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初创期（1987—1994年）
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无奈的选择
尚未成熟的华为公司在起始阶段大体上属于一家从事贸易的公司，该公司自1991年着手将企业全部的资金以及人力投放于针对自有品牌新型用户程控交换机的研发与制造工作之中，至1994年，华为的首台C&C08万门交换机成功实现开局，借此宣告了华为公司无产品、技术匮乏的贸易时期的终结，进而迈入全新的发展时期，虽说于1992年华为的销售收入已然突破1亿元，然而公司整体具备的实力仍旧较为薄弱，其内部以及外部所拥有的资源均相对有限 。那时候，华为受到财力方面限制，受到物力等诸多方面限制，其薪酬低于市场平均水平，福利待遇也低于市场平均水平，吸引当时大家目光的主要是所谓创业机会，是基于未来成功产生的期望那种，那个时候的华为它的公司，主要是靠着依据员工职位晋升获得非经济性薪酬，依靠因业务能力增强提高获得非经济性薪酬，凭借营造良好工作氛围等手段而产生的非经济性薪酬贡献，以此来吸引员工入驻 。
▇02
高薪买人才
华为从起始便把绩效以及能力置于首要位置，不施行论资排辈，这给年轻人予以了快速成长还有晋升的机遇，譬如刚大学毕业进入公司两三年的学生能够去管理一个几十人的部门，年纪最轻的高级工程师仅有19岁。
即便处于尚不能够支付高额薪资的状况下，华为仍旧尝试运用股权激励这种方式进而吸引以及留住员工，早在1990年的时候 华为一开始之际提出那内部融资、员工持股这样一种概念 在1992年变成集体企业之后 华为开始推行员工普遍持股制不过持有内部股的员工仅仅只是拥有分红的权利从而不存在其他股东所具备的权利 公司会在员工退出公司的时刻按照购股最初之时的原始价格进行回购 。
从大约1993年起始，那时候华为实际上已然开始小心翼翼地尝试“薪酬领袖”战略，这是由于任正非坚信，企业能够以高价去购置元器件、购置机器，并且同样能够以高薪来招揽人才 。那位于1993年初进入华为的人员，是一名曾在上海交大任教8年的硕士研究生，作为软件工程师入职，他在学校时月工资仅400多元，来到华为后，当年2月份工资为1500元，此工资比当时上海交大校长的工资还高，并且尽管2月份他仅上了一天班，却拿到了半个月的工资，第二个月，其工资涨至2600元，之后几乎每个月工资均在上涨，到年底时月工资已涨到了6000元。
02
高速成长期（1995—2005年）
▇01
规范化管理
1995年后，华为于1996年开始高速成长，该年销售收入达26亿元，就在这一年春节前夕，公司对市场部进行了一个多月的整训，要求市场部全体人员向公司同时提交一份述职报告以及一份辞职报告，而后公司依据个人实际表现、发展潜力连同公司市场发展需要批准其中一份，这次市场部的“集体辞职”实践开启了华为国际化、正规化管理的序幕。
也恰是在这一年，华为邀请了中国人民大学的一批专家，来帮助自身起草《华为基本法》，于1997年又提出客户服务文化，然而同时开始陆续聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等咨询公司，去助力自己在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多领域引入世界级的管理经验，进而全面构筑客户需求驱动的流程以及管理体系。
▇02
薪酬领袖
彼时的华为，经济实力愈发雄厚化了，人才招聘需求迅即上升起来，紧接着便开启了全面施行“薪酬领袖”战略之行；多数情形下，与国内别的厂商相较，华为员工的薪酬要高出大约三分之一；1997年往后，华为着手多元经营起来，针对原有的电话交换机，添增了数据业务、无线通讯这一系列通讯领域的主导产品，快速扩张致使对杰出人才产生了巨大需求 。在1998年的时候，华为着手开展第一次大规模招聘，当年总共招收了800多名大学毕业生，随后的三年时间里，分别招收了2000名大学毕业生，又招收了3000名大学毕业生，还招收了5000名大学毕业生，这样的招聘势头一致延续到2002年 。
华为彼时实力已然颇为雄厚，因大规模招聘之需求，对高薪战略予以加大强化。2000年左右，国内电子通信类人才匮乏至极，通信行业迅猛扩张致使对通信类人才的争抢愈演愈烈，华为于这场人才争抢之战中所展条件至为优厚，待遇最佳的研发人员以及市场人员月薪资往往可达8000至9000元，较之于通信行业的通常薪酬高出3000至4000元左右。
▇03
放缓脚步
不过，2001年薪酬高速增长的情形出现了停顿，此前几年大规模招纳新员工，华为放慢了扩招脚步，再者行业不景气，华为一方面冻结薪酬长达两年，同时还降低新员工起薪，2001年之后新入职员工待遇比之前降低了许多，大学本科起薪点从5000至6000元降到4000元。硕士起薪点从7000至8000元降至5000元，即便如此跟其他企业比起来华为起薪依旧相当高 。至二零零三年年末之时，华为着手开始恢复加薪之事，然而在此过后，加薪的幅度显著放缓了步伐 。
▇04
工作压力
自20世纪90年代中后期起，华为始终采用绩效管理体系、薪酬分配体系以及任职资格评价体系三位一体的人力资源管理构架。华为员工被划分到生产、研发、市场销售以及客户服务四大体系里，其研发体系的薪金水平显著高于生产和客户服务体系，市场销售体系的薪金水平同样明显高于生产和客户服务体系。
刚进入且是本科毕业和研究生学历的人员，在华为的起薪有差异，不过因学历因素致使的薪酬差别，会随工作年限变长而越来越小，确定薪酬的主要依据为员工工作能力与业绩。一般于市场销售和研发部门，工作满五年后，月薪加上年终奖以及股票分红，通常能达到约20万元 。但于华为工作相对更辛劳，员工常常因完成工作而主动加班且无加班费，所以每年约有4%的员工会离职 。
▇05
淡化福利
总的来讲，华为的薪酬体系相对而言较为简单，除了基本月薪、年终奖以及股票之外，还存在一些福利与补助。华为的福利数量不算多，缘由在于任正非一方面留意借助薪酬制度保障员工的工作动力，另一方面又极为警惕不让华为变成一个养老机构，防止染上“福利病”。据说曾有员工提议公司建造“华为大楼”，使大家能够免费居住并且允许员工免费在食堂用餐，然而任正非坚决予以反对，觉得这体现了员工的太平意识，这种意识会致使公司迈向没落阶段。
哪怕是并非充裕的福利，华为也大多是以货币形态予以支付的，比如说，华为按照工作地域的差异，每月给员工工卡打入一笔款项，这笔钱目前大概每月800至1000元，员工能用这笔钱购买班车车票，能在公司食堂用餐，还能在公司小卖部购物，只是不许取现，要是每年年末卡中的钱高于特定数额或者员工离职，也能够一次性取现，不过要扣除20%的税。除此之外，华为呀，这个企业呢，还会针对员工进行支付给予，以下所提到的有如下这四类基本类型的补贴，分别为国内出差补助，还有国内离家常驻在外地的补助，再有就是和这个不一样的海外出差补助，以及不太相同的海外长住补助。
03
稳定发展期（2005年以来）
▇01
走向世界
华为于2003年的时候开始渐渐进入欧洲市场，接着由此侵入日本、南美以及北美市场。2005年往后，华为和全球几百家客户从原本的甲乙方关系转变成为彼此依存、双方促进这类意义下的战略伙伴那般关联。恰恰这一年，华为在海外的销售额首次比国内超出。
这一时期，华为步入了成熟发展阶段，其国际化发展路径日益清晰，3G产品签单告成，促使海外业务迅猛发展。
2006年之后，华为着手推行薪酬改革，依据岗位责任以及贡献产出，来确定每个岗位的薪酬级别，员工薪酬同岗位与贡献相挂钩，要是员工岗位被做了调整，相应薪酬待遇也会跟着改变，华为期望借由此次薪酬变革，激励员工于未来国际化拓展里持续奋力拼搏，激励有奋斗精神、敢于承担责任、能冲锋在前的员工，对工作懈怠、不思进取的老员工岗位予以调整 。
▇02
“辞职门”事件
2007年10月，在距离《劳动合同法》正式实施前夕，华为要求所有工龄超过8年的员工需在2008年元旦前办理主动辞职手续，辞职后再进行竞岗，之后与公司重新签1－3年的劳动合同；华为规定员工离职后6个月内重新应聘的，合格者可留下且待遇不变；因这些老员工大多持有华为内部股份，所以在辞职的6个月内，公司为员工保留股份，若辞职后不再续签合同，公司按股价给员工兑换成现金。
华为此次“辞职门”，其中涉及到，共6687名中高级干部和员工，任正非本人也并不属于例外情况最终，任正非以及其他6581名干部和员工，完成了重新签约上岗。38名员工选择了自愿退休或者病休，52名员工因个人方面原因选择了自愿离开公司；16名员工，因绩效较低以及岗位不胜任等原因，经过双方友好协商之后离开公司。尽管外界对于华为这个举动有不少的微词、怨言，但是华为所提供的所谓“N+1”补偿方案，却让员工们感觉到非常满意：“N”是员工在华为这边的工作年限 。倘若有一位员工，其于华为的月薪资达到1 . 5万元，全年所获取的奖金为12万元，那么这就等同于月收入有2 . 5万元；要是该员工在华为工作累积时长为10年，那么其能够获得的补偿之数额总共是27 . 5万元。单单仅仅是这一项方面，华为为此支付散发出去的金额总计达到10多亿元人民币 。
▇03
高管“零奖金”
2008年发生的金融危机，给华为带来了极大的不利影响，不过好在随后几年华为的业绩还勉强说得过去。华为于同城存在竞争关系的中兴通讯，在2012年的表现却相当糟糕，全年归属于上市公司股东的净利润同比疯狂下降，幅度自221.35%至240.77%，亏损额度高达25亿元至29亿元 。然而，华为于2012年达成全年销售收入，此销售收入数额为2202亿，与先前相比增长幅度为8%，其中在中国区域所获取的销售收入是736亿元，占比为33%，来自海外的整体销售收入所占比例约为67%，净利润为154亿元，同比增长比例是33%，每股能够进行分配的利润为1.41元，在当年，华为的奖金总额是125亿人民币，同比增长比例为38%，而这个增长比例高于净利润的增幅，不过，涵盖董事长孙亚芳、总裁任正非、首席财务官孟晚舟等在内的高管却是领取“零奖金”。据传，来自内部的相关人员表明，乃是基于企业集群以及终端这样的两项业务，存在着个别指标未能达到相应标准的状况，所以高管群体主动地选择了放弃年终奖。
近年来，华为扩张步伐放慢，2008年金融危机带来一系列不利影响，华为薪酬与市场薪酬水平差距有所缩小，网络上已能看到某些华为员工抱怨起薪低，抱怨加薪速度慢，抱怨加薪机会少，就连年终奖往往也要等到入职满两年才有机会享受。
▇04
大幅调薪
在2013年7月的时候，华为公布了它上半年的业绩，实现了销售收入1138亿元，同比进行增长，增长幅度是10.8%，全年净利润率预计是在7%～8% 。随后，华为宣布了较为激进的加薪计划，13～14级的基层员工平均加薪幅度大概在30% ，部分人的薪酬上涨幅度甚至还会超越70%，少数人的薪酬会实现翻番。在2014年，进入华为工作的应届毕业生，其起薪将会有大幅的上调，其中，本科生入职月薪在一线城市税前的情况下，原先为6500元，现调整为9000多元，其增幅为38%；硕士毕业生起薪，原来为8000元/月，现上调至10000元/月，增幅为25%，要是属于优秀毕业生呢，起薪还会有不同程度的上浮。
对于此次加薪，有这样一种解释，13～14级的基层员工群体，是公司各项业务主要的具体操作执行者，并且他们思想新，冲劲很足还富有活力且满含热情，是公司未来管理者以及专家的源头所在，而公司现行的薪酬政策侧重制刚性同时增加弹性，进而致使13～14级基层员工的工资跟业界相比缺乏竞争力，难以吸引以及保留优秀人才。可以这么讲，此次加薪，存在着一方面的情况，其目的在于更进一步地吸引以及对优秀人才予以保留，尤其是针对于中基层人才，而另一方面呢，则是要去增加作为固定薪酬部分，也就是具备确定性的工资收入，以此来让薪酬的变动幅度得以降低。
▇05
瘦身运动
有一些业内人士持有这样的看法，华为的人力结构向来是金字塔型的，公司始终处于快速扩张的状态，故而基础底座也就是每年持续招收的大学毕业生极为厚实，就算中间层离职率相对甚高，也能够使金字塔型的结构得以保证，然而近些年来，华为的人力结构却出现了呈现出所谓“腰粗”的状况，金字塔极有可能会转变成为橄榄型 。这是由于，华为于一定程度上凭借员工加班的强度去评判员工，然而众多员工历经五六年乃至更漫长的加班时光以及奋力拼搏后，一方面薪资待遇已然颇高，另一方面亦已成家立业甚至育有子女，所以就不太乐意像往昔那般拼命干活了，而华为明显期望见到这部分已无法拼命工作的员工选择辞职。
过去 ，这批人的离职速度多多少少能够满足华为提出的要求 ，然而 ，在 2005 年往后招聘数量相对大大量提升甚至已经跨级达到 15/16 级甚至更高级别的大批受招募员工来说 ，虽然薪酬已然提升上去了 ，可是 ，鉴于近些年来的整体经济形势存在变差的情况 ，选择离职的人员数量显得比较少 。与此同时 ，基于华为提供予基层工作者的薪酬欠缺足够的竞争力 ，公司在吸引并且长久留住处在下层位置的人才方面存在处于低地位状况 ，这样的状况致使华为的人才结构出现了中间部分粗壮而底部根基不稳固的问题 。
有消息透露，华为在2013年上半年就内部制定了离职率要求，要求离职率需达到9%，重点淘汰对象是工作5年以上的15/16级员工，而且在半年考评的时候，很多C级和D级指标也给了15/16级的员工。实际上，华为此次进行薪酬调整，在大幅度提升基层员工薪酬水平之时，只是给部分中间层员工加了薪，那些没有得到加薪的中间层员工，其薪酬甚至比基层员工的薪酬水平还要低，也就是出现了所谓的“薪酬倒挂”现象。华为有这样的意图呈现出来了，很明显它是想要借助这个达成挤走一批中间层员工的目的，然后借此方式从而去实现“瘦腰强腿”的目标，把那些不符合华为所要求的艰苦奋斗需求的中层人员淘汰掉，进而做的事情是重塑强有力的金字塔人才结构 。
▇06
策略调整
在此次薪酬调整里，华为员工薪酬存在另外一个变化，于今年基层员工年薪总额中，年终奖以及分红部分会出现大幅度下降，主要薪酬收入将源自每个月的固定薪酬。以往之时，华为员工年薪里有超过一半是年终奖与分红，然而随着虚拟受限股总数的增多以及企业利润率的降低，分红比例变得越来越低，对大家的激励作用也愈发微弱。
任正非在2012年4月的一次讲话里也讲述到，以后要渐渐把分红降低，将利润用来当作奖金，用以激励身处一线奋斗的人，这揭示出华为正在逐渐更改以往的那种薪酬激励模式，分红极有可能不会再构成华为未来的主要激励方式，而是会渐渐转变成真正的投资所得，年终奖大概也不会像过去那般丰厚，大概会等同于几个月的工资，这是不是意味着华为将会变成一个普通的巨型企业呢？
04
华为的员工持股
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丰厚的回报
1992年起华为实施内部员工持股计划，当时基本做法是，工作1年以上员工可购买公司股份，购买数量取决于职位、绩效、任职资格等因素，一般公司年底通知员工可购买股份数，员工以工资、年底奖金出资买股份，资金不够时公司协助员工取得贷款，股票购买价格确定为每股1元，不与公司净资产挂钩。员工购买股份之后，其主要收益源自与公司绩效相挂钩的分红，这一分红比例多年以来一直保持在70% 的高水平状态下。当员工离职的时候，公司会依据员工原来的购买价格也就是每股1元进行回购操作。工会，于其下设了持股委员会，它代表员工对持有股份加以管理，工会实际为公司真正的股东，然而员工自身在公司法范畴内并不具备完整的股东权利。
在2001年以前，华为处于“黄金成长期”，通过内部股票分红让员工有丰厚收益，有一种内部说法是给员工“1＋1＋1”，在员工收入里，工资、奖金、股票分红的收入比例大概相当，1997及以前年份进入华为的老员工是最大受益群体，一位始于1997年初来到华为的员工，工作6年后拿到40股内部股票，其2001年时税后分红大概为20万元 。
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股权变革
2001年，深圳市出台了《深圳市公司内部员工持股规定》，华为意识到了以前那种股权安排存在潜在风险，其股权制度不规范还制约了公司与国际管理机制接轨，随即华为通过与国际咨询公司合作，对公司股权制度进行调整变革，用规范的虚拟股票期权也就是所谓的“虚拟受限股”替代了原来实行的内部股权。新员工不会再被派发那种长期保持不变、一元一股的股票，老员工手里持有的每股为1元的内部股，会按照2001年末公司的净资产进行折算，折算后每股变为2.64元 。
这种做法把净资产跟员工股权关联起来，成为一种近乎具有实际意义的员工持股安排，公司每年依据员工工作水平以及对公司的贡献来确定其所得股份数，员工要按照公司当年的净资产价格去购买虚拟股，拥有虚拟股的员工能够获取一定比例的分红加上虚拟股对应的公司净资产增值部分，然而他们并不具备所有权、表决权，也不可以转让与出售，在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会进行回购。
▇03
约束机制
公司有所规定，员工的虚拟股每一年能够兑现四分之一，其价格乃最新的每股净资产价格，然而同时又针对中高层的兑现额度作出专门规定啦，也就是除非离职，每一年仅仅可以兑现十分之一。在离开华为之后呢，员工还得接受公司6个月的严格审核，要确认其后来任职的公司符合“产品与华为不构成同业竞争”、“没有从华为内部挖过墙角”等所有相关条件之后，才能够全额兑现。
在华为，每个持有股份的员工，都具备选举以及被选举成为股东代表的权利；持有股份的员工们，挑选出五十一人当作代表，而后从这五十一人里，轮流选出十三人作为董事会成员，还有五人担任监事会成员 。
不过却有利于对华为公司新员工的激励。
针对中小企业而言，究竟怎样如同华为那般，让薪酬制度契合业务发展，进而激励组织，促使员工去创造更多价值呢？
12月22日，华营将开启《实战工作坊 - 绩效与薪酬篇》，特邀马福老师担任导师，马福老师是华为公司原公司变革项目管理办公室主任，也是公司人力资源高级专家，通过授课方式，带领企业团队共创绩效与薪酬解决方案，12月23日这个过程继续，还会通过研讨 / 演练方式，助力企业构建持续激发组织活力的绩效激励体系！
