华为的报酬与价值控制机制不断依照“尽最大努力创造价值、精准衡量价值、公平分配价值”这一关键流程进行，注重差别化对待和流程简化，旨在达成战略部署、组织运作与个人发展的深度统一。
华为在价值创造环节，着力解决三个核心议题：服务哪些群体，提供何种利益，以及采用何种方式实现。这一环节注重战略规划与客户导向，旨在让公司专注于正确的事务。随后，价值评判体系依托组织成效和个人成果两大维度，全面检测各类价值付出的实际效果，力求评估标准公平、客观且具备执行力。
在利益划分过程中，华为设立了一个包含整体福利、薪酬体系调控、超额绩效管理、持续发展计划及精神层面嘉奖等多个层面的体系，这个机制不仅关注金钱分配，还非常看重个人成长机会、社会声望等非金钱性驱动力，其根本目的在于确保“利益合理分配”的真正内涵——让所有付出都有恰当的奖赏。
特别要指出的是，华为一贯采取区别对待的管理方式。依据各项业务、各个区域、各类人员群体以及不同的发展时期，来设计对应的奖励机制。比如，对于新开拓的业务或者国外的市场，通常会配备高收益高风险的奖励体系，而经营状况良好的业务则更注重稳定且长久的利益分配。核心骨干和一般职员之间、新创队伍与老牌机构之间，奖励机制迥异，彰显了重视拼搏者的核心理念。
华为从思想观念上，以服务对象为根本出发点，视拼搏者为依靠，要求付出不懈努力，施行自我反省来修正偏差，依据责任与成效来评判奖惩，同时持续吸纳外界先进做法。这些思想不仅是文化的基础，也深刻影响了其薪酬和考核制度的设计。
这个分享制是华为奖励制度的一个显著特征，它充分调动了员工的经营意识。这项制度从战略规划开始，借助战略拆解，把总体战略一步步分解成能够执行、可以评估的操作目标，这样一来，各个层级的组织和个人就能明确自己在战略达成过程中的角色和任务。
战略阐释的成效转化为执行考核体系。就团体而言，团体执行考核重视全局目标的实现程度，着重部门间的配合与事务处理的效能，借助制定核心价值衡量标准以及周期性监督办法，保证团体活动符合整体规划方向。在员工方面，个人业绩评估以“责任成效优先”为标准，根据岗位任务与战略价值确立具体指标，借助不断沟通与考核，发掘优秀员工并调动个人积极性。借助薪酬体系的自我控制、长期回报机制等，让员工与组织成为利益关联体。这既促进公司不断达成经营目标，也提高了整体工作效能和团队生机。
整体来看，华为把长远规划转化为明确的考核指标，同时将考核成效与奖励机制紧密联系在一起，形成了一个环环相扣、不断优化且非常契合实际情况的效益控制框架。这个框架不仅是人事管理的手段，更是战略实施和理念贯彻的重要保障，一直助力华为在国际竞争中持续占据优势地位。
