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我国金融系统里，中小银行属于重要构成部分，在地方经济服务、普惠金融践行、城乡融合发展助力等方面，有着重要作用。中小银行完善公司治理、进行特色化经营以及促进内涵式发展，重要内容是建立健全激励约束机制。从经营发展实践来讲，中小银行兴衰成败和人才形成、集聚集密相关，薪酬激励机制在人才吸引、人才保留以及人才培养等方面，起着关键作用。
商业银行薪酬激励机制与员工绩效管理
有薪酬激励机制，商业银行属于资本密集型金融机构，其薪酬机制设计要严格依照《商业银行稳健薪酬监管指引》（以下简称《指引》）要求，还得与银行公司治理达成统一，并致力于战略目标推行、竞争力提高以及人才培育、风险控制等方面，以此保证短期激励跟长期激励相契合，薪酬水平跟风险成本调整后的经营业绩相匹配。根据监管规定，商业银行薪酬架构涵盖固定薪酬、可变薪酬以及福利性收入等，固定薪酬也就是基本薪酬，用以维持员工基本生活，是收入稳定的关键基础，其占比通常不超过商业银行薪酬总额的35%；可变薪酬主要是绩效薪酬以及中长期各类激励，与工作表现紧密关联，依据工作的数量、质量以及效率进行动态调整，推动员工为获取更高收入而努力提升工作成果，激发员工的竞争意识和创新能力；福利收入和一般企业相仿，除法定的五险一金外，还包含企业年金、补充医疗、疗休养等补充福利，这些福利能提升员工的归属感与忠诚度。实施薪酬激励机制时，商业银行要遵循原则，此原则是效率优先且兼顾公平，该原则包含两方面，一方面是外部要与同行业水平相近，另一方面是内部要与工作价值相匹配，如此便能充分发挥激励效能。
在职人员绩效开展，加以系统评判。当下，于国内范畴内的商业性质银行而言，通常情况下存在着构建起的融入如经济效益相关指标、风险把控相关指标以及社会责任相关指标等内容的绩效考查体系，凭借这样的体系来促使工作人员积极性以及创造性得以调动，能够有效地对在职人员行为予以引领，使其与银行业务发展导向达成一致，达成经营目标的分阶段落实，实现目标的逐步推进。员工绩效考核体系，已然成为现代商业银行管理的核心基础设施，其科学性，其完整性，将直接关乎银行的可持续发展能力，并且，伴随数字化转型的迅猛发展，绩效考核，也务必沿着数字化、智能化以及精细化的方向迭代，方可为商业银行的战略发展，提供更为强劲稳固的支撑力。比如说，杭州银行不断进行科技金融考核激励政策的调整，做出差异化的调整，针对存款、利润等规模指标，以及服务客户数、产品使用数等专项指标，改变权重占比，以此强化对重点客群和产品的支持；江苏银行把“组织融合”与“战略协同”当作目标，开展了总行职能部门的协同联动考核，进而提升部门间的协同意识。
当前中小银行员工绩效管理面临的问题和挑战
考核机制方面相关设计存有缺陷，依据《指引》规定要求，当下各商业银行的薪酬结构里，普遍是绩效薪酬占据的比例最大，其主要是按照当年经营业绩等考核得出的结果来予以确定，可是城商行在考核机制的设计上，依旧存在系统性的缺陷，其一，多半城商行沿袭传统银行组织架构，呈现出考核职能碎片化的特性比如，经营指标是由计财部又或是资负部来进行制定的，合规要求是由风控部予以监督的，员工考核是归人力部去负责的，这一种组织模式缺了主责部门，在面对日益复杂且变化不断的市场环境时暴露出了极其严重的滞后性，不能 efficiently地 make ready考核资源，妥当地 coordinate and handle好如业绩指标、风险合规、运营质效等等不同维度的考核冲突。其次，业绩考核指标容易忽略长期效益。三是评价体系主观性较强。特别是针对中后台等一类缺少直接业绩数据的员工，考核结果容易受到管理者个人偏好的左右，缺少客观的评价标准，“人情分”以及“平均主义”的现象依旧普遍存在，极大地削弱了考核的公正性，致使员工对考核结果怀有缺乏信任的情况，难以有效地发挥考核应有的作用。
过程化辅导欠缺 ，结果运用不力 。中小银行员工绩效管理 ，最终要达成总行战略目标 ，可现实是总行战略指标于基层执行时 “层层衰减 ” ，致使战略落地脱钩 。一种情况是设计与执行如同 “两张皮 ” 。总行发展战略目标随层级下沉分级 ，因缺少科学量化工具和适宜传导机制 ，使得设计执行脱轨 。拿某城商行战略指标当作例子来看，总行所设定的“贷款净增额”指标，于分行层面被简化成了“贷款新增额”，致使支行网点在执行进程里没有把到期还款的情形考虑进去，战略精髓没能获得有效的传导，这样一种逐级异化的分解方式，让基层员工没办法准确地构建起战略目标跟日常工作的逻辑关联，二是员工参与的程度不够。传统那种“自上而下”的指标下达模式，致使员工处于被动接受状况，某城商行的调研表明，超过60%的一线员工，对于所在机构当年的目标任务，认知是模糊的，仅有大约30%的员工，清楚本岗位的考核标准，员工对于绩效提升，缺乏内生动力以及明确目标。三是考核结果运用单一，虽说多数城商行强调考核结果与绩效薪酬、职级晋升以及培训资源挂钩，然而关联度还不够强，并且员工在日常工作生活当中感受并不明显，这削弱了激励约束效果。
技术应用欠佳，员工体验亦欠佳，在银行业数字化转型加速这个背景之下，城商行仍然存在数字化短板状况频出 ，技术赋能不足对员工绩效管理精细度形成制约状况凸显出迫切要求改变的重大问题 一是数据采质低劣功效降低表现突出 基层网点客户经理的表现业绩数值依旧停留较大倾向在借助人手开展填写或者凭借人为行为予以分配途径之状况 导致有关此类数据出现误差比率高并且存在表现为滞缓的时间效应 系统支撑之现实能力成为需要立刻急切解决的最为关键的难点问题 。二呢是智能分析工具处于缺位状态，多数机构现今仍在拿着Excel做数据汇总分析，仅仅是局限于事后的结果统计这块，实时监测的能力是很薄弱的，还欠缺对绩效趋势的预测分析以及系统诊断。三是缺少系统整合与协同，人力系统、财务系统、业务相关系统是没打通的，不同模块的应用系统相互割裂从而形成信息孤岛，这不但增加了运营成本，还常常致使业绩统计规则变得模糊，没办法统一起来。一是双向沟通渠道不顺畅，二是绩效面谈如同走过场，三是申诉流程并未起到实质作用，四是申诉在由被申诉者处理解释时，其独立性与合理性遭受质疑，致使非常多的员工认定现今的沟通渠道没办法有效地传递绩效改进需求，并且绝大多数的绩效申诉最终都没有达成实质上的后果，到头来员工绩效管理并没有构成健全有效的闭环 。
传统的运作模式难以去适配新生代员工所提出的需求，相较于传统那种基于职级来进行晋升的薪酬增长运作模式来说，新生代员工当中更多的人是青睐基于岗位价值以及个人贡献所产生推出的“技能变现”，有于一定的城商行以入行还不满三年并且在年龄方面处于1995年至2005年之间的群体当作调研进行其对象，在线上去开展其了调研，而从调研的结果可以显示出该城商行的新生代员工对于住房公积金、带薪休假等保健因素是更加重视的，这样的一种偏好特征从中折射出了“95后”“00后”员工群体对于“确定性保障”所产生的诉求。这种诉求源自生活成本压力一直居高不下，以及更加强调工作与生活平衡，还有个人价值实现等诸多因素，员工把薪酬绩效当作“价值交换”而非“终身承诺”。另外，新生代员工对传统福利的分配模式也发起了挑战，从“普惠式保障”转变为“价值激励”。其一，从资历导向转变为绩效导向，企业年金、补充医疗保险等长期福利标准要和个人贡献度关联，而不是单纯由行龄、职级来确定。二来是从平均分配转变至差异激励，新生代的员工更加认可高贡献以及高回报，福利待遇应当与业绩表现有着强烈关联。三则是从被动接受转换为主动配置，年轻的员工更期望能够获得福利选择的自主权，以此满足个性化需求。
城商行员工薪酬激励机制优化建议
中小银行员工激励机制的设计，是个系统性问题，并非单纯调整职工工资薪酬，要结合银行战略目标，结合业务产品，结合财务核算，结合绩效评估等维度，综合展开分析，系统进行梳理，方可制定出契合城商行发展的科学合理的激励约束机制。
强化这样一种激励的引擎机制，去构建起员工成长以及对应的回报机制。为了促使员工绩效管理的效用得以全面提升这种目的，城商行必然要对考核资源采取组合，切实解决考核管理在职能这一方面分布比较扩散这种状况，再就是所关联的协同联动机制存在缺不不完善的情况，还有监督指导所产生的效用显露得不够突出等一系列问题。其一，要对组织架构予以调整，设置起独立性质的考核管理工作主导机构，综合起来需考量宏观范畴的经济政策，外部环境方面的市场状况以及内部战略所需，进而制定出前后能够保持一致、具备稳定性的考核政策，协调并解决总行部室、分支机构所提出的诉求，将各单位相应的主体责任具体来落实巩固，充分发挥引导作用让各机构能够贯彻落实顶层所做出的决策规划以及发展构思。二是强化绩效考核跟薪酬分配的紧密关联，按照岗位特点合理设置绩效薪酬占比，前台业务岗可适当提升比例，后台支持岗维持适度比例，且严格依照绩效表现兑现薪酬，杜绝平均主义，同时要构建高效透明的绩效评估体系，让员工能够清楚感受到工作上的成就感，既能保证关键岗位的市场竞争力，又能激发员工的工作积极性。三是推动薪酬激励形式走向多元化，城商行能够针对重点业务领域，或针对行业前沿项目，设立专项奖励，设立产品奖励，设立战略绩效等补充激励，明确评选标准，明确规则，为员工实现自身价值给予平台，给予渠道，引导其在具备挑战性、有着创新性的关键领域收获突破，收获成长，并且把取得的工作成果同职业发展挂钩，同人才培养等挂钩，让员工切实感受企业的发展前景，解决激励的长短期平衡问题。
对过程管理加以落实，打造出战略落地所需要的传导链条啦。城商行实现高质量发展呀，其关键乃在于战略目标能否进行有效传导呢。城商行能够重点从三个方面入手呀，来强化过程化管理哟，以此确保战略目标能够精准穿透呢。其一呀，构建驻点辅导机制哦，由总行考核主管部门率先牵头呢，还要联合计财、业务、风控等相关部门呀，成立起联合指导组呢，每一个季度都要针对分行开展不少于5个工作日的实地辅导呀，依据分行的实际情况以及发展需求呀，有针对性地去指导分行完成目标分解工作呢，必要的时候呀，还能够借助咨询公司的力量哟首先，由总行面向不同岗位进而依据战略导向统一建构指标库，其次，要实行动态调控机制，再者，乃是立足执行反馈结合战略需继续补充更新，最后，于指标类别上架构必选，架构可选、还有架构内控合规等项指标，而且要完成从分行考核范畴从“问答题”向“填空题选择 ”的全新转变。。三是将目标传导的“最后一公里”予以贯通，针对网点客户经理、理财经理、柜面运营等不同岗位，差异化制定“一岗一表”模板，明确数据来源、填报口径以及统计规则等操作规范，借助集中宣讲、定点辅导、专班答疑等措施，强化政策宣导，用以提高各级员工对年度绩效目标的认识，充分发挥考核指挥棒的作用。
转变为数字化形式，构建起有效的沟通以及反馈机制。数字化的方式是提升过程化管理里质量与效率，达成员工个人业绩精确统计，达成有效的评估以及最大化激励，进一步强化考核的应用，帮助战略目标得以落地的关键助推。城市商业银行在促使绩效管理的数字化转变进程当中，应该留意以下三个范畴。一是要有勇气去做那种“难却正确”之事，哪怕处于科技资源受限情形下，仍是要全方位构建起绩效管理系统，该系统要求业绩管理条线统一，业绩应用全行统一，能为各级管理者以及员工给予“一站式”服务，涵盖任务管理、业绩统计、数据分析、考核评价，还有激励分配等方面，达成绩效考核与资源配置的紧密关联。二是构建动态双向反馈机制，绩效管理并非单向考核分配，要借助数字化平台搭建管理者与员工沟通渠道，以此实现业绩数据能立刻以可视化形式呈现，使员工可及时知晓个人绩效动态且具备交互功能，当中涵盖意见反馈、争议申诉以及改进建议等，还支持移动端访问，保证沟通反馈不受时空限制，进而形成“考核—反馈—改进”的良性循环。三是强化数字化能力培养，在进行系统建设之际，同步开展分层分类的数字化培训，针对管理人员，侧重数据分析以及决策支持应用方面的培训，针对一线员工，聚焦系统操作以及自助服务功能方面的培训，与此同时，明确数据采集、加工、存储以及应用的统一规则。
稳固保障根基，健全员工激励体制。新生代员工具有城商行未来发展所需的重要人才储备属性，薪酬偏好特性一定程度上体现其薪酬激励机制的优化趋向。中小银行要组建专业薪酬调研分析团队，围绕同行业薪酬水平定期更新薪酬数据库，围绕同地区薪酬水平定期更新薪酬数据库，调研范围要对标主流城商行，调研范围要参考国有银行，调研范围要参考股份制银行，调研范围要参考新兴金融机构，以此为基础开发薪酬竞争力指数模型，将区域房价指数纳入其中，将消费物价水平等指标纳入其中，设置一定的薪酬调整触发机制，确保薪酬水平始终在区域同业内具有较强的竞争力，降低员工流失率。此外，中小银行要建立科学的岗位价值评估机制，还要建立薪酬分配协同机制，避免简单依赖职务级别这一表层因素，避免简单依赖工作年限这一表层因素，要用合理的量化评估方法，构建包含专业知识维度的评估模型，构建包含价值创造维度的评估模型，构建包含责任边界维度的评估模型，构建包含工作强度维度的评估模型，基于岗位价值评估结果差异化设定相应的薪酬标准，保证不同岗位之间的薪酬差距与岗位价值相匹配，防止出现干多干少一个样这种不公平现象，防止出现干好干坏差不多这种不公平现象，以金融科技岗为例，金融科技岗需要有更高的门槛，并且金融科技岗需要有更高的专业技能，而且金融科技岗承担更大的责任，其薪酬标准应较大幅度高于普通柜员岗，还可以设置岗位津贴，可以设置技能津贴等，以激励员工不断提升专业技能，向更具价值的岗位流动，以普通柜员岗为例，普通柜员岗需要有一定的职责和规范，并且普通也拥有一定所需技能，其薪酬标准根据岗位价值评估结果而设定，以此来确保薪酬分配的合理性 。最后，中小银行应当持续完善除去一般薪酬收入以外的弹性福利体系，要充分借助企业的平台优势，从而让员工拥有更多的获得感以及更大的幸福感，像是进行职工疗休养规模的扩大，开展职工春秋游范围的拓展，搭建自选福利平台等，以此满足员工的个性化需求，达成工作与生活的良性循环。
作者系徽商银行党委组织部考核办主任、
人力资源部副总经理
