针对各位老板而言，咱们从事企业经营，其中极为令人头疼的问题之一，便是怎样去激励员工，特别是销售团队。而咱们最为常用的“武器”乃是——“高底薪加上高提成” 。
我们常常觉得，只要把钱给得足够到位，那么员工就会如同被注射了鸡血一般，朝着前方奋勇冲刺。然而实际情况往往是很残酷的：提成方案一经推出，在当时大家的情绪都极为激动，可是没过多长时间，团队又再次变得毫无生气。资历久的销冠开始凭借以往成果维持业绩，新加入的员工却长时间都无法成功开单。
你给的蜜糖，怎么就变成了养懒人的“毒药”？
我招了10个销冠，公司利润却被干成了负数
话又说回到我那位从事外贸工作的朋友老李，在其处于疯狂扩张阶段之时，为了能够吸引到人才，便给出了在整个行业当中极具竞争力的薪酬，具体是高底薪，加上提成且上不封顶 。
HR部门于招聘之际，同样是将这个视作最大的卖点。不久之后，数量众多的自称为“经验丰富”、“自带资源”的“销冠”加入到了公司之中。
老李那时心里简直乐开了花，认为集齐了这般众多的高手，业绩难道还不会迅速飞升吗？然而最终的结果又是怎样的呢？
这一群被称作“销冠”的人，入职以后，并未如同预先所期望的那般，于工作领域大展拳脚、势不可挡。他们每日都准时地上下班，身处办公室之中，看上去也显得异常忙碌，然而，却始终无法成功促成交易、达成订单。老李前去询问究竟，所获取的回应始终都是：“客户正处于跟进的进程当中”、“价格尚在谈判的阶段以内”、“样品此刻正处于运输的路途之上”。总而言之，最终就是没有任何实质性的成果出现。
更糟糕的是，公司原本存在的那几个老业务员，发现新来的同事们拿着高额底薪，而自己费尽心力去维护老客户，收入差距却并不显著，于是心里也渐渐地开始失衡，工作的积极性也随之降低了。
老李所在的公司，就这样陷入了一种恶性循环，新人无法开出订单，却拿着高额底薪消耗了公司的资金流动；老人心中怀有怨气，工作的动力明显不足。团队表面上看起来十分庞大，然而真正能够创造利润的人员却少之又少。公司每月发放出去的工资以及提成，是一笔数额巨大的款项，可是销售额却没有任何起色，利润更是呈直线下降趋势，最终转变为负数。
老李心里想不明白，他确实给出了激励，那激励是市场上堪称最好的，可何以换来的却是这般一个结果呢？
高底薪+高提成，不是激励，是“管理鸦片”
究竟是为何，老李所采用的“重金激励”竟然会出现失灵的状况呢？原因在于，像是那种“底薪+提成”这般看起来好像十分完美的传统薪酬模式，其自身实际上是存在着那种会带来致命后果的缺陷的。它宛如一种被称作“管理鸦片”的东西，在短时期之内能够让你察觉到兴奋的地方，然而要是长期这样像吸食鸦片一样依赖它，只会缓缓地对公司的机体逐步进行侵蚀，最终造成不良影响。
缺陷一：它只激励“结果”，不管理过程和价值。
提成制的核心是“按销售额/利润提成”。
它造成业务员仅关注那些“短、平、快”的订单，对于那些需长期跟进的，且前期投入大的潜力客户，他们常常毫没耐心。
更何况存在这样的情形，即为了能够实现交易，他们极有可能会毫无顾忌成本地去降低价格，进而对公司利润造成损害；又或者只是一味地专注于开发新的客户，而对于老客户的维护以及服务采取敷衍塞责的态度。究其原因在于，这些于“过程”当中所做出的努力以及“长期价值”的创造，在提成表之上是呈现不出来的。
缺陷二：它制造了利益冲突，而非利益共同体。
在采取提成制的情形下，每一位业务员均是一个类似“个体户”的存在，他们仅仅关注自身那一小块特定的工作范围。
团队一起合作？那是根本不存在的事儿。把客户所能提供的各种资源去分享？连门的边儿都摸不着。甚至还会有那种为了争抢订单，从而相互去拆对方台的恶劣性事件发生。各个部门之间同样界限非常清晰，做销售的嫌弃搞生产的交货期限特别慢，搞生产的抱怨做销售的承接的全都是紧急订单、困难订单。所有人的目标并非是“怎样可以让公司发展得更好”，而是“怎样能够让我所获得的提成数量更多”。
缺陷三：它带来了巨大的管理惰性和成本风险。
不少老板觉得，“底薪+提成”是最为省心的管理形式，定好相关数字，让员工自行去跑就行。这实际上是最大程度的管理懒政！
任由过程监督被放弃，员工能力培养遭搁置，团队文化建设被忽视。与此同时，在市场下行之际或者新人处于试用期阶段时，过高底薪模式往往会给公司带去巨大的现金流方面的压力 。恰似老李那般，养着一众不产出订单的“因高薪而存在的业务员”，最终活生生地被拖至垮塌的境地 。
所以，你瞧，“底薪 + 提成”这般模式，不但没有将问题给解决掉，反倒制造出了更多的问题。它致使员工变成眼光短浅之人，它使得团队变得自私自利，它让管理变得虚无缥缈。
王总的困惑：月月发提成，为何一线就是没动力？
有一个制造业的例子，我们来看看。王总是一家中型五金制品厂的老板，他的工厂主要是给一些大型品牌做代工的。为了激励生产主管，王总自行设计了一套他觉得颇为科学的“绩效工资”方案呢，每个月是依据车间的“产量”以及“产值”去计算绩效奖金哒。
开始之时，成效迅速呈现，各个车间生产的数量均有所增长。然而，没过多久的时间，问题便随之出现了。
最开始的时候，质量方面的问题频繁地发生。那些主管人员，为了去追求产量，不顾一切地催促工人们，要求加快工作的速度，如此一来，就如同萝卜长得快了却不洗泥一样，产品的一次合格比率直接地下降了，客户的投诉以及退货的比率急剧地飙升。公司因为返工以及赔偿这些事情，付出了非常巨大的代价。
其次，成本方面的意识相当稀薄。主管们对于材料损耗，对于水电费用，呈现出一种漠不关心的状态 ，原因在于这些都不在他们的考核范围之中。只要产量得以提升，奖金便能够到手。最终，工厂的生产成本一直处于高位而难以降低 。
最后，团队协作糟糕透顶。前道工序的班组只顾着自己匆匆赶工，将大量半成品丢给后道工序，全然不顾他人做起来是否困难。班组之间为了争取容易做的订单，为了争抢设备资源，每日都争吵不断 。
王总满心疑惑，他原本是打算鼓舞众人多投入工作，为何最终却演变成了这般状况，即产量增多了，质量却降低了，成本提高了，人心也离散了。
深层次的缘由在于，他所采用的那套仅仅以“产值”作为考核内容的单一激励模式，存在着片面性，是不完整的，这种模式使得主管们出现了“错误行为”。
告别大锅饭：用对模式，才能让员工为自己的收入拼命！
对于如何去破解这个处于困境的局面呢，你是需要的，是那一套更加具备科学性、更加呈现全面性的薪酬绩效模式，它所关注的，不仅仅是结果，而且更是价值；它所激励的，不仅仅是个人，而且更是协同团队。而这套模式，便是KSF（关键成功因子薪酬模式） 。
KSF的关键之处在于，把员工薪酬同其所在岗位最为要紧的6至8个价值指标（KSF）关联，其中每一个指标既关联着他的薪水，又关联着公司的盈利 。员工不再只是简单地“获取提成”，而是借助提升这些核心指标，为自身“赚取薪资”。
我们还用外贸业务员的岗位来举例，如何设计他的KSF方案？
针对岗位价值进行分析，先去问自己一个问题，那就是，身为一个优秀的外贸业务员，到底应该在哪些方面为公司创造价值呢 ？
他得可以赚到钱，也就是毛利额，他得能够迅速回款，即回款率，他得能够开发出新客户，就是新客户开发数，他得能够维护好老客户，即老客户复购率，他得能够控制住成本，也就是费用率，他得能够实现成长，并且能够做到协作，也就是团队协作/培训分享。
对六个指标，分别去设定一个平衡点，也就是历史平均水平或者老板的基本要求，进而设定平衡点以及激励规则 。
毛利数额方面，存在这样一种情况，平衡点为每月10万，要是超过了10万，每多出1000元，就会奖励20元工资，倘若低于10万，每少1000元，就会少发10元工资。
回款率呈现这样一种情况，平衡点处于95%，每当使其提升1%的时候，就奖励50元，每当使其降低1%的时候，就要少发30元。
新客户开发数量方面，存在着这样一个平衡点，即每月达2个，要是每多开发出1个，便会奖励200元，顺着这样予以类推 。
原先固定的“高底薪”被打散，分配至这6 - 8个KSF指标之中，这便是工资结构的重塑。员工最终的收入，是由较低的保障底薪与KSF增值部分共同构成的 。
解决方案：一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职超过3个月：业绩平衡点是低值，像是20万每月，主要留意过程考核指标，如访问量、跟踪量，还有考核分值等，设置小额奖励 。
2）入职超过6个月：业绩平衡点是中值（像每月40万那样），重点留意效果性指标，诸如毛利、回款、培训考核等，奖励力度偏于中间值 。
步入职场达到一年以上这般时长的情况之下，业绩平衡点呈现为常规的数值，举例来说，能够设定成每个月五十万元这样的额度，着重关注点在于毛利，回款这一方面，培训考核等相关事项，奖励制度同样是常规的数值 。
一，有这样一种情况，被称为高级业务员，二，其条件为一年平均起来的业绩要跑到500万往上，三，达成此条件后，到第二年能够实现升级成为高级业务员，四，升级之后薪酬会有所增加，幅度在20%至30%之间，五，并且还设有高值奖励制度 。
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
那种被称作高级业务员的人能够升级为业务经理，而担任业务经理的人会针对其手下的人运用各异的业绩平衡点，并且级别性的薪酬也会进一步地得到提高 。
对于业务员而言，若其年均业绩能够达到500万之上，那么此业务员就均会存有成为业务经理的一类机会，这是业务经理所规定的 。
二）高级业务经理，一年之中，团队人均业绩达成500万以上，此不涵盖本人业绩，到了第二年，得以晋升为高级经理，可享受更高的提成分配 。
注解：这样的途径是搭建于提成的根基之上的，在年终奖之际能够额外奖励表现出色的职工。每一年的奖励分作三年发放完毕，要是员工离职了，那就不会再发放奖金了。
面对处于不同阶段的业务员，其工作内容存在差异，提成比例也不一样，指标同样各不相同，那么怎样去制定才能够更具效果呢？
入职时长超过3个月，处于培训成长期，业绩平衡点是低值，像那种每月10万，重点注重过程性指标含跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等，奖励力度是小值，安排些过程性工作至其，一方面助其熟悉业务流程，另一方面使其增加自身产值收入，以此实现激励并留住新员工 。
（2）要是入职超过6个月，那么业绩平衡点就是处于中间的值，就像20万每个月这个样子，主要去关注那些具有实在成效的指标，像是毛利额、回款率、培训考核之类的，奖励力度同样是处于中间的值。
3）入职超出一年：业绩平衡点是常规数值（像30万每月这样），主要着重于效果性指标（例如：毛利额、回款率、培训考核之类），奖励力度为常规数值。
4）高级业务员，一年之中平均业绩能够达到500万以上，到了次年就会自动升级成为高级业务员，KSF薪酬增长幅度在20%至30%，奖励力度处于高值。
看到了吗？在KSF模式下：
要是针对王总所拥有的工厂，生产主管的 KSF 能够被设计成为，产值这一关键指标，一次合格率这一关键指标，订单准时交付率这一关键指标，材料损耗率这一关键指标，安全生产事故数这一关键指标，还有班组员工流失率等关键指标 。假如成了这样的情形，那么主管们在去追求生产产量的时候，就会牢牢地盯住产品质量、成本以及团队稳定性，这是由于任何一个方面存在的缺陷，都会对他的收入产生直接的影响。
总结
老板们，天底下不存在绝对毫无瑕疵的薪酬模式，然而必定存在比“底薪再加上提成”要好出许多倍的模式。在当下这个注重精细管理的时代，我们绝对得摒弃掉那种粗放型的、仅仅只看重结果的激励方式！
要记好，一套出色的薪酬制度，并非单纯地做分钱这事，通过进行分钱这个行为，去界定价值、传送导向、塑造行为 。
从当下时日开始，查核一番你的薪资给付规划。这个规划，是在促使员工如同“个体户”那般各自为营自行争斗，还是在指引他们仿若“合伙人”那样为了共同的目标去拼搏奋进呢？
要是你的答案属于前者，那么，此刻就该运用KSF这般的科学工具，给你的组织开展一场深刻的“薪酬革命”。这并非仅仅是为了留住人才，更是为了使你在激烈的市场竞争里，具备持续增长的核心动力。
上面所提到的那些问题，其根源常常并非存在于员工身上，而是在于机制方面。要是您已然察觉到了这一层面，并且寻觅一种“能够促使员工为自己展开工作”的系统性办法。在主页发送信息写：“绩效”这两个字，会为您单独进行发送。
我们针对此准备了一份，内部专门使用的薪酬绩效内部合伙人的学习视频以及资料，其直接指向最为关键之处，能够助力你这边涉及企业的绩效飞轮哟。
