岗位的重要性决定其薪酬区间，个人的能力水平决定其在区间内的具体薪资，个人工作业绩决定其获得的奖励。
五步设计好薪酬方案：
第一步：认识员工的需求层次
杰克C.弗朗西斯曾经表示过：一个人的时间可以购买，固定岗位的劳动力可以雇佣，按次或按天计算的技术活能够买到，但是热情无法购置，创造力不能购买，全身心的奉献也买不来，必须努力去争取这些品质。
当今商界普遍认为，企业间的较量归根结底是人才的较量。所有公司都会面临这样的情况：人才流失现象严重，新员工招募困难，而将员工留住更是棘手，让人才发挥最大价值似乎遥遥无期……许多公司常常觉得这不是什么大问题，只要提高员工薪酬就能轻松化解。那么，小幅度的加薪是否能够彻底处理前述难题呢？时日流逝，公司察觉到，职员的经济待遇虽得到提升，工作成果却未见增长，杰出的工作人员亦未能保留，公司的开销反而扩大了。这其中的缘由是什么呢？
根据“个体以利益为中心”的推论，劳动者确实存在物质欲望，增加劳动者的报酬能够达成吸引人才和稳定团队的目标。然而，个体不仅视利益为根本，亦是群体的一份子，除了物质层面，同样渴求社会层面的满足。公司应当将关注点放在体恤员工和珍视员工感受上，着力培养和增强员工的归属意识与忠诚心，并且要注重与员工的交流互动以及员工的共同决策。人本质上追求成长，期望获得施展才能的机会，公司有责任提供相应的环境，帮助个人达成目标。为了实现人才稳定和最大化价值，企业必须认真对待与员工切身利益相关的报酬问题，这其中蕴含着深刻道理，薪酬的整体规划正日益受到公司的关注。
第二步：掌握激励理论
管理者需深刻认识激发员工动力的关键作用，并学习相关理论体系。这些理论指导薪酬方案的制定，无论企业自主开发或委托外部机构设计，最终都要由企业实施。管理者熟悉激励理论，有助于薪酬制度的有效执行和运用。
常见的促动学说主要可以划分为三个类别，首先是一种是探讨内在动机的学说，例如马斯洛的欲望分级学说以及赫茨伯格的满意因素学说，其次是一种是分析激励过程的学说，比如亚当斯的均等观念学说，再者是一种是关注行为修正的学说，包括凯利的解释学说、愿望学说以及效果增强学说。这些学说都遵循相似的促动法则，在薪资规划中扮演着关键角色。
第三步：选择薪酬模式
公司内部通行的报酬体系包含五种类型：职位薪酬体系、资质/技艺薪酬体系、业绩薪酬体系、市场薪酬体系、工龄薪酬体系。这五种体系各自拥有不同的理论依据，并且具备各自的长处与不足（参见表1）。
在清楚企业的报酬构成和薪酬规划的核心准则之后，能够将各项薪酬体系加以整合，从而最大化薪酬的战略价值。企业的报酬构成涵盖市场条件、职位特点、个人能力以及工作成效。薪酬规划的核心准则包括参照市场水平（体现外部公平）、岗位内部比较（体现内部公平）以及激发员工动力的机制。整合后的薪酬体系包含职位技能薪资制度、技能与业绩挂钩薪资制度、职位与业绩关联薪资制度。各种制度各有利弊，企业需结合自身状况进行挑选。岗位绩效工资制囊括了所有报酬要素，契合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配原则，彰显了公平与效率，契合现代人力资源管理理念，故成为当前多数企业的优选方案。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬规划是一项整体性工作，各部分均有其关键作用，以公司普遍采用的职位业绩薪资方案为例：
这一阶段需要展示职位的实际作用，并开展职位的实际作用评定工作，具体包含两个方面，首先是进行工作内容梳理与职位设置，其次是实施职位实际作用评定，工作内容梳理是指明确执行各项任务所需掌握的学识、操作能力以及应承担的职责，它是一种关键的人力资源管理手段，也是薪酬体系构建不可或缺的根基。工作分析结束后，需开展组织设计，明确层级关系，规划岗位，同时撰写岗位说明文档。该文档详细记载了岗位在组织内的具体位置，核心任务，主要职责，所需能力与素质，关键绩效指标，以及相关事项。第二项内容为职位价值评定，职位价值评定是保障薪资制度实现公正的关键措施，其作用包含两方面：首先用于衡量公司内部各个职位的相对层级，从而形成职位级别顺序；其次为外部薪资数据收集确立一致的职位评定基准。通行的职位评估方式包括要素分析法和点值评估法，例如：国际标准岗位评价体系(ISPES)、海氏岗位评估体系、美式岗位评估体系等，任何一套评估体系都能明确岗位的层级顺序。
环节二：展示个人能力，实施员工技能评定与岗位匹配。理论上采用能力素质框架更科学，该框架立足胜任工作需求，系统界定了履行岗位职责所需具备的技能素质标准。建立自身的素质能力框架存在挑战，实际推行时可简化流程，运用明确要素评估方式，诸如学历背景、专业领域、从业年限、业务技能及个人特质等，公司能依据具体状况选定关联指标，此步骤包含三项任务，其一用以审察职员是否适合该职位，其二衡量员工对该职位的适应水平，其三明确该员工的薪资标准。
环节三：展现外部竞争态势，认真开展市场薪资普查。借助正规途径搜集相关单位相关岗位的报酬状况及背景资料，加以汇总和研判，为企业薪资规划提供可靠参考。薪资普查的目标，应选取与本单位存在竞争关系的公司或同领域性质相仿的企业，尤其关注员工离职的流向和招聘的渠道。调查内容涵盖了去年的薪资调整情况,比较了多种薪酬分配方式,列出了各种职位和等级的薪资信息,说明了奖金与福利的发放情况,介绍了持续性的奖励计划,并对将来薪资的变动趋势进行了研究。
第四部分：剖析公司人员开销，旨在明确每年的薪资支出总额以及行业薪酬水准的站位，每家机构都关注怎样分配比例才算恰当，借助过往资料推算方法、收支平衡推算方式、劳动成本比率推算方式等手段，能协助公司核算年度薪资支出总额，再据此决定在行业薪酬中的位置，是选择领先型方案还是跟随型方案。
第五部分是薪资构成规划，薪资构成规划的方式取决于公司的薪资理念与薪资观念。通常情况下，公司需要全面考量四个方面的要素：首先是职位等级，其次是个人能力与经验，再次是个体表现，最后是补贴与福利。
薪酬构成分为两个部分，分别是职位报酬和福利待遇。职位报酬包含基础薪资和业绩奖励，依据职位级别确定，级别高低直接影响收入水平。职位报酬设定为一段范围，而非固定数值。同职位的员工，因技能有别，经验各异，资源掌握不均，效率高低有别，过往功劳不同，他们给公司的回报就大相径庭，所以岗位薪酬应当有区别，就是职位相同，岗位报酬未必一样，这提高了薪酬调整的弹性，让员工在不换岗时，能随技能增强，随经验丰富，在同级别职位内逐步提高薪酬档次。这部分薪酬在岗位总薪中占有一定份额，具体占比由公司依据实际状况来决定，倾向灵活管理的公司可以设置较高的比例，注重稳定性的公司则可以设定较低的比例，这部分报酬的发放与员工的工作成果紧密相关，绩效的形式多种多样，包含月度考核、季度考核、年度考核等，另外，还可以设立不属于岗位薪资范围的奖励，例如年终特别奖金、公司股份激励等。薪酬的设定和公司的考核机制紧密相连。补助的发放依据国家政策以及单位自身的状况来安排。
薪酬规划务必洞察机构关切所在，锁定核心激励因素，探明职员对收入分配的内心认可，方案制定前可先行实施职工利益心态调研
第五步：构建薪酬体系的保障系统
工资的维护机制包含五个部分：构造体系、目标体系、考核体系、发放体系、裁决体系，这五个部分都不能缺少。
企业通常需要建立绩效与薪资调控机构来确保实施，发展较完善的公司能够分别组建多个专门小组，例如负责薪资评估的部门、技术或管理层评审小组以及薪资争议处理小组，以此强化监督机制。薪酬绩效管理组织由公司核心管理层、部分业务部门主管及员工代表构成，是公司薪酬绩效工作的最终裁定机构，承担着研讨关键薪酬方针的任务，负责对核心岗位人员的评定工作，负责技术水平、职位重要性和工作成效的衡量工作，负责处理薪资争议等事务。
指标体系包含双重意义，一方面涉及薪酬构成要素和评定方法，另一方面关乎绩效评估标准和审查手段。该体系是彰显公司核心理念和经营蓝图的重要载体，对薪酬激励的效果产生直接作用。设立指标体系旨在确保公司整体目标的达成有稳固基础，确立衡量标准，借助逐级细化目标，让组织各个层级承担相应职责，同时明确每位员工的工作着力点。
考核机制需要构建一个合理且全面的衡量标准，运用客观公正的衡量方式，在为每位职员设定恰当的薪资标准的同时，还需提供全面公正的评估结果，既关注职员的物质回报，也注重满足其精神层面的需求，促使职员在积极的心态下开展工作。
支付体系的核心要点在于，首要任务是通过支付流程防止薪资外流，确保每一笔款项都能得到有效利用；其次，在维护薪酬隐私的基础上，推行统一发放，让支付中介机构结构扁平，简化管理流程；再者，在支付环节设立员工薪酬复核机制，制定制约措施，规范资金拨付，防止私下交易；最后，确立严谨的发放准则，使支付活动符合规范。
一旦薪资以考核方式发放，员工容易产生担忧和质疑，执行阶段也常伴随不公或失衡情况出现。为化解分歧，确保薪酬分配公平合理，推动制度全面落地并实现目标，亟需构建健全的仲裁机制。该机制需在绩效薪酬管理机构的指导下运作，严格遵循公正原则进行裁决，以维护员工权益不受侵害。
同时，要注意薪酬设计的弊端：
1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
我国公司员工的报酬数额不高，不仅表现在具体金额偏低，而且薪资分配的差异程度不大。美国薪酬设计专家爱德华·海曾创建了“岗位性质界定”理论，依据岗位职责要素与智力及处理事务的才干这两种要素所占有的比重，把公司里的岗位分为三类：一类是职位逐级升高的，例如企业最高负责人、业务拓展主管等；一类是职位保持稳定的，诸如财务人员、行政人员等；还有一类是职位逐步降低的，比如市场调研人员、技术研发专家等，并且按照这个标准来设定相应的报酬额度。中国企业的薪资安排，跟前面说的职位等级顺序完全不一样，是基层岗位最先涨，中层岗位接着涨，高层岗位最后涨。实际上，给予基础岗位员工高额报酬并无长远价值，理由如下：首先，基础岗位人员数量众多，整体开支十分可观；其次，劳动力市场上此类人才的供给远超需求；再者，这类员工的更换代价并不高；最后，他们对公司的价值创造能力也较为有限。与此形成对比的是，市场上那些稀缺、难以替代且能带来显著效益的高级岗位人才，其薪资待遇却往往不及岗位的重要性。知名学者周其仁曾言明，国内存在全球最低的经营者薪资，却面临体系代价高昂的现实，表现为众多机构持续经营不善。这种现象揭示了组织报酬安排的深层矛盾，关键不在于薪酬数额，而在于其构成方式。
薪酬方案缺少一致的核心理念和构建依据，考量是散乱的和零散的
公司在规划薪资方案时，设计者往往不先明确方案要达成的目标，遵循的政策是什么，而是常常从具体设计环节入手，不断讨论薪资的组成部分、等级差距等事项，各方持有不同看法，缺乏一致的思想理念和准则。要么照搬现成的薪酬制度，要么模仿其他公司的模式，很少顾及公司自身的特性、前进方向、资金状况以及行业中的位置，更不用说确立薪酬规划，或者让薪酬规划同公司整体战略协调一致了。而且，在多数公司里，不同的人关注的是各不相同的薪酬计划。有些人只关心收入待遇，有些人看重学习机会，还有人盯着企业商品的特价活动，另一些则在想奖金分配，当然，也有部分人把眼光放在资本增值上，可惜几乎没人会从全局角度去思考。说到底，工资体系的构建往往由员工的不满情绪触发，而这些牢骚的具体内容更是五花八门。部分人觉得主要依据学识来决定报酬，另一些人则提倡按照工作年限给工资，还有人偏爱根据个人表现发放奖金，讲究“看实际效果来评价”，还有些人认为工作过程中的出勤情况、工作态度、付出的辛苦也很关键，除此之外还有不少看法。那么是全部采纳逐一满足，还是要有原则地强调整体性的薪酬安排，究竟该怎么解决，是薪酬规划者必须应对和思考的难题。
3.薪酬制度系统性低
公司的当前工资安排，并非短期就能完成，通常会经历多次或多少的薪酬调整才得以建立。改革进程中，各个时段会出台各异的薪酬方案，部分方案旨在应对即时难题，另一些则是对既有制度在当前环境下的小幅修正，比如基础报酬的调升或福利事项的增减，并非进行整体规划，这样就容易忽视薪资、奖金及福利等各项报酬要素间的内在联系，也可能未顾及企业发展周期对薪酬体系的特定需求，加之不同阶段负责拟定这些方案的人员也存在差异。由此会造成薪酬体系构建缺乏整体性，或出现政策目标多元分散，或过度聚焦单一目标，无法实现各项规定的协同效应等弊端。
4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液
这种现象在国营单位中表现特别突出，症结在于单位里那些资历较老的职工的想法上。他们觉得单位现在的成就有他们的贡献，盼望能享有和当前在职人员一样的福利。一个很突出的情况是每逢单位调高薪资，退休的旧员工也要求拿到相仿的薪水增幅，最终单位为了维持秩序，又为了管理人力开销，不得不撤销对在职人员的薪资上调。目前薪酬标准就难以招徕外部优秀人才，即便新进员工凭借出色业绩赢得加薪，也会因为资历较深员工的调薪诉求而被取消，无法得到正向反馈，由此引发强烈不满，最终选择离职，造成优秀员工的不断离开。公司若缺乏持续吸引并留住杰出员工、同时点燃他们工作热忱的本领，公司内部的活力无法得到补充，进而会使公司在竞争中处于下风，严重时甚至无法维系运营。
