建筑行业经营活动中，关于项目管理，怎样更有效提高效益是企业持续运营的根本问题，业务拓展人员是企业项目承接与运作的关键角色，需要为其制定专门的薪酬制度，以此调动员工积极性、约束员工表现，并确保公司管理层的工作成果与企业整体战略目标保持一致。
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企业里谁是经营人员？
管理者，即为公司高层负责人，是董事会委派的执行者，全面负责公司的经营成果、当前运作及长远规划，并对整体发展产生决定性作用。通常情况下，管理层涵盖董事会成员、公司主要领导层、党组织负责人以及工会和监事会代表，这亦是日常语境中最普遍的理解，本文也将以此定义展开论述。
根据理论规范，施工单位需将薪资奖励和评定办法，针对管理层、操作层及党群人员与普通劳动者，逐一匹配，用以分辨各职位是否关联业务运作，从而制定出有区分的报酬与评估体系，旨在满足不同群体的驱动力，彰显企业以项目推进为重心的发展理念，契合组织的可持续发展目标。当前部分建筑公司体系规划中已包含薪酬与绩效的差异化方案，不过薪酬刺激措施在两方面尚未全面推行，首先是没有真正解决平均主义弊端，其次是对决策者、实施者、党群人员及普通劳动者在收益奖励和评估体系上缺乏清晰界定。
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薪酬激励指什么？
薪资意味着用金钱和实物来补偿公司里从事体力与脑力工作的人员所付出的努力。这种非金钱方面的回报，也可以视为更广泛的非财富性补偿，涵盖工作本身及其环境所赋予的各种条件，例如工作内容本身更富有趣味性、挑战性以及成就感，或者拥有良好的工作环境、合理的公司制度措施、员工普遍具备高水准能力以及和谐的人际互动氛围等，亦或是象征着特定的社会身份、荣誉感等一系列非物质层面的补偿要素。
薪资待遇的高低关键看公司经营状况和奖励分配方案，非金钱类的回报则主要来自企业价值观、发展方向等内在因素的吸收和释放。这两种方式对调动员工积极性同样关键，前者确保了当下工作的动力激发，后者则能在前者规划得当的情况下，为员工带来长期稳定的激励效果。两者相互融合有助于挽留公司中坚力量，确保管理者个人成长愿景同公司长远规划相吻合，携手前进，不断成长。
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如何设计经营人员的激励机制？
怎样为建筑公司员工制定专门奖励制度？总而言之，奖励的出发点在于满足个人期望。因此，可以参照薪资奖励的理论框架，讨论各种薪资体系在现实中的运作方式。
▌1. 从专项薪酬激励的主体来看
创新被视为企业家（经营人员）的核心职责和主要驱动力，是薪酬激励理论的关键观点。企业家渴望获取独特的经营收益，为此会主动革新既有生产模式，实施具有突破性的变革。这种勇于承担风险的行为，能够带来显著的额外回报。同时，这种能力与企业家自身的综合素质密切相关，尤其是有效调配和运用有限资源的能力。因此，能够清晰界定合格经营者的职责范围、内在品质，以及针对普通职员，制定经营类人员的特别薪资奖励制度时，需要明确应当将哪些方面作为考核评定的重点内容：就是资源整合调配才干、开拓意识、承担风险的魄力。
施工企业的整体运作方式，受到政策动向、社会背景、地方政府与业主关系、气候条件自然环境等多方面因素的制约，导致其经营行为和合同履行充满变数。为了保障当前建筑行业在冬季能够维持运营，必须选拔具备非凡胆识和开拓意识的业务骨干，制定专门的奖励机制，以此引导他们集中优势资源、勇于承担经营挑战、积极推动管理革新。
▌2. 从专项薪酬激励的目的与效果来看
管理学的驱动学说涵盖了多个学说,诸如马斯洛的需求分级学说,赫茨伯格的激励与保健学说,以及过程化的驱动学说,它包含期望学说和公平学说,还有驱动强化学说,该学说主张借助合理的驱动措施和惩戒手段,来提升员工的内在动力。
施工企业的管理层各岗位，要按照是否直接服务业务、以及围绕业务的紧密程度来划分，以此进行区分。针对负责生产、安全、技术、质量等核心业务的管理层和执行层人员，制定以提升管理成效和经济效益为目标的专项考核方案，综合运用定量和定性方法，参照公司整体发展目标的评估体系实施公正评价（职位等级越高，薪资中可变部分的比例越大），通过现金、企业股份、表彰等多种方式，有效激发其处理复杂业务的能力；对于负责党群、工会等非核心业务的人员，应侧重采用现金及荣誉表彰等形式进行专项奖励设计。
▌3. 从薪酬激励的手段来看
人力资本学说指出企业众多投入要素里包含人力资本和物质资本。经营人员能够自主管理自身人力资本的使用，因此在相关制度安排上不同于普通职员。管理人员的人力资源是能动性财富，怎样最充分地发挥个人能动性的财富用于公司经营制造，关键在于辅助的报酬制度能否激发管理者的热情和创新能力。核心诉求包括两个层面，其一是有偿劳动所得，其二是企业未分配利润，将两者有效融合，有助于实现组织进步与个人目标达成的一致，即便在信息不完全透明的情况下，也能提升公司财产的安全性，减少管理开销，促进企业未来盈利能力的增长。
施工企业中，对经营人员进行企业剩余价值激励的原因在于：
经营活动中潜藏风险和变数，严格监管必然导致管理开支增大，还会妨碍契约执行，必须辅以柔性的企业剩余价值驱动方式，方能实现目标明确的监管成效。
第二点，建筑公司里，"成果依靠管理实现"，关键的项目承接事务和作业流程的标准化、细致化处理，要求管理层成员不断主动地为提升公司收益贡献力量。这种合作经营方式因此能帮助公司维持运转，在规模上也会有一定表现，不过实现真正的规范化运作，加强细节管理，提高每个人创造的价值，必须依靠全体经营者的不断努力，深入参与项目运作，以自主经营为主，或者形成真正标准化的合作模式才有可能实现。把公司未利用的价值整合进奖励机制，目的是让公司成长和员工付出紧密关联起来，在公司的固定规章制度提供根本保障的前提下，充分调动管理层的主动性和创造性。
▌4. 从母公司对各级单位的管理来看
核心在于委托-代理学说，其一，从产权视角出发存在“团队生成学说”，主张各类生产资源应归属于具体参与劳动的个体，也就是实施市场要素的公正合理配置，对基层机构实施充分授权与强化激励；其二，委托方为有效约束代理方而设立奖惩并行的驱动机制，为防止信息不对称引发的管理分歧，借助约束性驱动，促使代理方与委托方的利益趋于一致，尽可能让两者的追求目标保持同步。这种学说十分适合用于建筑公司总部及其下辖的二级和三级机构运作。若这些下属单位已经具备一定的管理水平，就能够授予它们较大的自主权，让这些单位的企业经营成果和个人付出直接产生联系。
集团在拟定整体规划时，若要将其传达至各个分支部门，常常会遭遇信息传递不畅、管理层级繁杂、涉及范围广阔的问题。这种状况下，采用兼具奖惩措施的控制性推动手段，有助于让不同层级的任务方向和切身好处实现一致。分支部门为防止受罚机制被触发，会主动加强对其负责企业的经营运作和资金使用效能的合理管控。资产回收业务，要建立奖励和惩罚结合的机制，侧重奖励，惩罚作为底线，达不到标准就要施以惩罚，这样做是为了让双方都得到最大好处。
本文对各种薪酬驱动方式理论中的管理人员驱动要素、目标、方法以及下属机构的管理进行了基础性探讨，实际上，对于具有不同发展历程、环境特色、业务范围、战略目标等特征的公司，需要根据实际情况，探索符合自身条件的制度构建路径，在稳定中求发展、在传统中求创新、在相似中求差异，这才是建筑行业在困境中保持持续进步的关键策略。
审核丨蔡敏、付寒梅
