力奠定基础，也增强了公司发展的稳固性。因此,运用低薪高奖的策略,可以显著增强公司整体的对抗实力。
2.2 通过薪酬调查，确保薪酬水平的外部竞争性
公司制定薪资制度时，最突出的难题在于无法准确了解员工当前的待遇情况，同时也不善于根据市场调查的最新动态来调整薪资水平。因此，在管理薪资方面，国家公司可以参照市场环境与企业自身情况，运用自身机制对内部员工的报酬进行修正，提升那些低于劳动力市场同类人员待遇的薪酬，确保他们获得应有的回报。当市场出现价格变动的情况时，可以适当调整内部员工的薪资水平。借助这种与现实紧密挂钩的方法，能够彰显公正的核心理念，同时也有助于改善公司职员薪资的变动。
2.3 建立科学的考核体系，形成健全的约束机制
评估是确保国有资源持续增值的核心方法，也是驱动奖励机制有效运行的根本依据。必须首先构建一套合理的评估标准，这些标准既要准确体现公司即时的经营成果，也要展现其长远的发展态势。此外，既要运用科学方法衡量企业负责人的工作成效，也要清晰界定评估的责任方。评估过后，公司需依据评估状况实施奖惩，既要肯定员工付出价值，也要将业绩不佳的管理者予以替换。
2.4 提升薪酬管理技巧，由被动管理向主动管理转变
关注员工的期望，是薪资调控的立足点。马斯洛理论主张，要优先满足基础层面的要求，然后才顾及更高阶段的需求。对大多数工作人员而言，薪水是满足基本生存的必要基础。薪酬待遇不高的公司，即便组织文化营造得再出色，也难以吸引并留住人才。在薪资待遇不高的单位里，职员的担当意识、工作热情和劳动成效通常都较为平庸，机构为了维持运转，需要支付比其他单位更多的管控开销。这些因素导致的直接损耗和间接损耗，数量惊人。所以，单靠微薄的薪水并不能帮助机构节省开支，机构应当立足长远进步，为职员提供公平的报酬条件，增强职员的满足感。对于优秀人才,尽管报酬可观,然而一旦缺少进修和晋升通道,依旧难以令人心动。这就需要公司薪资控制者,主动地根据每个人的不同需求层次,实施周全的薪资调控。
三、结语
当前阶段，公司发展遭遇了较为困难的局面，人力资源领域竞争十分激烈，因此，在国有组织中，参照鼓励学说来确立妥当的薪资分配方案，能够显著增强劳动者工作热情，有助于优化国企人才资源运用，增强企业实力，推动国有企业的平稳进步。
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